Forord

Sammendrag

Omfanget av statlig tilsyn holder seg relativt stabilt over tid, men kommunene opplever tidsbruken ved tilsyn som en belastning 

Kommunene er generelt fornøyde med hvordan statlige tilsyn blir gjennomført, og ser tilsyn som et viktig virkemiddel for bedre kommunale tjenester 

Statens tilsynsvirksomhet er mer koordinert, samtidig er det rom for forbedringer

1. Innledning

1.1 Bakgrunn og problemstillinger

1.1.1 DFØ skal følge utviklingstrekkene i statlig tilsyn med kommunene

1.1.2 Omfang, styring, samordning og nytte av statens tilsyn er undersøkt

Problemstilling 1: Hva er omfanget av statlig tilsyn?

Problemstilling 2: Hvordan styres og samordnes statens tilsyn med kommunene? 

Problemstilling 3: Hvordan planlegges og gjennomføres statlige tilsyn?

Problemstilling 4: Hvordan oppleves nytten og relevansen av statlige tilsyn?

1.2 Metodisk design og datagrunnlag

1.2.1 Dokumentanalyse, nøkkeltall og statistikk

1.2.2 Spørreundersøkelser til kommunene og statsforvalterne

Utvalg

Nærmere om kommuneundersøkelsen, svarprosent og svarfordeling

Nærmere om statsforvalterundersøkelsen, svarprosent og svarfordeling

1.2.3 Intervjuer med tilsynsmyndigheter, statsforvaltere og kommuner

1.2.4 Referansegruppe

1.3 Leseveiledning

Fotnoter

3. Hva er omfanget av statlig tilsyn med kommunene?

3.1 Lite endring i antall lover, men utvidet hjemmelsgrunnlag på noen områder

3.2 Omfanget av tilsyn varierer fra år til år, men øker ikke vesentlig over tid

3.2.1 Antall tilsyn øker på enkelte lovområder og synker på andre

3.2.2 Endringer i forholdet mellom ulike typer tilsyn

3.2.3 Omfanget av tilsyn påvirkes av ressurssituasjonen og andre prioriteringer

3.2.4 Kommunene og statsforvalterne har ulike oppfatninger om omfanget av tilsyn

3.2.5 En høy andel i kommunene opplever tidsbruken ved tilsyn som en belastning

Fotnoter

4. Hvilke erfaringer har kommunene med statlig tilsyn?

4.1 Kommunene er fornøyd med gjennomføringen av tilsyn

4.2 Dokumentasjonsinnhenting tar mye tid, men kommunene har god dialog om hva som kreves

4.3 De færreste vil bruke klageadgangen, selv om flere mener staten ber om for mange opplysninger

4.4 Kommunene er stort sett enige med statsforvalteren om tolkning av regelverk

4.5 Tilsyns- og veiledningsrollen utfyller hverandre, og tilsynsmyndighetene håndterer skillet godt

Fotnoter

5. Hva er nytten av et statlig tilsyn?

5.1 Tilsyn ses som et viktig virkemiddel for bedre kommunale tjenester

5.2 Statforvalterens egeninitierte tilsyn oppleves som mest nyttige

5.3 Tilsyn bidrar til bedre regeletterlevelse, men andre aktiviteter kan også bidra

5.4 Veiledning ses som et stadig mer nyttig virkemiddel for regeletterlevelse

5.5 Læringsaktiviteter øker nytten av tilsyn

5.6 Statsforvalterne formidler kunnskap fra tilsyn ut til kommunene

Fotnoter

6. Hva kjennetegner styringen av statlig tilsyn?

6.1 Mer risikobasert tilnærming i styringen

6.1.1 Nasjonale tilsynsmyndigheter gjennomfører overordnede risikovurderinger

6.1.2 Statsforvalteren gjennomfører egne risikoanalyser som grunnlag for tilsyn

6.2 Nasjonale tilsynsmyndigheters styring begrenser i liten grad statsforvalterens tilsyn

6.2.1 Lite begrensninger i lov og regelverk og overordnede krav

6.2.2 Større frihet i metodebruk

Fotnoter

7. Hva er erfaringene med samordningen av statlig tilsyn?

7.1 Statsforvalterne har etablert møtearenaer for samordning internt og eksternt

7.2 Tilsynskalenderen legger bedre til rette for samordning av statlig tilsyn

7.3 Statsforvalterne opplever i større grad enn kommunene at tilsyn er godt nok samordnet i tid

7.4 Statsforvalterne er mer informert om og tar hensyn til forvaltningsrevisjonene

7.4.1 Dialogen med kontrollutvalgene er god, men det er rom for forbedringer

7.4.2 Statsforvalterne tar mer hensyn til relevante forvaltningsrevisjoner

7.5 Ulik begrepsbruk og metodikk oppleves som et begrenset problem

7.6 Utfordringer i samordningen av statens tilsyn

7.6.1 Samordning kan også gi utilsiktede virkninger

7.6.2 Tverrfaglige tilsyn foregår i begrenset omfang

7.6.3 Felles tilsyn er krevende, og der prioritering gjennom fellesoppdrag er en fordel

7.6.4 Forventninger om mer tverrfaglige tilsyn framover

7.7 Nasjonal samordningsarena fungerer, men kan legge til rette for mer strategisk diskusjoner

Fotnoter

8. Analyse og vurderinger

8.1 Flere positive utviklingstrekk er forsterket i løpet av de fire siste årene

8.1.1 Kommunene har en positiv holdning til statlig tilsyn, og ser at det gir bedre regeletterlevelse og tjenestekvalitet

8.1.2 Styringen av statens tilsyn er mindre detaljert, med større handlingsrom for statsforvalteren

8.1.3 Flere tiltak bidrar positivt til statsforvalterens samordning av tilsyn

8.2 Noen områder krever fortsatt oppmerksomhet

8.2.1 Selv om omfanget av tilsyn er relativt stabilt, opplever kommunene tidsbruken som en belastning

8.2.2 Dokumentasjonsinnhenting er fortsatt krevende

8.2.3 Dialogen mellom statlige tilsynsmyndigheter og kontrollutvalgssekretariatene kan bli bedre

8.2.4 Tilsynskalenderen er et godt verktøy, men bruken bør øke

8.3 Utfordringer og utviklingsmuligheter i samordningen av statlig tilsyn

8.3.1 Stor grad av informasjonsdeling

8.3.2 På vei til å utvikle felles problem- og løsningsforståelse

8.3.3 Behov for prioritering og vilje til samarbeid

8.3.4 Fortsatt lite felles tilsyn

8.4 Hvordan kan statlige tilsyn møte kommunenes utfordringer mer effektivt?

8.4.1 Behov for å tenke annerledes om bruken av statlig tilsyn?

8.4.2 Hvordan kan tilsyn videreutvikles i kombinasjon med andre virkemidler?

8.4.3 Kan kunnskap fra tilsyn brukes mer systematisk?

8.4.4 Er det behov for å tenke mer differensiert om tilsyn overfor ulike kommuner?

8.5 Er målet om at "antall tilsyn ikke skal øke" et godt og treffsikkert mål?

Fotnoter

9. Oppsummering av mulige oppfølgingspunkter

Litteratur

Vedlegg 1 Krav i styrende dokumenter 2023

Fotnoter

Vedlegg 2 Utviklingen i antall tilsyn

Samlet oversikt over utviklingen i antall tilsyn 2020-2023

Antall tilsyn for hvert lovområde 2016-2023

Opplæringsloven

Barnehageloven

Barnevernsloven

Sosialtjenesteloven

Helse- og omsorgstjenesteloven

Folkehelseloven

Helseberedskapsloven

Introduksjonsloven og integreringsloven

Krisesenterloven

Brann- og eksplosjonsvernloven  

Sivilbeskyttelsesloven

Produktkontroll loven

El-tilsynsloven

Arbeidsmiljøloven  

Arkivloven

Personopplysningsloven  

Universell utforming

Matrikkelloven

Havne- og farvannsloven

Matloven – plantevernforskriften

Forurensningsloven

Fotnoter

Vedlegg 3 Styringskrav fra nasjonale tilsynsmyndigheter

Vedlegg 4 Oversikt over veiledere og metodehåndbøker

Vedlegg 5 Svarfordelinger

Fotnoter

Vedlegg 6 Spørreskjemaer

Forord

Sammendrag

Små og mellomstore virksomheter står for om lag en femtedel av IKT-konsulentbruk i staten og andelen er synkende.

Små og mellomstore virksomheter kjøper IKT-konsulenttjenester til utvikling, drift og sikkerhet

Spisskompetanse og senior IKT-kompetanse er vanskelig å rekruttere

Små og mellomstore virksomheter verdsetter fleksibilitet og spisskompetanse ved kjøp av IKT-konsulenttjenester

Mellomstore virksomheter kan redusere noe av sin IKT-konsulentbruk, mens små har behov for støtte

En eventuell utredning av tiltak for å redusere IKT konsulentbruk må ivareta ulike hensyn

1. Innledning

1.1 Bakgrunn

1.2 Mandat for oppdraget

1.3 Avgrensninger

1.4 Sentrale problemstillinger

Problemstilling 1 – Hva kjennetegner IKT-konsulentbruken blant små og mellomstore virksomheter?

Problemstilling 2 – Hvor tilfredse er virksomhetene med dagens bruk av konsulenttjenester?

Problemstilling 3 - Hvordan arbeider virksomhetene med å effektivisere konsulentbruken?

1.5 Metode og datainnsamling

Fotnoter

2. IKT-konsulentbruk avhenger av kompetanse og kapasitet

2.1 Ulikt behov for IKT-konsulenttjenester

2.1.1 Små og mellomstore virksomheters andel av IKT-konsulentutgifter har gått ned

2.1.2 Små virksomheter har behov for andre IKT-konsulenttjenester enn mellomstore

2.1.3 Mellomstore virksomheter ivaretar i større grad IKT-funksjoner selv

2.2 Tilstrekkelig IKT-kompetanse er en utfordring

2.2.1 Seks av ti små og åtte av ti mellomstore virksomheter sliter med rekruttering av IKT-kompetanse

Små virksomheter har oftere lite eller ingen formell IKT-kompetanse

Senior IKT-roller er strategisk viktig og vanskelig å rekruttere

2.2.2 Særlig behov for kompetanse knyttet til IKT-utvikling, skytjenester, sikkerhet mm.

Kompetanse på skytjenester er etterspurt

Kompetanse på IKT-sikkerhet er etterspurt

2.3 Et flertall av virksomhetene mener dagens kjøp av IKT-konsulenttjenester er hensiktsmessig

3. Mulige alternativ til kjøp av IKT-konsulenttjenester

3.1 Særlig mellomstore virksomheter oppgir at de har et potensial for redusert konsulentbruk

3.2 Virksomhetene har mest tro på økt økonomisk handlingsrom, intern styring og nye tiltak

3.3 Små virksomheter ønsker seg mer støtte og rådgivning

3.3.1 Behov for statlig fellestjeneste på områder som IKT drift, IKT sikkerhet, backup og lagring?

3.3.2 Behov for en IKT-rådgivningstjeneste for IKT-drift og sikkerhet

3.3.3 Behov for flere og bedre rammeavtaler knyttet til IKT-løsninger og kompetanse

4. Refleksjoner om veien videre

Fotnoter

5. Referanser

5.1 Statistikk

Vedlegg 1: Metode og datagrunnlag

Bruk av begreper

IKT-drift og utvikling

Fellestjenester og -løsninger

Konsulenttjenester

Statistikk og utgifter fra statsregnskapet

Statsregnskapet.no

SSBs statistikkbank om digitalisering og IKT i offentlig sektor

Intervju av små og mellomstore statlige virksomheter

Spørreundersøkelse av små og mellomstore statlige virksomheter

Fotnoter

1. Om forvaltning av økonomiregelverket

Om DFØ

Om denne rapporten

2. Tiltak og erfaringer

Regelverksutvikling i 2023

3. Henvendelser fra statlige virksomheter

4. Unntakssøknader

5. Tolkningsuttalelser

6. Riksrevisjonens Dokument 1

Om Riksrevisjonens Dokument 1 (2023-2024)

Dialog med Riksrevisjonen om regelverket

7. Strategisk viktige enkeltoppgaver i 2024

Fortsette med veilednings- og informasjonsarbeid

Ferdigstille påbegynt regelverksarbeid

Hjelpe virksomheter med å ta i bruk statlige regnskapsstandarder

Vurdere behov for endringer i rundskriv

Sammendrag

1. Innledning

1.1 Bakgrunn og formål

1.2 Datagrunnlag og metode

1.2.1 Vi bruker statistikk fra SSB og informasjon fra egne kartlegginger

1.2.2 Vi justerer for omorganiseringer

Fotnoter

2. Utviklingen i antall arbeidsforhold i statsforvaltningen

2.1 Siden 2022 har statsforvaltningen økt med 578 arbeidsforhold

2.2 Omorganiseringer har ført til 39 arbeidsforhold inn i statsforvaltningen

2.3 Økt antall arbeidsforhold i departementer og underliggende virksomheter

2.4 Veksten i statsforvaltningen er lavere enn den generelle sysselsettingsveksten

Fotnoter

3. Forskjeller mellom departementsområdene

3.1 Kunnskapsområdet har flest arbeidsforhold

3.2 Antall arbeidsforhold økte i 9 av 16 departementsområder

4. Årsaker til endringer

4.1 Vakanser og naturlige svigninger er viktigste årsak til endringer

Årsaker til økning i antall arbeidsforhold

Årsaker til reduksjon i antall arbeidsforhold

4.2 Forsvaret, UiO og Politiet har økt mest

4.3 NAV, FHI og Skattetaten har størst nedgang

5. Betydningen av koronapandemien

5.1 Nedgang i arbeidsforhold i etterkant av pandemien

6. Kommunikasjonsansatte i statsforvaltningen

6.1 Kommunikasjonsansatte utgjør om lag 1 prosent av alle arbeidsforhold i statsforvaltningen i perioden 2016 til 2023

6.2 Flesteparten arbeider i den sentrale kommunikasjonsenheten

7. Geografi og sentralitet

7.1 Tre av fire ansatte i statsforvaltningen jobber utenfor Oslo

7.2 Nedgang i mellomsentrale kommuner

7.3 Utvikling for virksomheter underlagt retningslinjer for lokalisering av statlige arbeidsplasser

Forord

Sammendrag

Våre anbefalinger kan oppsummeres som følger:

1. Innledning

1.1 Bakgrunn

1.2 Mål og mandat

1.3 Innfallsvinkel og avgrensninger

Organisering av tilsynsfunksjonen:

Organisering av akkrediteringsfunksjonen

Organisering av klageordningen:

Finansieringsmodeller

1.4 Metode

1.5 Leseveiledning

Ordliste

Fotnoter

2. KI-forordningen og håndhevingsstruktur

2.1 Kort om KI-forordningen

2.2 Håndheving av KI-forordningen

Den første delen gjelder utvikling av KI-produkter som skal slippes på EUs indremarked

Den andre delen gjelder overvåking av KI-produkter på markedet

2.3 Krav med betydning for utpekingen av myndigheter som skal håndheve KI-forordningen

Krav til uavhengighet

Krav til kompetanse

Krav om sandkasse

«Notifying authority» og markedsovervåkningsmyndighet kan plasseres i samme organ

«Notified bodies» som direkte utpekes i KI-forordningen og «notifying authorities» kan ikke plasseres i samme organ

Fotnoter

3. Organisering av KI-forvaltnings-apparatet i andre EU-/EØS-land

Fotnoter

4. Tilsyn med KI-forordningen

4.1 Tilsyn som forvaltningsfunksjon

Generelt om organisering av forvaltningsoppgaver

Tilsyn kan sees som en av statsforvaltningens hovedfunksjoner

4.2 Spesielt om premisser i KI-forordningen

4.2.1 Ulike typer KI-kompetanse er en utfordring

4.2.2 Mulige oppgaver for rollen som kontaktpunkt og koordinerende markedsovervåkningsmyndighet

4.2.3 Mange av dagens tilsynsorganer vil få utvidet ansvar

Minst 12 av dagens tilsyn vil få utvidet ansvar etter KI-forordningen

Både tilsynsorganer og tilsynsobjekter vil ha stort behov for støtte og veiledning

Er det behov for et uavhengig fagråd?

4.3 Drøfting av mulig koordinerende markedsovervåkningsmyndighet

4.3.1 Nytt organ som koordinerende markedsovervåkningsmyndighet

Etablering av et nytt organ åpner for skreddersøm

Grad av uavhengighet kan tilpasses kravene i forordningen – og etablert praksis

Et nytt organ vil kunne få en klar og entydig rolle

Svært utfordrende å rekruttere nødvendig kompetanse på kort sikt, gitt stor usikkerhet om behov og omfang

Det tar tid og er kostnadskrevende å etablere og bygge opp en helt ny virksomhet

Stor usikkerhet om oppgaveomfang og kompetansesammensetning gjør alternativet krevende å gjennomføre, men det vil være fleksibelt mht. nye oppgaver

Oppsummert: Et nytt organ er en formålseffektiv løsning, men det er knyttet stor usikkerhet til kompetansesammensetning, tidsløp og kostnader

4.3.2 Datatilsynet som koordinerende markedsovervåkningsmyndighet

Datatilsynet vil kunne erfare motsetning mellom formålet knyttet til personvern-lovgivningen og formålet med KI-forordningen

Datatilsynet har en lovfestet uavhengighet i personvernsaker, men må ikke ha det i KI-sammenheng

Flere er skeptiske til Datatilsynet som koordinerende markedsovervåkningsmyndighet

Datatilsynet har mye juridisk kompetanse og tilsynserfaring, spesielt på personvern og databehandling, men mer begrenset KI-kompetanse og erfaring med produkttilsyn

For en relativt liten organisasjon med begrensede ressurser vil KI-oppgaver kreve tilleggsressurser

Oppsummert: Til tross for mye og god kompetanse vil Datatilsynets personvernrolle utfordre tilliten til tilsynet som en nøytral markedsovervåkningsmyndighet

4.3.3 Digdir som koordinerende markedsovervåkningsmyndighet

Digdirs pådriverrolle knyttet til digitalisering, innovasjon og effektivitet er i overensstemmelse med hovedformålet for KI-forordningen

Digdir er underlagt politisk styring

Digdirs rolle som felleskomponentleverandør kan komme i konflikt med rollen som et sterkt og troverdig tilsynsorgan

Digdir har mye informasjons- og veiledningskompetanse, men lite praktisk tilsynskompetanse – med noen unntak

Nye oppgaver vil kreve ekstra ressurser

Digdir har en fleksibel organisering som gjør det mulig å flytte kompetanse på relativt kort varsel

Oppsummert: Digdir har mye relevant KI-kompetanse, men det er ikke en tilsynsetat, og noen av Digdirs øvrige roller kan medføre interessekonflikt

4.3.4 Nkom som koordinerende markedsovervåkingsmyndighet

Nkoms primære formål er å sikre innovasjon og god konkurranse på ekom-området, inklusive trygg og sikker bruk av internett

Nkom er underlagt politisk styring

Nkom har ulike roller uten at de synes å medføre større rollekonflikter

Nkom er et produktsikkerhetstilsyn med mye teknologisk, juridisk og standardiserings-kompetanse, men med mindre tverrsektoriell og veiledningskompetanse

Gebyrfinansiering av KI-tilsyn kan utfordre likebehandling

Mange nye oppgaver parallelt kan utfordre Nkoms kapasitet

Oppsummert: Nkoms store styrke er deres erfaring med og kompetanse på produkttilsyn med digitale tjenester og produkter

4.4 Anbefalt organisering - koordinerende markedsovervåkningsmyndighet

4.4.1 Valgt løsning bør vurderes på nytt når det er høstet mer erfaring

Umodenhet og usikkerhet gjør det vanskelig å gi klare anbefalinger

I våre anbefalinger ser vi tilsynsfunksjonen som den mest sentrale oppgaven

Lokalisering av nye statlige arbeidsplasser må utredes og vurderes

4.4.2 Etablering av et nytt organ frarådes

4.4.3 Kontaktpunkt- og koordineringsrollen bør legges til Nkom

4.4.4 Veiledning og informasjon om KI-forordningen er særlig viktig de første årene

Nkom, Digdir og Datatilsynet bør få i oppgave å samarbeide om informasjon og veiledning om KI og KI-forordningen

Samarbeidet bør omfatte etablering og drift av en regulatorisk sandkasse

Det bør etableres et brukerråd knyttet til informasjons- og veiledningsfunksjonen

De tre virksomhetene bør få i oppgave å foreslå hvordan det konkrete samarbeidet bør organiseres, koordineres og ressurssettes

Fotnoter

5. Akkrediteringsfunksjonen

5.1 Generelt om akkreditering

5.2 Spesielt om akkreditering etter KI-forordningen

5.3 Anbefalt organisering - akkreditering

Fotnoter

6. Klagebehandling

6.1 Krav til organisering

Krav om totrinnsbehandling legger føringer for organisering av klagebehandling

Implementering av nye EU-regelverk tilsier ofte etablering av klagenemnd

Horisontalt: Klagebehandling sentralt eller desentralt

Vertikalt: overordnet organ eller klagenemnd

6.2 Anbefalt organisering - klagebehandling

7. Kostnader med budsjettvirkning

7.1 Kostnader for forvaltningsapparatet på kort og lang sikt

7.2 Vurdering av økonomiske og administrative konsekvenser

Fotnoter

Litteraturliste

Vedlegg 1: Datainnsamling og metode

Dokumentstudier

Intervjuer

Andre datakilder

Svakheter og begrensinger i datagrunnlaget

Fotnoter

Vedlegg 2: Beskrivelse og analyse av utvalgte deler av KI-forordningen

1. Nasjonale kompetente myndigheter

1.1 Hva er nasjonale kompetente myndigheter?

1.2 Nærmere om markedsovervåkningsmyndigheter

1.2.1 Organisering

1.2.2 Oppgaver

Markedsovervåkningsmyndighetens oppgaver

Hvordan skal markedsovervåkningsmyndighetene forholde seg til standarder?

Markedsovervåkningsmyndighetenes fullmakter

1.2.3 Utpeking av "single point of contact"

1.3 Nærmere om "notifying authority"

1.3.1 KI-forordningens krav til oppgaver og organisering

1.3.2 Organisering av "notifying authority" etter eksisterende produktsikkerhetsregelverk

1.4 Krav til uavhengighet for nasjonale kompetente myndigheter

1.4.1 Omfanget av uavhengigskravet

1.4.2 Hvilke bindinger skal det sikres uavhengighet fra?

1.4.3 Et praktisk utgangspunkt for uavhengighet

1.5 Særlige spørsmål i forholdet mellom markedsovervåkingsmyndigheter og "notifying authority"

1.5.1 Kan samme myndighet være både markedsoverføringsmyndighet og "notifying authority"?

1.5.2 Særlig om forholdet mellom "notifying authority" og "notified bodies" som er direkte utpekt i KI-forordningen

2 Myndigheter for beskyttelsen av fundamentale rettigheter

Fotnoter

Forord

Sammendrag

Våre hovedfunn

Datatilsynet oppnår mye med knappe ressurser

Mange små saker som tar for mye tid

Virksomhetene etterlyser mer konkret og løsningsorientert veiledning

Ulike hensyn avveies ikke alltid godt nok?

Lite oppmerksomhet om ledelse og virksomhetsstyring

DFØs vurderinger og anbefalinger

Datatilsynet bør være både en vaktbikkje og en førerhund

En mer dialogbasert arbeidsform

Økt samarbeid med andre for å løse store samfunnsutfordringer

Datatilsynet bør ta en tydeligere faglig rolle

Datatilsynet bør styrkes ressursmessig

…men samtidig må det stilles tydelige krav til effektivisering av arbeidet

Behov for tydeligere styring og ledelse og gode støttesystemer

Rollebevissthet er viktigere enn organisatorisk skille mellom ulike oppgaver

Personvern er ikke bare et spørsmål om juss, men også om politikk

Departementene bør komme enda mer på banen

DFØ anbefaler

1. Innledning

1.1 Bakgrunn

1.2 Mål og problemstillinger

Utdyping av problemstillinger

Analysemodell

1.3 Avgrensninger

1.4 Metode og datagrunnlag

Dokumentgjennomgang

Intervjuer

Møter og innlegg underveis i evalueringen

Studiebesøk i Sverige og Danmark

Presentasjon av datamaterialet

1.5 Leseveiledning

2. Datatilsynet og personvernregelverket

2.1 Personvernmyndighetene

2.2 Personvenregelverket

2.2.1 Et regelverk for å møte den teknologiske utviklingen

2.2.2 Personvernforordningen gjelder likt i alle EU/EØS-land

2.2.3 Et omfattende regelverk som stiller store krav til både Datatilsynet og behandlingsansvarlige

2.3 Datatilsynets virkemidler

Saksbehandling

Tilsyn

Veiledning og kommunikasjon

Utredninger

Regulatorisk sandkasse

Personvernombudsordningen

2.4 Datatilsynets organisering

Fotnoter

3. Resultater, roller og oppgaver

3.1 Et synlig tilsyn som setter personvern på dagsordnen

3.2 Sterk vekst i oppgavemengde - mange små saker tar (for) mye tid

3.3 Aktive internasjonalt

3.4 Lett tilgjengelig veileder, men for lite konkret

3.4.1 Virksomhetene etterlyser mer løsningsorientert veiledning

3.4.2 Sandkassa oppleves nyttig, men kan utnyttes enda bedre

3.5 Bred enighet om at tilsyn er nyttig og bør prioriteres

3.6 Etterlyser mer dialog også i tilsynsrollen

3.7 Datatilsynet skal balansere ulike roller

3.7.1 Omtaler ikke lenger seg selv som ombud

3.7.2 Å kombinere veiledning og tilsyn oppleves ikke som noe problem, men aktiviteter som utfyller hverandre

3.7.3 Ulike hensyn avveies ikke alltid like godt nok?

Fotnoter

4. Interne faktorer som påvirker resultatene

4.1 Vekst i antall ansatte, men fortsatt en liten virksomhet

4.2 Høy, men sårbar kompetanse

4.3 Alle roser arbeidsmiljøet

4.4 Digitale støttesystemer utnyttes ikke godt nok

4.5 Lite oppmerksomhet om ledelse og virksomhetsstyring

Flere etterlyser bedre rutiner for prioritering av saker

Ledelse har i begrenset grad vært tema

Ønske om mer administrativ støtte

Flere forbedringstiltak på gang

4.6 Organiseringen fungerer ikke optimalt

Fotnoter

5. Eksterne faktorer som påvirker resultatene

5.1 Sterk og detaljert styrt av GDPR

5.2 Godt forhold til departementene, men begrenset kontakt med JD

5.3 Personvernnemnda gir føringer for Datatilsynets arbeid

5.4 Datatilsynet har grenseflater mot mange aktører

5.5 Utviklingstrekk og utfordringer i tiden framover

Et digitalt samfunn

Flere reguleringer fra EU

Kriser, krig og kriminalitet

Sammenhengende og effektive offentlige tjenester

Fortsatt stor saksmengde

Fotnoter

6. Vurderinger og anbefalinger

6.1 Er Datatilsynet rustet til å møte utfordringene?

6.2 Datatilsynets rolle - vaktbikkje eller førerhund?

6.2.1 Lengre ut på kvisten?

Mer konkret og løsningsorientert veiledning

Mer pragmatiske?

6.2.2 En mer dialogbasert arbeidsform

6.2.3 I større grad være konstruktiv (og kritisk) medspiller for å løse store samfunnsutfordringer?

6.3 Behov for å sikre ressurser til viktige oppgaver

6.3.1 Saksbehandlingstiden må ned!

6.3.2 Datatilsynet bør ta en tydelige rolle

6.3.3 Datatilsynet bør styrkes ressursmessig

6.4 Behov for effektivisering

6.4.1 Flere ressurser løser ikke alle utfordringer

6.4.2 Behov for tydeligere styring og ledelse

6.4.3 Ta i bruk styrings- og støttesystemer

6.5 Organisering og kompetanse må tilpasses fremtidige behov

6.5.1 Rollebevissthet er viktigere enn organisatorisk skille mellom ulike oppgaver

6.5.2 Organiseringen må legge til rette for at kompetanse og ressurser brukes best mulig

6.5.3 Behov for å opprettholde fagkompetansen og sikre forvaltningskompetansen

6.6 Hvor er den "store" personverndiskusjonen?

6.6.1 Personvern er ikke bare et spørsmål om juss, men også om politikk

6.6.2 Departementene må komme enda mer på banen

6.6.3 Behov for mer faglig dialog mellom departementene og Datatilsynet

6.6.4 Behov for å vurdere Personvernnemnda?

6.7 Hovedkonklusjon og oppsummerte anbefalninger

Referanser

Vedlegg 1

Vedlegg 2

Kontakt med Datatilsynet

Datatilsynets resultater, roller og oppgaver

Datatilsynets organisering, arbeidsformer og kompetanse

Utfordringer og utviklingsbehov framover 

Vedlegg 3

Datatilsynets oppgaver, ressurser og mål

Overordnet om Datatilsynets resultater 

 Datatilsynets roller og virkemidler

Organisering, arbeidsformer, ledelse og kompetanse (interne faktorer som påvirker resultatene) 

 Eksterne faktorer som påvirker Datatilsynets resultater 

 Utfordringer og utviklingsbehov framover 

Vedlegg 4

Datatilsynet i Danmark

Nøkkeltall

Særtrekk ved Datatilsynet i Danmark

Organisering

Utvikling i saksbehandling

Utviklingstrekk og erfaringer

Integritetsskyddsmyndigheten (IMY)

Nøkkeltall

Særtrekk ved IMY

Utviklingstrekk og erfaringer

Forord

Oppsummering

Vi ser en nedgang i utgifter ført på kontoene 670-673 i kroner justert for inflasjon

Kjøp av konsulenttjenester skyldes først og fremst behov for kompetanse

Fellesføringen har bidratt til mer bevissthet rundt bruken av konsulenter 

Leseveiledning

Fotnoter

1. Om kartleggingen og metode

1.1 Fellesføringen om å redusere konsulentbruk

1.2 Formål

1.3 Datakilder og utvalg

1.3.1 Kartleggingen omfatter virksomheter underlagt fellesføringen

1.3.2 Statsregnskapet.no er hovedkilden for kartleggingen av utgifter

1.3.3 Årsrapportene er viktigste kilde til kunnskap om status og tiltak

1.3.4 Kvaliteten i virksomhetenes rapportering varierer

1.3.5 Vi ser også til anskaffelsesundersøkelsen

Fotnoter

2. Hvordan er utviklingen i konsulentbruk?

2.1 Utgifter ført på kontoene 670-673 har gått ned fra 2022 til 2023

2.2 Samferdelsområdet utgiftsførte mest på 670-673 i 2023

2.3 Samferdselsområdet reduserer også mest fra 2022 til 2023

Fotnoter

3. Hva driver konsulentbruk i staten?

3.1 Hovedårsaken til kjøp er manglende kompetanse

Behovet for konsulentbistand knytter seg til IKT-kompetanse

Utfordringer med rekruttering og effektiv ressursbruk

3.2 Utgifter til IKT-utvikling driver konsulentbruken

3.3 Konsulentbruken drives av mangel på kompetanse og kapasitet innenfor IKT-utvikling

Manglende kapasitet, kompetanse og utfordringer med å rekruttere driver kjøp av IKT-konsulenttjenester

Konsulenttjenester brukes særlig for å drive IKT-utvikling

Virksomhetene bruker konsulenter for faglige og uavhengige vurderinger

3.4 Virksomhetene er mer bevisste i bruken av kommunikasjonstjenester

3.5 Flere omtaler tiltak for å redusere konsulentbruk

Anskaffelsesundersøkelsen underbygger funn fra årsrapportene

3.5.1 De største virksomhetene bruker relativt mer på konsulenter enn de minste

3.5.2 Utgifter til lønn øker, mens utgifter til konsulenter går ned

3.6 Fellesføringen har bidratt til mer bevissthet rundt bruken av konsulenter

Fotnoter

4. Referanser

5. Vedlegg metode

5.1 Datakvaliteten er best på overordnet nivå

Omtalen i årsrapportene er gjennomgående generell og lite konkret

Virksomhetene er til tider uklare når de rapporterer om utgifter til konsulentbruk

Statsregnskapet.no

5.1.1 Enkelte virksomheter kan føre konsulentutgifter på noen andre kontoer

5.2 Hvordan vi presenterer tallene

Kartleggingen bruker «utgifter» om alle innrapporterte kjøp av konsulenttjenester

Utgiftene justeres for inflasjon

Vi bruker «løpende kroner» og «pris- eller inflasjonsjusterte kroner»

Vi bryter ikke ned tall på enkeltvirksomheter

5.3 Visualisering fra statsregnskapet.no:

5.3.1 Figur 8 med prosentvis endring for hvert departementsområde

5.4 Liste over departementsforkortelser

Fotnoter

Forord

Sammendrag

Læringpunkter

Forsøket er vellykket, men ikke la det «ese ut»

Behov for topplederforankring og felles eierskap

Gode sekretariater og mandater er avgjørende

Gruppene må lære av hverandre

Unngå at kjernegrupper blir stjernegrupper

Anbefalinger

1. Innledning

1.1 Bakgrunn

1.2 Oppdraget

1.3 Problemstillinger

1.4 Hva er kjernegrupper?

1.5 Metode og datainnsamling

1.6 Oppbygning av rapporten

Fotnoter

2. Analytisk tilnærming

2.1 Bakgrunn og retningslinjer for kjernegruppene

2.2 Samordningstrappen

2.3 Modell for vurdering av gjenstridige problemer

2.4 Overordnet forklaringsmodell for vurdering av kjernegruppene

2.4.1 Kjennetegn ved problemet

2.4.2 Organisering

2.4.3 Resultater, tiltak og aktiviteter

Fotnoter

3. Kjernegruppene

3.1 Utsatte barn og unge

3.1.1 Hva kjennetegner problemet

Hvor gjenstridig er dette problemet?

Kjennetegn ved de berørte departementene

Tradisjon og historie for samordning og samarbeid

3.1.2 Organisering

Oppsett

Sekretariatet

Etatssamarbeidet

Mandatet for kjernegruppen

Prosess og kultur

3.1.3 Resultater, tiltak og aktiviteter

Trinn 1: Dele informasjon

Trinn 2: Utvikle felles problemforståelse

Trinn 3: Unngå å svekke hverandres måloppnåelse

Trinn 4: Utvikle felles plan/tiltak

Trinn 5: Utvikle varig samordningspraksis

3.1.4 Vår vurdering

3.2 Klima og omstilling

3.2.1 Hva kjennetegner problemet?

Kjennetegn ved de berørte departementene

Tradisjon og historie for samordning og samarbeid

Prosess og kultur

3.2.2 Organisering

Oppsett

Mandat

3.2.3 Resultater, tiltak og aktiviteter

3.2.4 Vår vurdering

3.3 Et bedre kunnskapssystem for håndtering av kriser

3.3.1 Hva kjennetegner problemet?

Hvor gjenstridig er problemet?

Kjennetegn ved de berørte departementene

Tradisjon og historie for samordning

3.2.2 Organisering

Oppsett

Mandat

Prosess og kultur

3.3.3 Resultater, tiltak og aktiviteter

3.3.4 Vår vurdering

3.4 Vann og avløp

3.4.1 Hva kjennetegner problemet?

3.4.2 Organisering

Oppsett

Mandat

Prosess og kultur

3.4.3 Resultater, tiltak og aktiviteter

3.4.4 Vår vurdering

3.5 Kompetanse i staten og departementene

3.5.1 Hva kjennetegner problemet?

Hvor gjenstridig er dette problemet?

Kjennetegn ved de berørte departementene

Tradisjon og historie for samordning og samarbeid

3.5.2 Organisering

Oppsett

Mandat

Prosess og kultur

3.5.3 Resultater, tiltak og aktiviteter

3.5.4 Vår vurdering

Fotnoter

4. Oppsummert vurdering av kjernegruppene

4.1 Hva kjennetegner resultatene av arbeidet så langt?

4.2 Hva kjennetegner de ulike problemene

4.3 Hva kjennetegner organiseringen av de ulike gruppene?

4.3.1 Oppsett av gruppene

4.3.2 Gruppens mandat

4.3.3 Prosess og kultur

5. Læringspunkter og anbefalinger for arbeidet videre

5.1 Behov for topplederforankring og felles eierskap

Alle må med

5.2 Gode sekretariater og mandater er avgjørende

Sekretariatene er bredt sammensatt med representanter fra alle de berørte departementene

Gode mandater, planmessig og strukturert arbeid i sekretariatene

Byråkratisk modenhet og god forståelse for samordning hos deltakerne

5.3 Gruppene må lære av hverandre

5.4 Unngå at kjernegrupper blir stjernegrupper

5.5 Kjernegrupper bør videreføres, men bare når det er hensiktsmessig

Litteratur

Vedlegg 1: Metode og datainnsamling

Dybdeintervjuer

Fase 1: Oppstartintervjuer i 2022 (19 intervjuer)

Fase 2: Intervjuer til midtveisevaluering av departementsstrategien i 2023
(20 intervjuer)

Fase 3: Sluttintervjuer i 2023-2024 (36 intervjuer)

Observasjon av kjernegruppemøter

Erfaringssamlinger med kjernegrupper og sekretariater

Presentasjon av funn underveis

Dokumentgjennomgang

Vedlegg 2: Intervjuguider (eksempler)

2024 - Ledere/deltakere i kjernegrupper

2024 - Ledere av sekretariatene

2024 - Medarbeidere fagavdelinger i departementer

2023/2024 - Etatssamarbeidet Utsatte barn og unge

Vedlegg 3: Retningslinjer kjernegrupper

1. Hva er en kjernegruppe?

2. Når er kjernegruppe aktuelt?

3. Roller og oppgaver for kjernegrupper

4. Opprettelse og avvikling av kjernegrupper

5. Forankring av kjernegruppa

6. Involvering av underliggende og sideordnede virksomheter

7. Oppsett av kjernegruppe

8. Evaluering og dokumentasjon av erfaringer med kjernegrupper

Vedlegg 4: Bakgrunn for kjernegruppeforsøket

1. Innledning

2. Bakgrunn

3. Forslag om ny strategi for departementsfellesskapet

4. Strategien for departementsfellesskapet kommer på plass

5. Kjernegruppeforsøket

6. En kommentar til begrepet gjenstridig problemer

Litteraturoversikt til vedlegg 4

Fotnoter

Forord

Sammendrag

1. Innledning

1.1 Bakgrunn

1.1.1 Tidligere evaluering av VKM

1.2 Formål og problemstillinger

Problemstilling 1: I hvilken grad samsvarer VKMs risikovurderinger med bestillernes behov, med rett kvalitet, omfang og ressursbruk?

Problemstilling 2: I hvilken grad er den faglige uavhengigheten, tverrfagligheten og åpenheten ivaretatt?

Problemstilling 3: Hvordan fungerer arbeidsdelingen innad i VKM og mellom VKM og andre kunnskapsinstitusjoner?

Problemstilling 4: Hvordan løser VKM sine internasjonale oppgaver og hvordan er organiseringen i andre land?

1.3 Begrepsavklaring

1.4 Metode

1.5 Leserveiledning

2. Organisering av VKM

2.1 Uavhengig kollegialt organ

2.2 Hovedkomiteen

2.3 Faggruppene

Faggruppene skal dekke fagområdene som framgår av VKMs vedtekter §3:

2.4 Sekretariatet

2.6 Organisering av prosjektarbeid i VKM

2.6 VKM sine rutiner for kvalitetssikring

2.7 VKMs arbeidsmetode

2.8 Rollefordeling mellom VKM og forvaltningens øvrige kunnskapsstøtte

2.9 Samhandlingsavtaler mellom VKM og sentrale samarbeidsaktører

3. Funn som belyser problemstillingene

3.1 VKM i tall

3.1.1 Miljøområdet forklarer mye av veksten i VKM sin samlede økonomiske ramme

VKM sin totale budsjettramme i 2011 og 2023 i løpende kroner

VKM sin totale budsjettramme i 2011 og 2023 justert for inflasjon (KPI)

3.1.2 Rundt tre fjerdedeler av VKM sin ramme går til faglig arbeid

Fordeling av ressursbruken i VKM 2018-2022

Ressursbruk på faggruppe- og prosjektarbeid 2018-2023

Ressursbruk fordelt på prosjekter

Ressursbruk på prosjekter 2018-2023

3.2 VKM leverer god kvalitet og dekker bestillernes behov

3.3 Bestillingsdialogen og rapportenes anvendbarhet kan bli bedre

Ulike oppfatninger av om leveransene svarer til bestillingen

Ønske om mer anvendbare leveranser

3.4 Det er økende behov for uavhenginge risikovurderinger på komplekse tema med målkonflikter

3.5 Den faglige uavhengigheten, tverrfagligheten og åpenheten er ivaretatt

3.5.1 VKM er faglig uavhengig og har legitimitet

Om medlemmene er mer faglig uavhengige når de jobber for VKM enn egen kunnskapsorganisasjon

Risikovurderinger fra VKM har mer legitimitet

VKM sin rekrutteringspraksis omtales både som en styrke og en svakhet

Selvinitierte risikovurderinger er viktig for den faglige uavhengigheten, men praksis varierer

3.5.2 VKM er tilrettelagt for tverrfaglige og tverrsektorielle risikovurderinger

Mulighet for tverrfaglige risikovurderinger vurderes som en styrke

… men VKM mottar få tverrsektorielle bestillinger

3.5.3 VKM er åpne om risikovurderingene

Kunnskapsinstitusjoner ønsker innsikt i deres ansattes tidsbruk og arbeid for VKM

3.6 Arbeidsdeling internt i VKM og mellom VKM og kunnskapsinstitusjonene

3.6.1 Samarbeidet internt i VKM fungerer i hovedsak godt

3.6.2 Arbeidsdelingen mellom VKM og kunnskapsinstitusjonene er uklar

Departementene styrer i liten grad hvordan Mattilsynet og Miljødirektoratet skal bruke VKM

Departementenes styring av kunnskapsinstitusjonene for å tilrettelegge for VKM

Arbeidsdelingen oppleves som uklar, men delt syn på behovet for klargjøring

3.6.3 VKM sin rekrutteringspraksis er utfordrende for kunnskapsinstitusjonene

Om den samlede arbeidsbelastning ved å delta i VKM er for stor

3.7 VKM løser de internasjonale oppgavene godt

3.8 Sverige og Danmark har ulik organisering

3.8.1 Sverige har en fragmentert, men fleksibel organisering

Gode erfaringer med tett samspill mellom risikovurdering og risikohåndtering

Departementene har et helhetlig ansvar 

3.8.2 Danmark får risikovurderinger fra universitetene

4. Vurderinger og anbefalinger

4.1 VKM oppfyller samfunnsoppdraget, men har et vidt mandat og stort handlingsrom

4.2 Framtidig behov for tverrfaglige og tverrsektorielle risikovurderinger

4.2.1 Tverrsektorielle risikovurderinger forenkler felles politikkutforming i mat- og miljøforvaltningen

Behov for et uavhengig kollegialt organ

4.3 Dagens styring og organisering bør justeres

4.3.1 Behov for tydeliggjøring av hva VKM skal brukes til

4.3.2 Behov for å vurdere oppgavefordelingen mellom VKM og kunnskapsinstitusjonene

4.3.3 Kunnskapsinstitusjonene ønsker forutsigbarhet, mens myndighetene ønsker handlingsrom

4.4 Samspillet mellom VKM og bestillerne bør styrkes

4.4.1 En god bestillerdialog handler om involvering og å bygge felles kompetanse

4.4.2 Prioritering av felles risikovurdering bør være tydeligere forankret på departementsnivå

4.4.3 Behov for at risikovurderingene er mer anvendbare

4.5 Praksis for rekruttering og avlønning av eksperter b|ør justeres

4.5.1 Rekrutterings- og avlønningspraksis kan gjøre rekruttering krevende

4.5.2 Kunnskapsinstitusjonene blir ikke kompensert for tap av arbeidskraft og ressurser

4.5.3 Behov for mer åpenhet og klarhet om rekruttering og bruk av medlemmer i eksterne prosjektarbeid

Sekretariatet kan avlaste medlemmene i større grad

4.5.4 Behov for at kunnskapsinstitusjonene kompenseres

5. Metode og datainnsamling

Avgrensninger

Intervjuer

Spørreundersøkelse

Datainnsamling internasjonalt

Gjennomgang av relevante dokumenter

Referansegruppe

Referanser og vedlegg

Referanseliste

Vedlegg

1. Leders beretning 2023

2. Introduksjon til virksomheten 2023

2.1 DFØs samfunnsoppdrag

2.2 Organisasjon og ledelse

2.3 Utvalgte hovedtall

2.4 DFØs samarbeid med andre virksomheter

Fotnoter

3. Årets aktiviteter og resultater 2023

Hovedmål for DFØ i 2023

Hovedmål 1 i 2023: DFØs kunder har effektiv økonomistyring

3.1.1 Styringsparameter: Kundenes vurdering av om DFØs økonomitjenester gir effektivitet og gevinster

3.1.2 Styringsparameter: Kundenes vurdering av om deres økonomiske data er lett tilgjengelig og gir god støtte i virksomhetsstyringen

3.1.3 Styringsparameter: Bruk av DFØs digitale løsninger

Utvikling i bruken av DFØs praterobot

Utvikling i bruken av elektroniske fakturaer

Utvikling i bruken av digitale tjenester på anskaffelsesområdet

3.1.4 Utviklingstiltak for lønns- og regnskapstjenestene

HR-system i staten (DFØ HR)

Løsning for lokale lønnsforhandlinger

Selvbetjeningsportal og mobil app

Automatisering av lønnsutbetaling

Ny innkjøps- og fakturaløsning

Periodeavslutningsverktøy

Løsning for prekontering

Løsning for lagring av oppbevaringspliktig materiale

Datadeling gjennom dataplattform

3.1.5 Opptak av nye kunder

3.1.6 Prioriterte tiltak

Stabil utvikling og drift av økonomitjenestene

Finansiering av DFØs tjenester

3.1.7 Andre tiltak

Innføring av obligatorisk SRS

3.1.8 Vurderinger og analyse av utvikling for hovedmål 1: DFØs kunder har effektiv økonomistyring

Fotnoter

Hovedmål 2 i 2023: Offentlig sektor gjennomfører effektive og bærekraftige anskaffelser som bidrar til å fremme innovasjon

3.2.1 Styringsparameter: Grad av modenhet hos virksomhetene i bruk av digitale verktøy i offentlige anskaffelser

3.2.2 Grad av modenhet hos virksomhetene innen bærekraftige offentlige anskaffelser

3.2.3 Tilrettelagt gevinst av statlige felles innkjøpsavtaler

3.2.4 Brukernes vurdering av om DFØs tjenester på anskaffelser gir effektivitet og gevinster

3.2.5 Brukernes kjennskap til og bruk av veiledningsmateriale om offentlige anskaffelser

3.2.6 Brukernes tilfredshet med markedsplassen for skytjenester

3.2.7 Prioriterte tiltak

Arbeid med grønne offentlige anskaffelser

Norgesmodellen for offentlige anskaffelser

Lovutvalget for offentlige anskaffelser

Kontraktsoppfølging i offentlige anskaffelser

Analyse av utvikling i statlig konsulentbruk

Oversikt over statlige reisekostnader

3.2.8 Oppdrag i supplerende tildelingsbrev

Mobilitetsprogrammet og StartOff

3.2.9 Vurdering og analyse av utvikling for hovedmål 2: Offentlig sektor gjennomfører effektive og bærekraftige anskaffelser som bidrar til å fremme innovasjon

Fotnoter

Hovedmål 3 i 2023: Statsforvaltningen bygger på kunnskap, er utviklingsorientert og har god styring, organisering og ledelse

3.3.1 Styringsparameter: Bruk av, og brukertilfredshet med, DFØs kompetansetjenester

Arbeidsgiverstøtte og Arbeidsgiverportalen

KUDOS

3.3.2 Styringsparameter: Brukernes tilfredshet med DFØs tjenester innenfor regelverksforvaltning

Aktiviteter på økonomiregelverksområdet

3.3.3 Brukernes tilfredshet med DFØs tjenester innenfor betalingsformidling

3.3.4 Brukernes tilfredshet med DFØs tjenester innenfor rapportering til statsregnskapet og tilgang på regnskapsinformasjon fra statsregnskapet

3.3.5 Styringsparameter: Oppdragsgiveres vurdering av og bruk og nytte av DFØs rapporter og analyser

3.3.6 Styringsparameter: Antall lærlinger i staten

3.3.7 Prioriterte tiltak

Innføring av obligatorisk SRS

Vurdering av begreper på fagområdet statlig styring

Veiledningstilbud og regelverk om statlig tilskuddsforvaltning

Effektiv ressursbruk og områdegjennomganger

Områdegjennomgang om læring fra korona

Områdegjennomgang for økt rammestyring av kommunesektoren

Etterevaluering av områdegjennomgang av legemidler under folketrygden

Rammeverk for periodiske virksomhetsgjennomganger

Evaluering av statsbudsjettprosessen

Produksjon og bruk av data om offentlig ressursbruk

Tallgrunnlag lønnsoppgjør

Kompetansetilbud til ledere og medarbeidere i staten

Arbeid med konferanser

Oppfølging av strategien for departementsfellesskapet 2021-2025

Faglig bistand til Departementsakademiet

Innovasjon i offentlig sektor

Tillitsreformen

Faglig bistand til utvalg – utfasing av kommersiell drift i skattefinansierte velferdstjenester

Organisering av klagefunksjoner i staten

Andre tiltak på området

Gjennomgang av Politidirektoratet

Utvikling i antall ansatte i statsforvaltningen

Internasjonalt arbeid

Innbyggerundersøkelsen

3.3.8 Oppdrag i supplerende tildelingsbrev

Bidrag i utvikling av støtteregister

Statusrapport om kultur og ledelse i politiet

Kurs i forvaltningskompetanse og universell utforming av kurs

Evaluering av Vitenskapskomiteen for mat og miljø (VKM)

Evaluering av Datatilsynet

3.3.9 Vurdering og analyse av utviklingen for hovedmål 3: Statsforvaltningen bygger på kunnskap, er utviklingsorientert og har god styring, organisering og ledelse

Fotnoter

Hovedmål 4 i 2023: Offentligheten kan enkelt ta i bruk informasjon om resultater og ressursbruk i forvaltningen

3.4.1 Styringsparameter: Brukertilfredshet med statsregnskapet.no og publiserte månedsregnskap på DFØs nettside

3.4.2 Vurdering og analyse av utviklingen for hovedmål 4: Offentligheten kan enkelt ta i bruk informasjon om resultater og ressursbruk i forvaltningen

Resultatmatrise for styringsparametere i 2023

3.5.1 Statistikk

Ressursbruk 2023

3.6.1 Ressursbruk for lønns- og regnskapstjenestene

3.6.2 Ressursbruk for offentlige anskaffelser

3.6.3 Ressursbruk for styring, organisering og ledelse

3.6.4 Nøkkeltall fra årsregnskapet

Bevilgningsandel

Utnyttelsesgrad post 01-29

Drift

Lønn

Fotnoter

Andre prioriterte tiltak i 2023

3.7.1 Helhetlig utvikling av DFØs fagområder

3.7.2 Videreutvikling av mål- og resultatstyringssystemet

4. Styring og kontroll i virksomheten i 2023

4.1 Budsjettsituasjon 2023

4.2 Effektiv drift og produktivitetsutvikling

4.3 Internkontroll og risikostyring

4.4 Sikkerhet og beredskap

Hendelser knyttet til drift av digitale tjenester eller informasjonssikkerhet

4.5 Behandling av personopplysninger

4.6 Oppfølging av saker fra Riksrevisjonen

4.7 Fellesføringer for 2023

4.7.1 Lærlinger

Studenter i praksis

4.7.2 Konsulentbruk

4.7.3 Desentralisert arbeid

4.8 Bemanning og personalforvaltning

Rapportering i henhold til SSBs statistikk

Rapportering i henhold til DFØs lønns- og personalsystem

Lokalisering av ansatte

Kjønnssammensetning i DFØ

Sykefravær

Turnover

Tilgang på kompetanse

Likestilling og mangfold

Rapportering aktivitets- og redegjørelsesplikt – DFØ som offentlig myndighet (§24)

Fotnoter

5. Vurdering av framtidsutsikter i 2023

6. Årsregnskap for DFØ i 2023

Årsregnskap 2023 – ledelseskommentar

Bekreftelse

Vesentlige forhold ved årsregnskapet

Bevilgningsrapportering

Virksomhetsregnskapet

Revisjonsordning

Årsregnskap for DFØ 2023

Sammendrag

1. Innledning

1.1 Oppdraget

1.2 Formål

1.3 Bakgrunn og mandat

1.4 Problemstillinger

1.4.1 Kartlegging i Norge

1.4.2 Utenlandskartlegging

1.5 Avgrensninger

Fotnoter

2. Hvordan er statsbudsjettet innrettet?

2.1 Mål med prosessen - hva skal oppnås?

2.2 Regjeringens utarbeidelse av forslag til statsbudsjett

2.2.1 Rollefordelingen i budsjettarbeidet

2.2.2 Hovedfasene i budsjettforberedelsen

Budsjettstrategikonferansen i oktober/november

Regjeringens budsjettkonferanse i mars

Fagdepartementenes arbeid med sine forslag

Regjeringens sluttbehandling i august

2.2.3 Budsjettarbeid i virksomhetene

Budsjettarbeid i styringen

2.3 Dagens ressursbruk

Fotnoter

3. Ingen ønsker radikale endringer, men de fleste ønsker forbedring

3.1 En velfungerende og forutsigbar prosess

3.2 Prosessen preges av manglende prioriteringer

3.2.1 Føringer oppfattes som, og er i praksis, lite bindende

Regjeringens første budsjettkonferanse bør tydeliggjøres i form og innhold

Omdisponeringsfriheten bør hegnes om

Budsjettkonferansene i mars og august blir stadig likere

3.2.2 For mange satsingsforslag

Generering av satsingsforslag i virksomheter

3.2.3 For lite målrettet arbeid med innsparinger

For lite realisme og differensiering

Uhensiktsmessig rollefordeling?

For lite langsiktig tenkning

Negative insentiver til å fremme gode kutt

3.2.4 For mye smått og for lite om det store

3.3 Hvordan vri budsjettprosessen mot mer helhetlig og strategisk politikkutvikling?

3.3.1 Mer helhetlig og langsiktig perspektiv i budsjettprosessen

Utnytte potensialet i budsjettstrategikonferansen

Større oppmerksomhet om helheten, ikke bare endringer

Flere arenaer for strategiske og langsiktige diskusjoner

3.2.2 Bedre kunnskapsgrunnlag for strategiske beslutninger

3.3.3 Mer strategisk bilateral dialog

3.3.4 Kort om digitaliseringsmuligheter

Fotnoter

4. Internasjonale erfaringer

4.1 OECD: Endringer i statsbudsjettets rolle i politikkutvikling

4.1.1 Statsbudsjettet som verktøy for endring

4.1.2 Fremvekst av økt transparens og økonomisk realitetsorientering

Legitimitet

Transparens

Budsjetthensyn inn i overordnet politikkutvikling

4.1.3 De nordiske landene trekkes frem som eksempler på land med god budsjettpraksis

4.2 Budsjettprosessen i Danmark: et sterkt finansdepartement og stram prosess

4.2.1 Den danske budsjettprosessen preges av en sterk rammestyring

4.2.2 Fagdepartementene foreslår et begrenset antall satsinger som gjennomgår en streng siling før de når politisk nivå

4.2.3 Den politiske beslutningsprosessen har flere, mindre stoppunkt og foregår i mindre fora

4.3 Budsjettprosessen i Sverige: transparens og budsjettdisiplin

4.3.1 Hovedlinjene for neste års budsjett forankres tidlig i parlamentet

4.3.2 Sterk rammestyring med strenge ytre begrensninger

4.3.3 En iterativ beslutningsprosess, med endelig regjeringsbehandling som sluttpunkt

4.4 Flere likhetstrekk mellom Danmark og Sverige

4.4.1 Tydeligere skille mellom teknisk og politisk del av budsjettet

Budsjettarbeidet rammes inn av flerårige utgiftstak

Finansdepartementet fastsetter rammer

Budsjettarbeidet ut mot fagdepartementene er konsentrert i tid

4.4.2 Finansdepartementets rolle og myndighet

4.4.3 Den politiske beslutningsprosessen

Mer løpende avklaringer underveis

Mer bruk av utvalg

Sterkere portvokterrolle

Prioriteringer tidlig i prosessen

4.4.4 Kulturelle forhold er viktig

Fotnoter

5. Veien videre

Ordliste

Referanser

Internettsider:

Vedlegg 1 Intervjuguider

Forord

Sammendrag

Dødsfall og arv: Etterlatte er delvis fornøyde med tjenestetilbudet 

Alvorlig sykt barn: Foresatte er ikke fornøyde med dagens situasjon 

Etterlatte og foresatte etterlyser mer empati i møte med offentlige tjenester  

Våre funn støtter opp om foreliggende kunnskap 

1. Bakgrunn

1.1 Formål og avgrensninger

1.2 Metode

1.2.1 Datainnsamling

Dødsfall og arv 

Alvorlig sykt barn 

1.2.2 Slik presenteres resultatene  

1.3 Oppbygging av rapporten 

Fotnoter

2. Hovedfunn fra brukeropplevelsen i dødsfall og arv

2.1 De etterlatte er bare delvis fornøyd med tjenestetilbudet

2.2 Opplevelsen av tjenestetilbudet varierer mellom ulike grupper

2.3 De etterlatte opplever liten grad av sammenheng på tvers av offentlige tjenester

2.4 Det oppleves som forholdsvis enkelt å gjennomføre konkrete oppgaver etter et dødsfall

2.5 Møtet med tjenestene oppleves som bra, men de etterlatte savner empati

2.6 Tilfredsheten med kvalitet varierer stort på tvers av enkelttjenester

2.6.1 Etterlatte med personlig kontakt er mest fornøyde med kvaliteten på tjenestene

Fotnoter

3. Hovedfunn fra brukeropplevelsen i alvorlig sykt barn

3.1 Hvem har svart på undersøkelsen?'

3.2 Foresatte er ikke fornøyde med det samlede tjenestetilbudet

3.3 Foresatte savner empati og har varierende opplevelser med offentlige tjenester

Foresatte savner støtte og empati   

Blandede erfaring med enkelttjenester  

Foresatte opplever å bruke mye tid på søknader og at tjenestene er lite tilpasset 

4. Avsluttende refleksjoner

Undersøkelsen er et nyttig verktøy for å kartlegge erfaringer med sammenhengende tjenester 

Utfordrende å se resultatene fra undersøkelsene i sammenheng 

Respondentene i denne undersøkelsen skiller seg ut 

5. Kilder

Vedlegg

Vedlegg 5

Forord

Sammendrag

Direktoratenes faglige rolle er blitt tydeligere  

Flere utviklingstrekk gjør at den faglige rollen er mer krevende 

Behov for oppmerksomhet om direktoratenes faglige rolle framover  

1. Innledning

1.1 Bakgrunn og problemstillinger

1.1.1 Oppmerksomhet om direktoratenes faglige rolle

1.1.2 Utviklingen og direktoratenes rolle som faglig rådgiver er undersøkt

1.2 Metode og datagrunnlag

1.3 Leseveiledning

Fotnoter

2. Kjennetegn ved direktoratene og utviklingstrekk de siste ti årene

2.1 Hva er et direktorat?

2.2 Direktoratets posisjon i forvaltningens "kunnskapsfunksjon"

2.3 Direktoratene er mangfoldige, med vidt forskjellige oppgaver og målgrupper

2.4 Totalt sett flere direktorater

2.5 Stor variasjon i antall direktoratet under det enkelte departementsområde

2.6 Antall direktorater uten et ytre apparat har økt

2.7 Mange direktorater har fått en mer funksjonsbasert organisering

2.8 Antall ansatte øker i takt med antallet direktorater

2.9 Ledere rekrutteres ofte fra samme departementsområde

Fotnoter

3. Direktoratsrollen – et stadig aktuelt tema

3.1 Diskusjoner om direktoratsrollen i både direktorat og departement

3.2 Lite endring i direktoratsrollen, men flere utviklingstrekk påvirker rolleutøvelsen

3.3 "Direktorat" skaper ulike forventninger oppad og utad

4. Hvordan ivaretar direktoratene sin faglige rolle?

4.1 Direktoratene er sentrale i politikkutformingen

4.1.1 Departementene er avhengige av direktoratenes faglige råd

4.1.2 Direktoratenes kunnskapsfunksjon er styrket

4.1.3 Direktoratene er viktige for å ivareta det langsiktige perspektivet

4.1.4 Stor vekt på direktoratenes faglige uavhengighet

4.1.5 Direktoratene må forstå den politiske konteksten

4.1.6 Graden av åpenhet om faglige råd varierer

4.1.7 Høy tilfredshet med direktoratenes innspill

4.1.8 Bekymring for fagligheten til direktoratene

4.2 Direktoratene er tydeligere som kompetanseorgan utad

4.2.1 Direktoratenes kunnskap er etterspurt og tilgjengelig

4.2.2 Direktoratene er opptatt av å bidra i den offentlige debatten

4.3 Bredt faglig fundament bak de faglige rådene

4.3.1 Erfaringer fra gjennomføringsrollen utgjør et grunnlag for faglige råd

4.3.2. Direktoratene baserer seg på ulike kilder kunnskap

4.4 Omfanget av oppdrag er omfattende

4.4.1 Faglige innspill er i hovedsak forankret i tildelingsbrev

4.4.2 Økte forventninger til samarbeid gjennom fellesoppdrag

4.5 Fagdialog preget av tett og hyppig kontakt med departementet

4.5.1 Fagdialogen er satt i mer system

4.5.2 Løpende, uformell kontakt om faglige innspill

Fotnoter

5. Analyse og vurdering

5.1 Direktoratenes faglige rolle er blitt tydeligere og samtidig mer krevende

5.1.1 Større profesjonalisering av kunnskapsfunksjonen

5.1.2 Tettere samspill mellom departement og direktorat

5.1.3 Den faglige rollen påvirkes mer av den politiske agendaen

5.1.4 Kompleksiteten og samhandlingsbehovene har økt

5.2 Flere utviklingstrekk utfordrer direktoratenes faglige rolle

5.2.1 Tett samhandling kan utfordre direktoratenes faglige uavhengighet

5.2.2 Den kortsiktige, politiske dagsordenen utfordrer direktoratenes faglighet

5.2.3 For lite åpenhet om faglige råd kan tilsløre direktoratenes faglige rolle

5.2.4 Krevende balanse mellom gjennomføringsrollen og den faglige rollen

5.3 Hvordan kan direktoratenes faglige rolle ivaretas framover?

5.3.1 Behov for å ta i bruk smidigere arbeidsmåter?

5.3.2 Er direktoratene i ferd med å bli for føyelige og departementene for lite kritiske?

5.3.3 Hvordan sikre tverrsektoriell erfaring og kompetanse?

5.3.4 Hvordan kan direktoratenes faglighet bidra til en opplyst samfunnsdebatt?

5.3.5 Hvordan kan direktoratenes kunnskap bidra til mer effektiv ressursbruk?

Fotnoter

Litteraturliste

Vedlegg 1

Definisjoner og forkortelser

Definisjoner

Forkortelser

Oppsummering - kultur og ledelse i politiet

Status på og eventuelle effekter av iverksatte tiltak

Er politiet på rett vei?

Hva skal til for å styrke arbeidet med kultur, rolleforståelse og ledelse?

DFØ anbefaler å vurdere følgende tiltak:

1. Innledning - om oppdraget

1.1 Bakgrunn

1.2 Oppdrag/mandat

1.3 Innfallsvinkel, begrepsdefinisjoner og avgrensninger

1.4 Leseveiledning

2. Opplærings- og utviklingsarbeidet

2.1 Statusbeskrivelse

2.1.1 Politihøgskolen er den sentrale utdanningsaktøren i politiet

2.1.2 HR-avdelingen i POD er et sentralt kompetansesenter innen HR, HMS og arbeidsrett 

2.1.3 Politidistriktene skal legge til rette for opplæring og kompetansebygging 

2.1.4 Det er behov for mer praksisnær lederopplæring 

2.1.5 Det stilles i økende grad spørsmål ved generalistutdanningen  

2.2 DFØs vurderinger av opplærings- og utviklingsarbeidet

2.2.1 Opplæringstilbudet må hensynta ulike aktører og behov

2.2.2 Viktig med praksisnære tiltak for alle førstelinjeledere

2.3 DFØs forslag knyttet til opplærings- og utviklingsarbeidet

3. Ledelse

3.1 Statusbeskrivelse

3.1.1 Det er mange ledernivåer og ulikt lederspenn i politiet

3.1.2 Spesialisering og kompetanseløft medfører nye krav til ledelse og samordning

3.1.3 Ledelse oppfattes mer positivt enn før

3.1.4 Positivt at toppledere er tydeligere på faglige vurderinger 

3.1.5 Økte krav til kvalitet er positivt, men bidrar til økt press 

3.1.6 Partssamarbeidet fungerer i hovedsak godt

3.2 DFØs vurderinger knyttet til ledelse i politiet

3.2.1 Det er viktig med synlig ledelse som forklarer og begrunner beslutninger 

3.2.2 Spesialisering medfører mer avstandsledelse og økt behov for samordning

3.2.3 Målstyring uten tilstrekkelig handlingsrom er krevende

3.3 DFØs anbefalinger knyttet til ledelse

4. Kultur

4.1 Statusbeskrivelse

4.1.1 Viktig å bevare og videreføre sentrale kulturtrekk 

4.1.2 Apparatet rundt varsling begynner å komme på plass

4.1.3 Tiltak mot uønsket seksuell oppmerksomhet har høy prioritet 

4.1.4 Økt oppmerksomhet om mangfold og inkludering 

4.1.5 Ulike syn på ytringsklima, takhøyde og åpenhet for kritikk

4.1.6 Å gi og ta imot tilbakemeldinger oppfattes som krevende

4.1.7 Politiets rolleforståelse diskuteres mer enn før 

4.1.8 Yngre medarbeidere stiller flere krav enn før

4.2 DFØs vurderinger mht. kultur

4.2.1 Kulturen i politiet har endret seg fra 2017 til i dag 

4.2.2 Politikulturen er preget av paradokser

4.2.3 Politiets autonome rolle er på hell – til fordel for mer samarbeid? 

4.2.4 Hvor flinke er politiansatte til å ta tak i utfordringer? 

4.2.5 Varslingssaker henger sammen med tilbakemeldingskultur, sanksjonering og ytringsklima

4.2.6 Inkludering og økt mangfold må jobbes med kontinuerlig

4.3 DFØs forslag knyttet til kultur

5. Avsluttende vurderinger

Referanser og vedlegg

Referanser

Vedlegg 1 Drøfting av sentrale begreper

Vedlegg 2 Metodebeskrivelse og -kritikk 

Sammendrag

Våre hovedfunn

Flertallet av klagesakene behandles av overordnet organ

Noen få virksomheter har stor betydning for fordelingen mellom hovedmodell og nemnd

Nemndene – mange små og noen få store

Flere nemnder enn før betjenes av fellessekretariater

Utviklingstrekk med betydning for organiseringen av klagebehandlingen

Forvaltningsoppgaver er skilt ut fra departementene

EU stiller krav om uavhengig myndighetsutøvelse på stadig nye områder

Større vekt på styring og samordning

Funksjonsorganisering kompliserer hovedmodellen

1. Innledning

1.1 Bakgrunn for kartleggingen

1.1.1  Oppdraget

1.1.2 Tidligere undersøkelser

1.1.3 Ulike ordninger for klagesaksbehandling i staten

1.1.4 Organisering av klagebehandling i kommunal sektor

1.1.5 Forvaltningslovutvalget om klagebehandling

1.2 Problemstillinger og datagrunnlag

1.2.1 Kartlegging av antall klagesaker

Spørreundersøkelse

Gjennomgang av årsrapporter og nettsider

1.2.2 Kartlegging av organisering

Organisering av nemnder og deres sekretariatsfunksjon

Organisering av klagebehandling i etater som har gått over til funksjonsorganisering

1.2.3 Identifisering av utviklingstrekk

1.2.4 Avgrensninger

Fotnoter

2. Oversikt over klagesaker

2.1 Totalantall og fordeling

2.1.1  Antall klagesaker er stabilt

2.1.2 Flertallet av klagesakene behandles etter hovedmodellen

2.1.3 Noen få virksomheter har stor påvirkning på fordelingen

2.2 Antall klagesaker behandlet av statsforvalterne

3. Organisering etter hovedmodell

3.1 Hensyn som taler for å organisere klagebehandling etter hovedmodellen

Ivaretar styringshensyn

Bidrar til faglig kvalitetsutvikling

Bredere perspektiv

Mer uformell kontakt

Økt kostnadseffektivitet

3.2 Fordeling av klagesaker innenfor hovedmodellen

3.2.1 Klagesakene er svært ujevnt fordelt

Fordeling av klagesaker blant departementene

Fordeling av klagesaker blant direktoratene

4. Organisering i nemnd

4.1 Hensyn som taler for å organisere klagebehandling i særskilt nemnd

Nemndene treffer avgjørelser kollegialt

Mer tillit til uavhengig klagebehandling

Avlastning for departementene

Rom for interesserepresentasjon

Faglig spesialisering

4.2 Antall nemnder og saksmengde

4.2.1 Antall klagenemnder har holdt seg relativt stabilt

Stor variasjon mellom departementsområdene

4.2.2 Betydelige forskjeller i saksmengde

4.3 Nemndenes sammensetning og arbeidsform

4.3.1 Mange ulike krav til sammensetning

4.3.2 Kompetansekrav reflekterer nemndenes fagområder

4.3.3 Vanlig med interesserepresentasjon

4.3.4 Noen få nemnder er vesentlig større enn de andre

4.3.5 Store nemnder behandler færre saker i nemndsmøte

4.4 Flere enn før har formalisert uavhengighet?

4.5 Organisering av sekretariatene

4.5.1 Flere nemnder enn før betjenes av et felles sekretariat

4.6 Nemndsbestanden er delt mellom de mange små og noen få store

Fotnoter

5. Utviklingstrekk med betydning for organiseringen av klagebehandling

5.1 Forvaltningsoppgaver ut av departementene

Mindre styringsinformasjon til departementene

Departementene oppfattes som mindre upartiske?

5.2 EU-krav om uavhengig myndighetsutøvelse

5.3 Samordning og styring blir tillagt større vekt

Behov for større fagmiljøer

5.4 Funksjonsorganisering kompliserer hovedmodellen

5.4.1 Prinsippet om totrinns klagebehandling under press

5.4.2 Alternative løsninger

Sivilombudet har kritiske kommentarer 

Hva er ett forvaltningsorgan?

5.5 Andre utviklingstrekk

5.5.1 Større vekt på effektiv ressursbruk

5.5.2 Digitalisering svekker grunnlaget for bruk av klagenemnd?

5.5.3 Økt vekt på habilitet kan gjøre rekruttering til nemnd mer krevende

Fotnoter

6. Avsluttende betraktninger

6.1 Utviklingstrekk ved organisering av klagebehandlingen

6.1.1 Økt bevissthet om og bedre kunnskapsgrunnlag for organisering

6.1.2 Ikke lenger viltvoksende klagenemnder, men fortsatt fragmentert

6.1.3 Argumentasjon for nemnd taper terreng?

6.1.4 Nemnder på vei mot hovedmodellen - behov for en tredje kategori?

6.2 Mulige temaer for videre arbeid

6.2.1 Kartlegge hvordan departementene kompenserer for tap av styringsinformasjon

6.2.2 Nye modeller for organisering av klagesaksbehandlingen i funksjonsorganiserte etater?

6.2.3 Stimulere til at flere nemnder knytter seg til fellessekretariater

6.2.4 Utvikle sjekkliste for etablering av nemnd

Litteraturliste og vedlegg

Vedlegg med tabeller

Sammendrag av etterevalueringens hovedfunn

1. Innledning

1.1 Områdegjennomgangens hovedfunn

1.2 Evalueringsspørsmål

1.3 Fremgangsmåte

2. Om tiltakene

2.1 Anbud

Mandat

Utreders forslag og anslag

Helsemyndighetenes vurdering og oppfølging av forslaget

Anbudspilot

Utgifter i forbindelse med piloten

Realiserte og forventede gevinster

2.2 Trinnpris

Mandat

Utreders forslag og anslag

Raskere trinnpriskutt

Revurdering av trinnprisnivå etter ti år

Helsemyndighetenes vurdering og oppfølging av forslaget om raskere trinnpriskutt

Helsemyndighetenes vurdering og oppfølging av forslaget om revurdering av trinnprisnivå etter ti år

Realiserte og forventede gevinster

2.3 Legereservasjon

Mandat

Utreders forslag og anslag

Helsemyndighetenes vurdering av anbefalingene

Helsemyndighetenes oppfølging av anbefalingene

Utfordringer ved å måle tiltakenes effekter

Realiserte og forventede gevinster

Fotnoter

3. Erfaringer fra oppfølgingsprosessen

3.1 Et godt utgangspunkt

3.2 Områdegjennomgang som drahjelp

3.3 Overføring av prosjekt til linja

3.4 Justering av utreders forslag og tilleggsutredninger

4. Kort analyse av resultatene

4.1 Tiltakene i gevinstrealiseringsplanen

4.2 Områdegjennomgangens formål og gevinster

Fotnoter

Sammendrag

Hva viser kartleggingen

Anbefalinger for fase II av områdegjennomgangen

Andre anbefalinger

Virkninger for samferdselsområdet

1. Bakgrunn og metode

1.1 Bakgrunn

Mål og problemstillinger

1.2 Metodisk tilnærming

Dokumentgjennomgang

Spørreundersøkelser

Intervjuer

Data fra foreliggende kilder

1.3 Avgrensninger

Fotnoter

2. Noen trender og erfaringer fra pandemien

2.1 «Alle» på hjemmekontor – flere er der fortsatt

2.1.1 Hva skjedde under pandemien

2.1.2 Erfaringer og læringspunkter fra tiden med pandemi

2.1.3 Trender og utviklingstrekk etter pandemien

2.2 Kraftig digitalisering av offentlig sektor

2.2.1 Fra fysiske til digitale konferanser og tilsyn

Konferanser, kurs og veiledning

Tilsyn

2.2.2 En rekke nye digitale løsninger så dagens lys

Fra fysiske til berøringsfrie løsninger i samferdselssektoren

Digitale løsninger utviklet i justissektoren

Digitale rettsmøter og digitale avhør

Fra forelesningssal til digital undervisning i høyere utdanning

Digitale løsninger utviklet i helsesektoren

2.3 Noen erfaringer fra helsesektoren

Samarbeid og bruk av fellesløsninger

Deling av data

Finansiering

Trender og utviklingstrekk

2.4 Noen erfaringer fra kommuner, private og andre land

Fotnoter

3. Sentrale tema i lys av erfaringene

3.1 Kort om eiendomspolitikken i statlig sivil sektor

3.1.1 Aktører, roller og ansvar

3.1.2 Gjeldende rammer og retningslinjer

3.1.3 Noen sentrale fakta

Utløpende leiekontrakter de neste årene

Utløpende kontrakter omfattet av kravet om bruk av rådgivningstjenesten

Forholdet mellom innsparingsmålet og Statsbyggs beregnede gevinstpotensial

Energibesparelser ved arealeffektivisering

3.2 Kort om den statlige digitaliseringspolitikken

3.2.1 Aktører, roller og ansvar

3.2.2 Gjeldende rammer og retningslinjer

3.2.3 Noen sentrale fakta

Fotnoter

4. Områder det er interessant å se nærmere på

4.1 Gevinstpotensial knyttet til konkrete løsninger med overføringsverdi

4.2 Gevinstpotensial knyttet til virkninger av nye arbeidsmønster

5. Anbefalinger

5. 1 Tiltak som kan settes i gang rett etter fase 1

5.1.1 Rådgivningstjeneste og beste praksis i nye avtaler

5.1.2 Porteføljestyring

5.1.3 Arealer i formålsbygg

5.1.4 Samlet oversikt over anbefalinger rett etter fase I

Anbefalinger knyttet til leiemarkedet

Anbefalinger knyttet til formålsbygg

5.2 Områder som anbefales til fase II

5.2.1 Areal- og kostnadseffektivisering i statens kontorarealer

Hvorfor har vi sett på dette?

Situasjonsbeskrivelse

Anbefaling

5.2.2 Digitalisering

Hvorfor ser vi på dette?

Situasjonsbeskrivelse

Anbefaling

5.3 Områder det anbefales å følge opp i andre spor

5.3.1 Økt bruk av elektronisk kontroll

Hvorfor har vi sett på dette?

Situasjonsbeskrivelse

Anbefaling

5.3.2 Økt bruk av digitale løsninger i domstolene

Hvorfor har vi sett på dette?

Situasjonsbeskrivelse

Anbefaling

5.3.3 Læringspunkter for arbeidet med digitalisering i helsesektoren

Hvorfor har vi sett på dette?

Situasjonsbeskrivelse

Anbefaling

5.4 Opsjon - mulig tillegg til fase II

5.4.1 Bygg som innsatsfaktor i Universitets- og høyskolesektoren

Hvorfor har vi sett på dette?

Situasjonsbeskrivelse

Anbefaling

Fotnoter

6. Virkninger for samferdselsområdet

Endrede arbeids- og reisemønstre

Hvorfor har vi sett på dette?

Situasjonsbeskrivelse

Anbefaling

Fotnoter

7. Referanser og vedlegg

Referanseliste

Proposisjoner og meldinger

Lov og forskrift

Brev, rundskriv, notater, veiledere, mv.

Internettsider

Last ned vedlegg

Sammendrag

Sentrale observasjoner i undersøkelsen:

Departementsstrategien er ganske godt kjent og departementsansatte synes det er viktig at strategien er laget.

Det er viktig at departementene jobber sammen for målene i strategien

Departementsansatte kan bli bedre på å jobbe sammen der det er hensiktsmessig

Ledere er tettere på strategien enn andre

Varierende bruk av Styrings- og beslutningsmodellen

Våre anbefalinger

1. Innledning

1.1 Bakgrunn

1.2 Oppdraget

1.3 Problemstillinger og avgrensninger

1.3.1 Avgrensninger

1.4 Metode

1.4.1 Dokumentgjennomgang

1.4.2 Dybdeintervjuer

1.4.3 Spørreundersøkelse til departementsansatte

1.5 Oppbygging av rapporten

Fotnoter

2. Organisering av oppfølgingen av strategien

2.1 Styrings- og beslutningsmodell for departementene

2.2 Strategisk forum

2.3 Tiltak og tjenestefora

2.4 Tilnærming til oppfølging av strategien

Fotnoter

3. Observasjoner midtveis i strategiperioden

3.1 I hvilken grad er strategien og tilhørende tiltak kjent i departementene?

3.1.1 Departementsstrategien er ganske godt kjent

3.1.2 Flest synes det er viktig at strategien er laget

3.1.3 Det er viktig at departementene jobber sammen for målene i departementsstrategien

Det er viktig å jobbe for et sterkere departementsfellesskap

Mer samordnet utvikling og gjennomføring av politikk er viktig

Viktig med styrket faglighet og mer attraktiv arbeidsplass

Stor grad av tilhørighet til departementsfellesskapet, og størst tilhørighet blant lederne

Departementene kan bli bedre på å jobbe godt sammen, der det er hensiktsmessig

3.2 Hvordan følges strategien opp?

3.2.1 Tiltakene i strategien

Forsøk med kjernegrupper

Felles HR

Departementsakademiet

Helhetlig etatsstyring

Felles IKT: Komplekst og tidkrevende å få til innen rammene for konsensusprinsippet

Felles sak-arkiv

Felles anskaffelsesstrategi

3.2.2 Ønske om et tydeligere lederdepartement

KDD kan gjerne ta et fastere grep om koordineringen

3.3 Finansiering av administrative fellestjenester kan være utfordrende

3.4 Andres erfaringer med organisering av administrative fellestjenester

3.4.1 Sverige

Organisering av fellestjenester i departementer

Nærmere om organiseringen av administrative oppgaver

3.4.2 Danmark

3.4.3 Norske erfaringer utenfor departementsfellesskapet

3.5 Har det skjedd endringer som krever justeringer i strategien?

Vil beholde kursen for strategien, men viktig å levere på tiltakene

Fotnoter

4. Vurdering av tiltakenes relevans

4.1 Tiltakene er relevante, men gjennomføringen halter til dels

4.1.1 Tiltak for samordning av politikkinnhold og kompetanseutvikling er i godt driv

4.1.2 Administrative fellestjenester er mer utfordrende

4.2 Styrings- og beslutningsmodellen brukes på ulike måter

4.3 Oppsummering av tiltakenes status og relevans

5. Våre anbefalinger

5.1 KDDs rolle som samordner for administrative fellestjenester kan styrkes

5.2 Godt forankrete kunnskapsgrunnlag er viktige inn i beslutningsprosessene

5.3 Styrings- og beslutningsmodellen bør tilpasses det enkelte tiltak

5.4 Oppsummering av våre anbefalinger

Referanser og vedlegg

Litteraturoversikt

Vedlegg 1: Aktuelle intervjuguider

Stategisk forum

Tiltaksledere

Ledere av kjernegruppene

Departementsstrategien «Gode hver for oss. Best sammen»

Kjernegruppene

Vedlegg 2: Spørreundersøkelsen

Om spørreundersøkelsen

Spørreskjema

Departementsstrategien – midtveisevaluering

Vedlegg 3: Beskrivelse av dybdeintervjuer

Vedlegg 4: Vurdering av kjernegruppene midtveis

Utsatte barn og unge

Kunnskap i kriser

Klima og omstilling

Vann og avløp

Kompetanse i staten og departementene

Oppsummering

Våre hovedfunn er:

1. Innledning

1.1 Bakgrunn

1.2 Formål og avgrensning

1.3 Metode

Datagrunnlag og operasjonalisering

Innbyggerundersøkelsen

Sentralitetsindeks og kommunestørrelse

Kvalitetsindeks og finansindeks

Regresjon som analysemetode

2. Politisk engasjement har betydning for tilfredshet

2.1 Innbyggere som er politisk aktive utover valg, er mindre tilfredse

2.2 Innbyggere som er trygge på egne evner til å delta i lokalpolitikken er mer tilfredse

3. Kommunetilhørighet og kvaliteten på tjenestene har sammenheng med innbyggeres tilfredshet

3.1 Tilfredshet og egenskaper ved kommunene

Kommunetilhørighet har en positiv sammenheng med tilfredshet

Kommuneøkonomi har betydning for innbyggernes tilfredshet

Kommunesentralitet har liten sammenheng med innbyggernes tilfredshet

3.2 Tilfredshet og egenskaper ved tjenestene

Kvaliteten på tjenesten betyr mye for innbyggernes tilfredshet

4. Erfaring med tjenestene og kvalitet henger sammen

5. Vedlegg

5.1 Metode

Utdypning om regresjon som analysemetode

5.2 Utvalget

5.3 Last ned regresjonsmodellene her

5.4 Last ned tabell med operasjonalisering her

Sammendrag

1. Innledning

1.1 Bakgrunn og formål

1.2 Datagrunnlag og metode

1.2.1 Vi bruker statistikk fra SSB og informasjon fra egne kartlegginger

1.2.2 Vi justerer for omorganiseringer

2. Utviklingen i antall arbeidsforhold i statsforvaltningen

2.1 Siden 2021 har statsforvaltningen økt med 3 820 arbeidsforhold

2.2 Omorganiseringer har ført til 223 arbeidsforhold inn i statsforvaltningen

2.3 Økt antall arbeidsforhold i departementer og underliggende virksomheter

2.4 Sysselsettingsveksten i statsforvaltningen er tilnærmet lik den generelle sysselsettingsveksten

3. Forskjeller mellom departementsområdene

3.1 Kunnskapsområdet har flest arbeidsforhold

3.2 Antall arbeidsforhold økte på 13 av 16 departementsområder

4. Årsaker til endringer

4.1 Vakanser og naturlige svingninger er viktigste årsak til endring

Årsaker til økning i antall arbeidsforhold

Årsaker til reduksjon i antall arbeidsforhold

4.2 Politiet, NTNU og UiO har økt mest

4.3 Skatteetaten, NAV og Statped har størst nedgang

5. Betydningen av koronapandemien

5.1 Færre arbeidsforhold grunnet koronapandemien

6. Kommunikasjonsansatte i statsforvaltningen

6.1 Utviklingen i antall kommunikasjonsansatte er relativt stabil fra 2016 til 2022

7. Geografi og sentralitet

7.1 Tre av fire ansatte i statsforvaltningen jobber utenfor Oslo

7.2 Nedgang i de minst sentrale kommunene

Oppsummering

Ifølge årsrapportene skyldes kjøp av konsulenttjenester først og fremst behov for kompetanse

Utgifter ført på kontoene 670-673 bremset opp og flatet ut i 2022

Det er for tidlig å si om fellesføringen har effekt

Fotnoter

Innledning

1.1 Fellesføring om å redusere konsulentbruk

1.2 Formål og problemstillinger

1.3 Datakilder og utvalg

1.3.1 Kartleggingen omfatter virksomheter underlagt fellesføringen

1.3.2 Statsregnskapet.no er hovedkilden for kartleggingen av utgifter

Det er bare bruttobudsjetterte SRS-virksomheter som rapporterer utgifter på konto 107 Immaterielle eiendeler under utførelse via S-rapport

Kartleggingen bruker «utgifter» om alle innrapporterte kjøp av konsulenttjenester

Utgiftene justeres for inflasjon

Vi bruker «løpende kroner» og «pris- eller inflasjonsjusterte kroner»

1.3.3 Årsrapportene er viktigste kilde til kunnskap om status og tiltak

1.3.4 Datakvaliteten er best på overordnet nivå

Omtalen i årsrapportene er gjennomgående generell og lite konkret

Statsregnskapet.no

1.4 Struktur

Hva sier statsregnskapet.no om konsulentutgifter?

2.1 Prisjusterte utgifter på 670-673 har gått ned fra 2021 til 2022

2.1.1 Løpende utgifter på kontoene 670-673 økte fra 2019-2022

2.1.2 Utgifter ført på kontoene 670-673 for første kvartal 2023 ligger over 2022

2.1.3 Tre av fem virksomheter har redusert utgiftene på kontoene 670-673

Bildet modereres når vi justerer for inflasjon

2.2 Store forskjeller på tvers av departementsområdene

2.2.1 Størst nedgang i utgifter på HODs område fra 2021-2022

Departementene sto for 40 prosent av økningen på kontoene 670-673 fra 2021 til 2022, målt i løpende kroner

2.2.2 Samferdselsområdet utgiftsførte mest på 670-673 i 2022

2.2.3 Ingen entydig sammenheng mellom utgiftsendring og antall årsverk

2.2.4 Store variasjoner i førte konsulentutgifter opp mot lønnsutgifter

2.3 Utgifter på kontoene 670-673 utgjorde syv prosent av statsforvaltningens samlede innkjøp

2.4 Minst prosentvis nedgang på kontoene 671 og 673

Fotnoter

Hva sier årsrapportene om arbeidet med fellesføringen?

3.1 Tre av fire begrunner bruk av konsulenter med manglende kompetanse

3.2 IKT-kompetanse synes særlig vanskelig å rekruttere og beholde

3.3 Omtrent halvparten av årsrapportene omtaler kommunikasjon

3.4 Lite konkret omtale av tiltak for å redusere konsulentbruken

Referanser og vedlegg

Referanser:

Vedlegg

1. Om forvalting av økonomiregelverket

Om DFØ

Om denne rapporten

2. Unntakssøknader

Fotnoter

3. Førespurnadar frå statlege verksemder

Etatsstyring

Verksemdsstyring

Transaksjonskontrollar

Årsrekneskap

Standard kontoplan

Statlege rekneskapsstandardar (SRS)

Rekneskapsføring av pensjonspremie

Statlege lån

For mykje utbetalt løn

Tilskot

4. Tolkingsutsegner

5. Andre tiltak og erfaringar

5.1 Regelverksutvikling

5.1.1 Endring i rundskriv R-118 regnskapsføring av pensjonspremie

5.1.2 Rundskriv som følgje av utsett frist for lønsoppgjeret

5.2 Erfaringar frå regelverksforvaltinga

5.2.1 Ein digitalisert kvardag stiller nye krav til styring

5.2.2 Innføring av obligatorisk SRS

5.2.3 Områdegjennomgang om enkeltståande tilskot

5.3 Innhenting av kunnskapsgrunnlag

5.3.1 Forhold av gjennomgåande karakter i Riksrevisjonen sine rapportar med relevans for forvalting av økonomiregelverket

Hovudfunn i Dokument 1 for 2021

Hovudfunn i Dokument 3 for 2021

5.3.2 Innrapportert bruk av rekneskapsprinsipp

5.3.3 Lære av kvarandre sine erfaringar på styringsområdet

5.3.4 Støtte brukarane til meir heilskapleg styring

5.3.5 Kartlegging av korleis tilskot blir bokførte

5.3.6 Innsikt og rettleiing på tilskotsområdet

5.4 Kompetansetenester

5.4.1 Webinar og faglege nettverk

Statleg styring

Statleg rekneskapsføring

Webinar om økonomiregelverket

Nettverk for regulatorisk styring

5.5 Forvalting og tilgjengeleggjering av informasjon

5.5.1 Tenesta tilskudd.no

5.5.2 Forvaltingsløysinga

5.6 Tiltak som følgje av koronapandemien

6. Strategisk viktige enkeltoppgåver i 2023

6.1 Rettleiings- og informasjonsarbeid

Statleg styring

Tilskot

6.2 Oppgåver frå planen for regelverksutvikling

Statlege rekneskapsstandardar

Bokføringsplikta for statlege verksemder

Enkeltståande tilskot

Andre utvalde tema

Vedlegg 1 Unntakssøknader behandla i 2022

Konsernkontoordninga

To søknader om vidareføring av unntak om krav om sikring av betalingsoppdrag med EU-betalingar - innvilga

Søknad om unntak for bruk av kronekort - innvilga

Søknad om forlenging av unntak for å kunne overføre pengar direkte til ungdomar i statlege institusjonar – innvilga

Delegert etatsstyring

Søknad om å vidareføre praksisen med delegert etatsstyring – innvilga

Søknad om å vidareføre praksisen med delegert etatsstyring – innvilga

Standard kontoplan

Søknad om vidareføring av unntak slik at sektoravgifta kan bokførast i kontogruppe 3 og presenterast som driftsinntekt - innvilga

Årsrapport

Søknad om vidareføring av høve til å gjere unntak frå mal for oppstillinga i årsrekneskapen av løyvingsrapportering – innvilga

Statleg rekneskapsstandard

Søknad om unntak frå SRS 10 for koordinatormidlar - innvilga

Vedlegg 2 Førespurnader grupperte etter tema

Etatsstyring

Verksemdsstyring

Belastningsfullmakter

Transaksjonskontrollar

Årsrekneskap

Standard kontoplan

Statlege rekneskapsstandardar (SRS)

Rekneskapsføring av pensjonspremie

Nettoføringsordninga for meirverdiavgift

Forvalting av midlar for andre

Agio/disagio ved feil i utbetaling til utlandet

Vederlagsfrie overføringar

Staten som sjølvassurandør

Vedlegg 3 Nye tolkingsutsegner

Ettergjeving av krav oppstått ved feilutbetaling av løn

Må ettergjeving av for mykje ubetalt løn leggjast fram for Finansdepartementet?

Når må verksemda forfølgje krav om tilbakebetaling av for mykje utbetalt løn?

Budsjettdisponering ved rammeavtalar

Oppsummering

Tilliten synker fra 2021 til 2022

Opplevelsen av god oppgaveløsning og håndtering gir økt tillit

Opplevelsen av kvalitet skaper tillit

Funnene støtter OECD

1. Innledning

Bakgrunn

Formål og avgrensninger

Metode

Undersøkelsen er besvart av de mest tillitsfulle

Kompetanse operasjonaliseres som ivaretakelse av samfunnsoppgaver og håndtering av hendelser

Ad 1) Ivaretakelse av samfunnsoppgaver

Ad 2) Håndtering av ulike situasjoner og hendelser

Ivaretakelse av samfunnsoppgaver og håndtering av situasjoner og hendelser oppsummert:

Oppbygging av rapporten

Fotnoter

2. Endringer fra 2021 til 2022

Norge på et overordnet nivå

Hjelp fra det offentlige

Samfunnsoppgaver

Statens tjenester

Fotnoter

3. Hva forklarer innbyggernes tillit

Tilliten til det offentlige faller for alle innbyggergrupper, men noen skiller seg ut

Innbyggernes tillit avhenger av opplevelsen av myndighetenes kompetanse

Oppsummering

Opplevelsen av godt håndtering gir økt tillit

Oppsummering

Fotnoter

4. Refleksjoner

Viktig å nå ut til alle grupper av innbyggere

Analyseresultatene gir nyttig informasjon til forvaltningen

Viktig å motvirke økende gap i tilliten til det offentlige

En krevende balansegang mellom langsiktige og kortsiktige utfordringer

Kompetanse er relevant for å forstå tillit

Tilliten er fortsatt høy i et internasjonalt perspektiv

Vi ønsker å dele dataene med andre

Fotnoter

5. Referanser

1. Bakgrunn, formål og avgrensing

Fotnoter

2. DFØ – makt, interne retningslinjer og organisering

Fotnoter

3. Førespurnadar om instruksen

3.1 Oversikt over førespurnadar vi har fått

3.2 Kort beskriving av utvalde saker

Spørsmål om verkeområdet:

Spørsmål om krava til innhald:

Spørsmål om prosesskrava:

4. Samarbeid med andre aktørar

5. DFØ sitt kompetansetilbod og andre tiltak

Kurstilbodet

Kompetansetenester på nettstaden til DFØ

Rådgiving, minikurs, innlegg og nettverk

5.2 Oppdatert rettleiar i samfunnsøkonomiske analysar

5.3 Bistand til NSM sin rettleiar innan tryggleikstiltak

5.4 DFØ si rettleiing innan styring og leiing

DFØ sitt kompetansetilbod innan styring og tilskot

DFØ sitt kompetansetilbod for leiarar i staten

5.5 Ansvar for deltaking i OECD sin Regulatory Policy Committee

Fotnoter

6. Strategisk viktige enkeltoppgåver i 2023

6.1 Vidareutvikle resten av DFØ sitt kompetansetilbod

6.2 Synleggjere utgreiingsinstruksen på dei andre fagområda til DFØ og i DFØ sitt kompetansetilbod

6.3 Nettverk for regelverksforvaltning

6.4 Deltaking i OECD sin Regulatory Policy Committee (RPC)

6.5 Etablere ein plan for vidareutvikling og gjennomføring av ei ny statusmåling om etterleving av utgreiingsinstruksen

Fotnoter

1. Innledning og hovedfunn

2. Sammendrag

3. Om tallene og analysene

3.1.     Innbyggerundersøkelsen

3.2.     Statlige og kommunale tjenester

3.3.      Kommunestørrelse og sentralitet

3.4.      Representativitet og usikkerhet

3.5.      Regresjonsmodellenes forklaringskraft

4. Tilfredshet med statlige og kommunale tjenester "alt i alt"

5. Tilfredshet med spesifikke kommunale tjenester

5.1. I de deskriptive dataene

5.2. I regresjonsmodellene

6. Tilfredshet med spesifikke statlige tjenester

6.1.     I de deskriptive dataene

6.2.     I regresjonsmodellene

7. Utvikling over tid

8. Vedlegg

Last ned vedlegg

Forord

Sammendrag

1. Innledning

1.1 Bakgrunn

1.2 Problemstilling og datagrunnlag

Metode og avgrensninger 

Leseveiledning 

2. Utfordringer og problemstillinger

2.1 Utgangspunktet er godt

2.2 Uklart hvilke problemer reformen skal løse

2.3 Bredt spekter av forventninger til tillitsreform

2.4 Reformarbeidet treffer sektorene ulikt

2.5 Ulike syn på forholdet mellom tillitsreform og øvrig forvaltningsutvikling

2.6 Krevende å få opp initiativ nedenfra

2.7 Tillitsreformen er krevende å kommunisere utad

2.8 Vanskelig å finne god balanse mellom tillit og kontroll

3. Hvordan legge til rette for god gjennomføring av tillitsreformen?

3.1. Departementenes føringer om tillitsreformen

3.2. Hvordan kan KDD være pådriver?

Trinn 1: Informere om reformen 

Trinn 2: Skape felles forståelse av reformen 

Trinn 3: Legge til rette for forpliktende beslutninger 

Trinn 4: En omforent framdriftsplan 

3.3. Piloter og forsøk eller del av det løpende arbeidet?

3.4. Hvordan legge til rette for evaluering

3.5. Hvordan legge til rette for erfaringsutveksling og læring i tillitsreformen?

3.6. På hvilken måte kan partssamarbeid bidra til tillitsreformen?

4. Hvordan styrke og vedlikeholde tillitsbasert styring og ledelse?

4.1 Hva kjennetegner tillitsbasert styring?

4.2 Hva kjennetegner tillitsbasert ledelse?

4.3 Hvilke krav stiller tillit til medarbeiderne?

5. Refleksjoner og innspill til videre arbeid

5.1 Videreutvikling av reformen

Drøfte utfordringer i reformarbeidet 

KDD bør ta en tydeligere rolle som pådriver 

En felles framdriftsplan for å videreføre reformen 

Brukerperspektivet må ivaretas i det videre arbeidet 

Skape arenaer for erfaringsutveksling 

Evaluering av piloter og forsøk 

5.2 Tillitsbasert styring og ledelse

5.2.1 Styring

Helhetlig og involverende tilnærming for å forbedre styringen 

Styringsdialogen bør i større grad innrettes mot læring og forbedring 

Det er behov for mer kunnskap og kompetanse om styring i staten 

5.2.2 Ledelse og medarbeiderskap

Behov for å synliggjøre og aktualisere medarbeiderskap i utviklingsarbeidet 

5.2.3 Videre oppfølgning i DFØ

Mer veiledning om styring 

Helhetlig ledelse 

Viktigheten av god forvaltningskompetanse 

Vurdere bistand og oppfølgning av medbestemmelse og partssamarbeid 

Analysere utviklingstrekk i forvaltningen 

6. Dokument- og referanseliste

1. Leders beretning 2022

2. Introduksjon til virksomheten 2022

2.1 DFØs samfunnsoppdrag

2.2 Organisasjon og ledelse

2.3 Utvalgte hovedtall

2.4 DFØs samarbeid med andre virksomheter

Fotnoter

3. Årets aktiviteter og resultater i 2022

Hovedmål for DFØ i 2022

Hovedmål 1 i 2022: DFØs kunder har effektiv økonomistyring

3.1.1 Styringsparameter: Kundenes vurdering av om DFØs økonomitjenester gir effektivitet og gevinster

3.1.2 Styringsparameter: Kundenes vurdering av om deres økonomiske data er lett tilgjengelig og gir god støtte i virksomhetsstyringen

3.1.3 Styringsparameter: Bruk av DFØs digitale løsninger

Utvikling i bruken av DFØs digitale assistent

Utvikling i bruken av elektroniske fakturaer

Utvikling i bruken av digitale tjenester på anskaffelsesområdet

3.1.4 Utviklingstiltak for lønns- og regnskapstjenestene

Felles HR-system i staten

Løsning for lokale lønnsforhandlinger

Selvbetjeningsportal og mobil app

Automatisering av lønnsutbetaling

Selvbetjening av regnskapstjenester

Budsjettstyring

Periodeavslutningsverktøy

Ny innkjøps- og fakturaløsning

Distribusjonskanal

3.1.5 Opptak av nye kunder

3.1.6 Prioriterte tiltak

Stabil utvikling og drift av økonomitjenestene

Finansiering av DFØs tjenester

Innføring av obligatorisk SRS i statlige virksomheter

3.1.7 Andre tiltak

3.1.8 Vurderinger og analyse av utvikling for hovedmål 1

Fotnoter

Hovedmål 2 i 2022: Offentlig sektor gjennomfører effektive og bærekraftige anskaffelser

3.2.1 Styringsparameter: Grad av modenhet hos virksomhetene i bruk av digitale verktøy i offentlige anskaffelser

3.2.2 Styringsparameter: Tilrettelagt gevinst av statlige felles innkjøpsavtaler

3.2.3 Styringsparameter: Brukernes vurdering av om DFØs tjenester på anskaffelser gir effektivitet og gevinster

3.2.4 Prioriterte tiltak

Veiledning og verktøy for gjennomføring av gode anskaffelser

Digitalisering av offentlige anskaffelser

Arbeidslivskriminalitet og offentlige anskaffelser

Del opp eller begrunn-prinsippet

Bærekraftige og innovative offentlige anskaffelser

Målestrategi og statistikk for grønne anskaffelser

Grønt kompetanseløft

Innovasjon i offentlige anskaffelser (IOA)

Bedre innkjøpsdata fra statlige virksomheter

Statens innkjøpssenter

Markedsplass for skytjenester

3.2.5 Oppdrag i supplerende tildelingsbrev

Strategi for sirkulærøkonomi

Standardavtalene (SSA-ene) – utredning og kartlegging

3.2.6 Vurdering og analyse av utvikling for hovedmål 2

Fotnoter

Hovedmål 3 i 2022: Statsforvaltningen bygger på kunnskap, er utviklingsorientert og har god styring, organisering og ledelse

3.3.1 Styringsparameter: Brukernes tilfredshet med DFØs tjenester innenfor regelverksforvaltning

Aktiviteter på regelverksområdet

Videreutvikling av økonomiregelverket

Nye anbefalinger fra OECD om evaluering

Utredningsinstruksen

Samfunnsøkonomisk analyse

Lønnsoppgjør 2022 – utfordringer som følge av utsatt frist for gjennomføring av lokale lønnsforhandlinger

Tilskudd

3.3.2 Styringsparameter: Brukernes tilfredshet med tjenester innenfor betalingsformidling

3.3.3 Styringsparameter: Brukernes tilfredshet med tjenester innenfor rapportering til statsregnskapet

3.3.4 Styringsparameter: Bruk av, og brukertilfredshet med, DFØs kompetansetjenester

Endring og utvikling av pågående tilbud i statlig styring

Kudos

3.3.5 Styringsparameter: Bruk av, og brukertilfredshet med, tjenester innenfor arbeidsgiverstøtte

Antall sidevisninger på Statens arbeidsgiverportal

Bruk av Statens arbeidsgiverstøtte 

3.3.6 Styringsparameter: Oppdragsgiveres vurdering av bruk og nytte av DFØs rapporter og analyser

3.3.7 Styringsparameter: Antall lærlinger i staten

Mangfold og inkludering i lærlingeordningen

3.3.8 Prioriterte tiltak

Innføring av obligatorisk SRS – pensjon, tilskudd og stønader

Veiledningstilbud i SRS for etatsstyrere

Effektiv ressursbruk – områdegjennomganger og analyser

Områdegjennomgang av boligløsninger og helse- og omsorgstjenester for eldre

Spisset områdegjennomgang enkeltstående tilskudd

Områdegjennomgang om innovasjon og mer effektive løsninger – læring fra koronapandemien

Dokumentasjon og gevinster

Produksjon og bruk av data

Effektiv bruk av konsulenttjenester

Statlig organisering

Arbeid med innovasjon

Tillitsreform

Veiledning for departementenes oppfølging av EØS-arbeid i styringsdialogen

Bedre beslutningsgrunnlag i saker om objekt- og infrastruktursikkerhet

Kunnskapsgrunnlag om flerårig styring

Arbeidsgiverstrategi (2020-2023) for det statlige tariffområdet

Temaområde 1: Endring og omstilling

Temaområde 2: Kompetanse

Temaområde 3: Tydelig arbeidsgiver 

Kompetansetilbud til ledere i staten

Arbeidsgiverstøtte

Utredet, men ikke utviklet

Kompetansetilbud til medarbeidere i staten

Mobilitet i staten

Inkludering og mangfold

Data om ansettelsesforhold og lønn i staten

Utviklingsprogram for statsforvalternes ledergrupper

Evaluering av statsforvalterstrukturen

Ny strategi for departementsfellesskapet

Faglig bistand til Departementsakademiet

3.3.9 Oppdrag i supplerende tildelingsbrev

Gjennomgang av Politidirektoratet

3.3.10 Andre tiltak på området

Følgeevaluering av nærpolitireformen 

Utvikling i antall ansatte i statsforvaltningen

Internasjonalt arbeid

Deltakelse i OECDs Regulatory Policy Committee

Nye anbefalinger fra OECD om evaluering

3.3.11 Vurdering og analyse av utviklingen for hovedmål 3

Kompetansesenter for offentlig ressursbruk

Fotnoter

Hovedmål 4 i 2022: Offentligheten kan enkelt ta i bruk informasjon om resultater og ressursbruk i forvaltningen

3.4.1 Styringsparameter: Brukertilfredshet med statsregnskapet.no og publiserte månedsregnskap på DFØs nettside

3.4.2 Andre tiltak på området

Tilskudd.no – Statlige tilskudd til frivillige organisasjoner

Kudos

3.4.3 Vurdering og analyse av utviklingen for hovedmål 4

Resultatmatrise for styringsparametere i 2022

Resultatmatrise for hovedmål 1

Resultatmatrise for hovedmål 2

Resultatmatrise for hovedmål 3

Resultatmatrise for hovedmål 4

3.5.1 Statistikk

Utvikling for bærekraftige offentlige anskaffelser

Bygg

Matvarer

Måltidstjenester

Kjøretøy

Ressursbruk i DFØ i 2022

3.6.1 Ressursbruk for lønns- og regnskapstjenestene

3.6.2 Ressursbruk for offentlige anskaffelser

3.6.3 Ressursbruk for styring, organisering og ledelse

3.6.4 Nøkkeltall fra årsregnskapet

Bevilgningsandel

Utnyttelsesgrad post 01-29

Drift

Lønn

Andre prioriterte tiltak i 2022

3.7.1 Helhetlig utvikling av DFØs fagområder

3.7.2 Videreutvikling av mål- og resultatstyringssystemet

4. Styring og kontroll i DFØ i 2022

4.1 Budsjettsituasjon 2022

4.2 Effektiv drift og produktivitetsutvikling

4.3 Internkontroll og risikostyring

4.4 Sikkerhet og beredskap

Hendelser

4.5 Behandling av personopplysninger

4.6 Oppfølging av saker fra Riksrevisjonen

4.7 Fellesføringer for 2022

4.7.1 Konsulentbruk

4.7.2 Lærlinger

4.8 Bemanning og personalforvaltning

Rapportering i henhold til SSBs statistikk

Rapportering i henhold til DFØs lønns- og personalsystem

Lokalisering av ansatte

Kjønnssammensetning i DFØ

Likestilling og mangfold

Kjønnsbalanse og kjønnsforskjeller i deltid, midlertidighet og foreldrepermisjon

Lønnsforskjeller mellom kvinner og menn

Sykefravær

Turnover

Tilgang på kompetanse

Rapportering aktivitets- og redegjørelsesplikt – DFØ som offentlig myndighet

Fotnoter

5. Vurdering av framtidsutsikter i 2022

6. Årsregnskap for DFØ i 2022

Bekreftelse 

Vesentlige forhold ved årsregnskapet 

Bevilgningsrapportering 

Virksomhetsregnskapet 

Revisjonsordning 

Prinsippnote for årsregnskapet, bevilgningsrapportering og artskontorapportering for 2022

Forord

Målgruppen for veilederen er

Kort om veilederen

Formålet med veilederen og målgruppene for den

Kort om denne veilederen og sektor- og temaveiledere

Noen viktige presiseringer av funksjonen til denne veilederen:

Slik bruker du veilederen

Fotnoter

1. En innføring i hvordan statlige tiltak skal utredes

1.1 Minimumskravene i utredningsinstruksen

Hvilke statlige tiltak er omfattet av utredningsinstruksen

1.2 Forskjellige utredningsnivåer

Hvordan finne rett nivå for utredningen

Steg 1. Grovanalyse – hjelpemiddel for å finne rett nivå

Steg 2. Ambisjonsnivået for den videre analysen

Samspillet mellom steg 1 og 2

1.3 Sammenhengen mellom de seks spørsmålene i utredningsinstruksen og arbeidsfasene i denne veilederen

1.4 En kort beskrivelse av de ulike arbeidsfasene

Arbeidsfase 1: Beskriv problemet og formuler mål

Arbeidsfase 2: Identifiser og beskriv relevante tiltak

Arbeidsfase 3: Identifiser og beskriv virkningene

Arbeidsfase 4: Tallfest, verdsett og vurder virkninger

Arbeidsfase 5: Vurder samfunnsøkonomisk lønnsomhet

Arbeidsfase 6: Gjennomfør usikkerhetsanalyse

Arbeidsfase 7: Beskriv fordelingsvirkninger

Arbeidsfase 8: Gi en samlet vurdering og anbefal tiltak

1.5 Hvordan komme i gang med analysen

Organisere utredningsarbeidet

Bestill en analyse og lag et godt mandat

Involver andre i utredningsarbeidet – både tidlig og sent

Oppsummering

DFØ, Regelrådet og Digitaliseringsrådet kan tilby bistand

1.6 Ledere må sørge for gode beslutningsgrunnlag

Bruke utredningsinstruksen i virksomhetsstyringen

Etatsstyring og tilrettelegging for samordning

Fotnoter

2. Samfunnsøkonomiske analyser som grunnlag for gode beslutninger

2.1 Hva er en samfunnsøkonomisk analyse?

2.2 Gode grunner til å gjennomføre samfunnsøkonomiske analyser

2.3 Anvendelsesområdet til samfunnsøkonomiske analyser

2.4 Krav til når og hvordan samfunnsøkonomiske analyser skal gjennomføres

2.5 Prinsipper og krav ved utarbeiding av samfunnsøkonomiske analyser

2.6 Hovedtyper av samfunnsøkonomiske analyser

Nytte-kostnadsanalyser

Kostnadseffektivitetsanalyser

Kostnadsvirkningsanalyser

2.7 Tiltak med budsjettvirkninger for det offentlige

2.8 Sjekkliste for å gjennomføre en samfunnsøkonomisk analyse

Fotnoter

3. Hvordan gjennomføre en samfunnsøkonomisk analyse og følge opp kravene i utredningsinstruksen?

Slik er dette kapittelet bygd opp

Hvilken kompetanse er nødvendig i arbeidet?

Gå videre til de ulike arbeidsfasene

Fotnoter

Kap. 3.1 Beskriv problemet og formuler mål (fase 1)

3.1.1 Hva er et samfunnsproblem?

3.1.2 Beskriv samfunnsproblemet

Hva er en problembeskrivelse?

Steg 1: Beskriv det observerte problemet

Steg 2: Beskriv årsakene til problemet

«5-hvorfor»-prinsippet som en måte å finne det underliggende problemet

Steg 3: Beskriv og tallfest de samfunnsmessige konsekvensene av problemet

Årsaksforhold i eksempelet om svakhetene i tilbudet til barn og unge

3.1.3 Utarbeid nullalternativet

Utforming av nullalternativet

Steg 1: Vurder utvikling i ytre faktorer gjennom analyseperioden og tilpasninger hos grupper i samfunnet

Fremskrivingene bør være kunnskapsbaserte og konsistente

Nullalternativet bør ta høyde for ulike gruppers tilpasningsvilje

Steg 2: Vurder hvilken effekt implementeringen av vedtatt politikk vil ha gjennom analyseperioden

Nullalternativet skal ikke inneholde forventet politikk

Det finnes unntak der forventet politikk kan tas inn i nullalternativet

Steg 3: Vurder hvordan nullalternativet bør utformes for å sikre en forsvarlig videreføring av dagens situasjon ut analyseperioden

Nullalternativet kan representere en akseptabel nedgang eller forkortet levetid

Utsettelsesalternativet og minimumsalternativet

Når det er stor usikkerhet knyttet til nullalternativet

3.1.4 Formuler mål

Målene bør ikke ha et tallfestet ambisjonsnivå

Politiske målsetninger bør ikke inngå i målene

Samfunnsmål

Effektmål

Fotnoter

Kap. 3.2 Identifiser og beskriv relevante tiltak (fase 2)

3.2.1 Hva er et tiltak?

3.2.2 Identifiser og beskriv relevante tiltak

En ny utredning kan følge den første

Innspill fra berørte og andre er viktig

Stegvis prosess for komme frem til de relevante tiltakene

Steg 1: Definer mulighetsrommet

Politiske føringer bør ikke inngå i rammebetingelsene

Prinsipielle spørsmål må alltid vurderes

Steg 2: Utforsk mulighetsrommet

Forskjellige dimensjoner i mulighetsrommet

4-trinnsmetodikken kan bidra til å finne tiltak med ulike ambisjonsnivåer

Tiltakspakker kan være en god løsning

Relevante tiltak i eksempelet om svakheter i tilbudet til barn og unge

Steg 3: Grovsil tiltakene

Steg 4: Beskriv tiltakene og vurder utforminge

Fotnoter

Kap. 3.3 Identifisere virkninger (fase 3)

3.3.1 Hva er en samfunnsøkonomisk virkning?

Hva er nyttevirkninger?

Hva er kostnadsvirkninger?

Hva vil virkningene bli?

Samfunnsøkonomiske virkninger kan være både tilsiktede og utilsiktede

Omfordeling mellom grupper

Unngå dobbelttelling

3.3.2 Identifiser og beskriv virkningene

Steg 1: Identifiser berørte grupper

Berørte grupper i eksempelet om svakheter i tilbudet til barn og unge

Steg 2: Spesifiser egenskapene som driver virkninger for de berørte gruppene

Egenskaper ved tiltaket i eksempelet om svakheter i tilbudet til barn og unge

Steg 3: Bruk årsaksforholdene til å finne de samfunnsøkonomiske virkningene

Årsaksforhold og effekter i eksempelet om svakheter i tilbudet til barn og unge

Få med alle virkningene

Steg 4: Ta en ekstra sjekk - er det noe som er fordelingsvirkninger eller telt dobbelt?

Fotnoter

Kap. 3.4 Tallfeste, verdsette og vurdere virkninger (fase 4)

3.4.1 Prinsipper og fremgangsmåte for å vurdere virkninger

Slik er dette kapittelet bygd opp

3.4.2 Finn kvantum for å tallfeste virkningene

To steg for å tallfeste de samfunnsøkonomiske virkningene

Steg 1: Vurder hvor mange som blir berørt av hver virkning

Steg 2: Vurder hvor stor påvirkning tiltaket vil ha på hver enkelt berørt

Påvirkninger i eksempelet om svakheter i tilbudet til barn og unge

Viktige momenter å huske på

Hvordan finne effekten av et tiltak?

Effektevalueringer eller resultatmålinger

Egne forsøk og eksperimenter

Smidig metodikk – teste ut i småskala først

Generell teoretisk og empirisk kunnskap

Innhentet kunnskap gjennom ekspertpaneler, intervjuer eller spørreundersøkelser

3.4.3 Finn enhetsverdier når markedspris finnes

Verdsetting av innsatsfaktorer

3.4.4 Når det ikke finnes en markedspris

Verdsetting av tid – sektorovergripende verdiestimater og verdsettingsstudier

Verdien av klimagassutslipp – sektorovergripende verdiestimater og verdsettingsstudier

Karbonprisbaner for bruk i samfunnsøkonomiske analyser

Pass på dobbeltelling

Håndtering av usikkerhet

Dekningsanalyse (break-even-analyse) for tiltak som skal redusere klimagassutslipp

Verdien av liv og helse

Alternative målenheter for helse

Verdioverføring

Verdsettingsstudier

3.4.5 Kvalitativ metode for ikke-prissatte virkninger

Bruk av verdimatrisemetoden

Steg 1 og 2: Vurder kvantum – hvor mange som blir berørt av hver virkning, og hvor stor påvirkning tiltaket vil ha på hver enkelt berørt

Steg 3: Vurder hvilken enhetsverdi som skal benyttes

Verdimatrisemetoden i eksempelet om svakheter i tilbudet til barn og unge

Hvordan vurdere tiltak med irreversible virkninger?

3.4.6 Vurder forventningsverdier

Forventningsverdier for prissatte virkninger

Forventningsverdier for ikke-prissatte virkninger

3.4.7 Realprisjusterte relevante verdier

Realprisjustering av miljøgoder

3.4.8 Offentlige finansieringskostnader

Skattefinansieringskostnad

Tiltak som endrer arbeidstilbudet

Brukerbetaling

Fotnoter

Kap. 3.5 Vurdere samfunnsøkonomisk lønnsomhet (fase 5)

3.5.1 Vurder samfunnsøkonomisk lønnsomhet gjennom tre steg

De tre stegene for å sammenstille og rangere tiltakene

3.5.2 Steg 1: Bruk nåverdimetoden til å sammenstille prissatte virkninger og rangere tiltakene

Diskontering, kalkulasjonsrente og analyseperiode

Hvilken analyseform passer best?

Netto nåverdi per budsjettkrone

Utfordringer med netto nåverdi per budsjettkrone

Velg en kalkulasjonsrente

Fastsett analyseperioden

Når starter analyseperioden?

Hvordan fastsette en analyseperiode for tiltak med ulik levetid

Tips for å fastsette analyseperioden

Beregn eventuell restverdi

Beregning av restverdi

3.5.3 Steg 2: bruk verdimatrisemetoden til å sammenstille ikke-prissatte virkninger og vurdere bidraget til lønnsomheten

Verktøy i Excel for å sammenstille ikke-prissatte virkninger

3.5.4 Steg 3: Ranger tiltakene basert på prissatte og ikke-prissatte virkninger

3.5.5. Noen tips ved sammenstilling og rangering

Dekningsanalyser (break-even-analyser)

Fotnoter

Kap. 3.6 Gjennomføre usikkerhetsanalyse (fase 6)

3.6.1 Vurder usikkerhet

3.6.2 Steg 1: Kartlegg usikkerhetsfaktorene

3.6.3 Steg 2: Klassifiser usikkerhetsfaktorene

3.6.4 Steg 3: Gjennomføre usikkerhetsanalyse

Usikkerhetsanalyser av prissatte virkninger

Følsomhetsanalyse

Scenarioanalyse

Simuleringer

Usikkerhetsanalyse av ikke-prissatte virkninger

3.6.5 Steg 4: Vurder risikoreduserende tiltak

Verdien av fleksibilitet – realopsjoner

Forskjellige typer realopsjoner

Opsjon om å utsette beslutningen

Milepælsrisiko kan være en god grunn til å utsette

Opsjon om trinnvis utbygging

Vekstopsjon

Opsjon om å bygge inn fleksibilitet

Opsjonen om å avslutte et tiltak

Føre-var-prinsippet og sikre minimumsstandarder

Fotnoter

Kap. 3.7 Beskriv fordelingsvirkninger (fase 7)

3.7.1 Hva er en fordelingsvirkning?

3.7.2 Vurder fordelingsvirkninger

Presentasjon av nytte- og kostnadsvirkninger fordelt på ulike inntektsgrupper

Eksempel på fordelingsanalyse etter ulike inntektsgrupper

Presentasjon av nytte- og kostnadsvirkninger fordelt etter ulike geografiske grupper

Eksempel på geografisk fordelingsanalyse

Presentere fordelingsvirkninger ved bruk av ulike finansieringsformer

3.7.3 Fordelingsvirkningene tas med i en tilleggsanalyse

3.7.4 Vurder om det finnes kompenserende aktiviteter

Fotnoter

Kap. 3.8 Gi en samlet vurdering og anbefal tiltak (fase 8)

3.8.1 Hva innebærer en samlet vurdering og anbefaling?

3.8.2 Gi en samlet vurdering og anbefaling

Tilleggsanalyser som er aktuelle i noen analyser

Samfunnsøkonomiske analyser gir ingen beslutningsautomatikk

3.8.3 Presenter analysen for beslutningstakeren

Beslutningstabell – presentasjon av hovedfunn

Hvordan fremstille den samfunnsøkonomiske analysen

3.8.4 Evaluering og gevinstrealisering

Fotnoter

4. Utvalgte temaer i samfunnsøkonomiske analyser

4.1 Verdsetting av virkninger uten markedspris

Hedonisk prising

Reisekostnadsmetoden

Betinget verdsetting

Valgeksperimenter

Fordeler og ulemper ved forskjellige metoder

Bruk av fagksperter for å verdsette virkninger

4.2 Identifisering og vurdering av miljøvirkninger

Hvilke verdier finnes?

Hva er verdiene verdt?

Metoder om uttrykte preferanser til å verdsette miljøvirkninger

Markedsbaserte metoder for å verdsette miljøvirkninger

Mer informasjon

4.3 Netto ringvirkninger

Ringvirkninger skal ikke med i den samfunnsøkonomiske analysen

Tidligere forsøk på å modellere ringvirkninger

4.3.1 Produktivitet og stordriftsfordeler

4.3.2 Ringvirkninger i arbeidsmarkedet

4.3.3 Areal og transport

4.3.4 Ufullkommen konkurranse

Fotnoter

Vedlegg

Vedlegg 1: Eksempel på identifisering av virkninger

1. Identifisere de berørte gruppene

2. Spesifiser egenskapene ved tiltaket som driver virkningene for de berørte gruppene

3. Bruk årsaksforholdene til å finne de samfunnsøkonomiske virkningene

Hvilke virkninger finner vi?

Hva kan vi bruke det ferdig utfylte diagrammet til?

4. Ta en ekstra sjekk – er det noe som er fordelsvirkninger eller telt dobbelt?

Sluttproduktet

Vedlegg 2: Eksempel på verdsetting av klimagassutslipp

Bakgrunn

Hvordan finner vi utslippsendringene?

Steg 1: Tallfest virkningen

Steg 2: Prissett virkningen

Steg 3: Beregn netto nåverdi

Følsomhetsanalyse

Dekningsanalyse

Mulighet 1: en konstant karbonpris

Mulighet 2: ulike prisbaner

Fotnoter

Begreper

Alternativkostnad

Analyseperiode

Berørte grupper

Betalingsvillighet

Betinget verdsetting

Brukerbetaling

Diskontering

Dekningsanalyse (break-even-analyse)

Effektiv ressursbruk

Effektmål

Eksterne virkninger

Enhetsverdi

Fordelingsvirkninger

Forenklet analyse

Forventningsverdi

Følsomhetsanalyse

Føre var-prinsippet

Gevinster

Ikke prissatte virkninger

Investeringsprosjekter

Kalkulasjonspris

Kalkulasjonsrente

Kostnadseffektivitetsanalyse

Kostnadsvirkninger

Kostnadsvirkningsanalyse

Kvalitativ vurdering

Kvantum

Levetid

Markedssvikt

Markedsverdi

Netto nåverdi

Netto ringvirkninger

Nullalternativ

Nyttekostnadsanalyse

Nyttevirkninger

Nåverdi

Nåverdimetoden

Omfordeling

Prissatte virkninger

Realopsjon

Realprisjustering

Reguleringstiltak

Restverdi

Ringvirkninger

Risiko

Samfunnsmål

Samfunnsøkonomisk analyse

Samfunnsøkonomisk lønnsomhet

Scenarioanalyse

Simuleringer

Skattefinansieringskostnad

Systematisk risiko

Usikkerhet

Verdien av et statistisk liv (VSL)

Verdimatrismetoden

Sammendrag

Bør enkelte av PODs oppgaver fordeles til JD, særorganer eller politidistrikter?

POD må rendyrke kjerneoppgavene

Flere oppgaver bør flyttes ut av Politidirektoratet

Er PODs organisering, virksomhetsstyring og arbeidsmåter hensiktsmessig?

Virksomhetsstyringen må videreutvikles

Den faglige rollen må styrkes

Behov for forbedring av arbeidsprosesser og mer delegerende ledelse

POD må ta større ansvar for det digitale skiftet

POD må styrke seg på forvaltnings-, analyse- og digitaliseringskompetanse

Først spissing av kjerneoppgaver – så eventuell endring av organisasjonsstrukturen

Hvilken beslutningsmyndighet har POD?

DFØs anbefalinger

Til Justis- og beredskapsdepartementet

Til Politidirektoratet

Forkortelser brukt i rapporten

1. Innledning

1.1. Bakgrunn for oppdraget

1.2 Mål og mandag for DFØs oppdrag

1.3 Analysemodell

Hva er PODs oppgaver, ressurser og mål?

Hvilke resultater oppnår POD?

Hvordan påvirker interne og eksterne faktorer resultatene?

Hvilke utfordringer og utviklingsbehov vil være spesielt viktige for POD i tiden framover?

1.4 Avgrensning

1.5 Metode og datagrunnlag

Intervjuer og dokumentgjennomgang

Spørreundersøkelser

Vurdering av metoder og datagrunnlag

1.6 Organisering av arbeidet

1.7 Leseveiledning

2. Beskrivelse av Politidirektoratet

2.1 Et nytt direktorat, men en gammel etat

2.2 Politidirektoratets fullmakter

2.3 Styringen av Politidirektoratet og politiet

2.4 Politidirektoratets organisering

2.5 Nøkkeltall om Politidirektoratet

2.5.1 Årsverksinnsats

2.5.2 PODs driftsmidler og utviklingsmidler for etaten

3. Hvordan ivaretar Politidirektoratet direktoratsrollen?

3.1 Gjennomføringsrollen har høy prioritet

3.1.1 Gjennomføring av oppdrag er prioritert i POD

3.1.2 Ansatte er mer fornøyde med rolle- og ansvarsdelingen

3.1.3 Virksomhetsstyring og styringsdialog får positiv omtale

3.1.4 Bedre koordinering av virksomhets- og fagstyring etterspørres

3.1.5 Kriseledelse på nasjonalt operasjonelt nivå har blitt en sentral oppgave

3.1.6 Digitalisering av prosesser og tjenester er sterkt ønsket

3.1.7 Ulike synspunkter på arbeidsgiverrollen i POD

3.2 PODs faglige rolle oppfattes som lite strategisk

3.2.1 Mer helhetlige faglige bestillinger og innspill er ønsket

3.2.2 Hvor langt inn i faglige problemstillinger skal POD gå?

4. Eksterne faktorer som påvirker måloppnåelsen

4.1 Ulike syn på PODs fullmakter og beslutningsmyndighet

4.2. Departementets styring av POD beskrives som detaljorientert

4.3 Det to-sporede system krever koordinering

4.4 Mange vil ha en bit av politiet

4.4.1 POD har grenseflater mot flere andre direktorater

4.2.2 POD samarbeider tett med andre beredskapsaktører

5. Interne faktorer som påvirker måloppnåelsen

5.1 Hierarkisk organisasjon og mye bruk av stab

5.1.1 Få har sterke synspunkter på organisering

5.1.2 POD har vært i stab nesten kontinuerlig i to år

5.2 Ledelsen leder både etaten og direktoratet

5.2.1 Ledelse av etaten anses som viktigst

5.2.2 Ledere i POD oppleves som lite tilgjengelige

5.2.3 Politidirektøren har to ledergrupper

5.3 Lite effektive arbeidsprosesser?

5.4 Kulturen preges av at mange jobber mye

5.5 Ulike syn på kompetansebehovet i POD

5.6 Oppgaver kan overføres til politidistrikter og særorgan

5.6.1 Ansatte mener det er oppgaver som kan løses av andre

5.6.2 POD vurderer oppgaveporteføljen

6. Politidirektoratet må finne direktoratsrollen

6.1 POD er et nødvendig mellomledd mellom departement og operativt nivå

6.2 POD bør rendyrke kjerneoppgavene

6.2.1 POD må ivareta både en gjennomføringsrolle og en faglig rolle

6.2.2 POD må skille mellom oppgavetyper – mellom fagmyndighet og fagforvalter

6.2.3 Bredden i PODs og politiets fagområder bør vurderes

6.3 Oppgaver bør flyttes ut av Politidirektoratet

6.4 Behov for å se helhetlig på oppgavefordelingen i politiet

6.5 Oppsummerende vurderinger og anbefalinger

7. Behov for å utvikle Politidirektoratet som organisasjon

7.1 Styringen av politiet må bli mer overordnet

7.1.1 JD må tilstrebe å styre mindre detaljert

7.1.2 Behov for bedre kopling mellom fag og styring

7.2 POD bør styrke og videreutvikle den faglige rollen

7.2.1 Behov for mer helhetlige og langsiktige innspill fra POD

7.2.2 POD må sørge for god styringsinformasjon – på riktig nivå

7.3 Behov for å forberede arbeidsprosessene

7.4 POD må ta ansvar for det digitale skiftet

7.4.1 Digitalisering er et lederansvar

7.4.2 «Det digitale skiftet» må oversettes til praktisk politiarbeid

7.5 Kompetansen må tilpasses oppgavene

7.6 Endringer i organiseringen i POD er ikke det viktigste

7.6.1 Først spissing av kjerneoppgaver – så eventuell strukturendring

7.6.2 Behov for et styrket juridisk fagmiljø

7.7 Oppsummerende vurderinger og anbefalinger

8. Har Politidirektoratet den nødvendige beslutningsmyndigheten?

8.1 POD har nødvendige fullmakter som direktorat

8.2 JD har et ansvar for å bidra til PODs handlingsrom

8.3 Oppsummerende vurderinger og anbefalinger

Dokument- og referanseliste

Vedlegg 1: Organiseringen i politiet

Oppgavefordeling, stabsfunksjoner og avdelinger i POD

Avdelingenes ansvar

Stabsfunksjonenes ansvar

Kort beskrivelse av andre enheter i politietaten

Vedlegg 2: Organiseringen av politiet i Danmark og Sverige

Rigspolitiet i Danmark

Polismyndigheten i Sverige

Vedlegg 3: Spørreundersøkelser

Spørreundersøkelsen til POD-ansatte

Spørreundersøkelsen til nivå-2-ledere i politiet

1. Innledning

1.1 Bakgrunn

1.2 Problemstillinger og datagrunnlag

Avgrensning og metode

2. Initiativ som kan relateres til tillitsreform

2.1 Reforminitiativ i Danmark

Hva er formålet med initiativene?

Hvilke tillitsrelasjoner er mest aktuelle?

Hvilke sektorer er berørt?

Hvilke tilnærming og metoder er brukt?

Hva er oppnådde resultater?

2.2 Reforminitiativ i Sverige

Hva er formålet med initiativene?

Ide- og utviklingsprosjekter i staten

Prosjekter i kommunal sektor

Hvilke tillitsrelasjoner er mest aktuelle?

Hvilke sektorer er berørt?

Hvilken tilnærming og metoder er brukt?

Hva er oppnådde resultater?

2.3 Reforminitiativ i Norge

Hva er formålet med initiativene?

Hvilke tillitsrelasjoner er mest aktuelle?

Hvilke sektorer er berørt?

Hvilke tilnærming og metoder er brukt?

Hva er oppnådde resultater?

3. Hovedtrekk og lærdommer

3.1 Hovedtrekk

3.2 Lærdommer

Forutsetninger for implementering av reforminitiativ

Tillitsbegrepet trenger avklaring

Reforminitiativer forutsetter kompetanseutvikling

Nødvendig med involvering av både ledere og medarbeidere

Et langsiktig perspektiv er nødvendig

Tillit kan være både et virkemiddel og et mål i seg selv

Positivt med samarbeid og erfaringsoverføring mellom kommuner

Behov for færre og tydelige mål

Vanskelig balansegang mellom tillit og kontroll

Unngå tidspress for kommunene i søknadsprosessen

Forsøk og prosjekter bør tilpasses kommunale prosesser

Behov for tydeligere kommunikasjon mellom forvaltningsnivåer

En mer læringsbasert arbeidsform

3.3. Veien videre

4. Dokument- og referanseliste

1. Oppsummering

1.1 Hovedfunn

Det ettårige rommer også det flerårige

Departementer og etater opplever situasjonen noe ulikt

Få faste punkter for flerårig styring

Nettobudsjetterte opplever et større handlingsrom enn bruttobudsjetterte

Større etater opplever det flerårige styringsperspektivet som mer utfordrende

Politiske svingninger gjør et flerårig styringsperspektiv mer krevende

Digitaliseringsprosjekter er ekstra krevende

Utfordrende å styre sammen i et flerårig perspektiv

Langtidsplaner og utviklingsavtaler benyttes i noen sektorer

Behovet for veiledning retter seg mest mot erfaringsutveksling

1.2 Vurderinger og anbefalinger

Legg styringsdialogen bedre til rette for flerårig styring

Bedre informasjon om regelverk og budsjettfullmakter

Behov for erfaringsutveksling og eksempler

Erfaringer fra digitaliseringsprosjekter bør kartlegges

Politisk forankring kan gi et bedre grunnlag for flerårig styring

2. Innledning

2.1 Oppdraget

2.2 Mål og problemstillinger

2.3 Bakgrunn og problemforståelse

2.4 Avgrensninger og definisjoner

Definisjoner og begrepsbruk

Etat eller virksomhet?

Hva forstår vi med flerårig styring?

Avgrensninger

2.5 Metodisk tilnærming og gjennomføring

2.5.1 Opplegget for undersøkelsen

2.5.2 Nærmere om metodene

Tilnærming til del 1: Hvordan ivaretar departementene et flerårig perspektiv?

Datainnsamling fra underliggende etater, spørreundersøkelser og intervjuer

Vi sendte ut to spørreundersøkelser

Svarprosenten var god

Intervjuer med seks etatsledere

Dokumentanalyse

Tilnærming til del 2: Oversikt over eksisterende veiledningstilbud

2.6 Organisering av prosjektet

3. Virkemidler for flerårig styring

3.1 Styringsdialogen er hovedkanal

3.2 Rammene for styringsdialogen kan knyttes til tre hovedkategorier

3.2.1 Hovedprinsipper og regelverk

Ettårsbudsjettering står sentralt

3.2.2 Finansieringsmekanismer og tilskuddsordninger

Ordninger for å få til flerårige tiltak og prosjekter

3.2.3 Organisering

Ulike forutsetninger for flerårig styring i netto- og bruttobudsjetterte virksomheter

4. Hvordan ivaretas et flerårig perspektiv i styringen?

4.1 Det ettårige rommer også det flerårige

Et mer strategisk perspektiv er etterspurt

Politiske svingninger virker begrensende på flerårig styring

Noen sektorer har langtidsplaner

4.2 Stortingsmeldinger er mest retningsgivende

4.3 Få faste punkter for flerårig styring

Er fagdialogmøter egnet for å ivareta flerårig styring?

Ulike oppfatninger om hva som utgjør særskilte strategimøter

4.4 Tre av fire har samhandling med departementet om strategi

4.5 Omprioriterer innenfor rammene

5. Utfordringer med et flerårig perspektiv i styringen

5.1 Ettårsperspektivet er problematisk for noen

5.1.1 Departementene opplever tilstrekkelig handlingsrom

5.1.2 Mange etater opplever lite handlingsrom i budsjett-sammenheng

Bruttobudsjetterte og nettobudsjetterte opplever handlingsrommet ulikt

5.2 Flerårig styring av tverrgående prosjekter er krevende

5.2.1 Mange etater deltar på tverrsektorielle møteplasser

5.3 Kompetanse og finansiering er hovedutfordringer ved digitalisering

5.3.1 Departementer og etater opplever mange av de samme utfordringene

5.3.2 Kapasitet og kompetanse er viktigste utfordring for etatene

Kapasitet og kompetanse mest krevende i virksomheter med under 500 årsverk

Langsiktig finansiering

6. Veiledning og flerårig styring

6.1 Hva foreligger av veiledning om flerårig styring per i dag?

6.2 Etterspør erfaringsnettverk og beste praksis  

6.3 Behov for mer veiledning om det flerårige perspektivet i aktuelle regelverk?

7. Vurderinger og anbefalinger

Legg styringsdialogen bedre til rette for flerårig styring

Anerkjenn fagdialogens bidrag til et flerårig perspektiv

Bedre informasjon om regelverk og budsjettfullmakter

Behov for erfaringsutveksling og eksempler

Erfaringer fra digitaliseringsprosjekter bør kartlegges

Politisk forankring kan gi et bedre grunnlag for flerårig styring 

Vedlegg 1: DFØs veiledning om flerårig styring

Konstituerende styring

Sjekkliste for start og opphør av statlige virksomheter

Strategisk styring

Veiledningsmateriell om instruks

Veiledningsmateriell om mål- og resultatstyring

Nettsiden - Kort om mål- og resultatstyring i statlig styring

Resultatmålingsveileder

Risikostyring i staten

Strategisk og systematisk bruk av evaluering i styringen

Nettsiden «virksomhetsstrategi i staten»

Kurs, webinar og seminarer

Operativ styring

Veiledningsmateriell om årsrapport

Del V Vurdering av framtidsutsikter

Veiledningsmateriell om tildelingsbrev

Øvrig veiledningsmateriell

Finansdepartementets veileder i etatsstyring

Vedlegg 2: Intervjuguider

Intervjuguide om flerårig styring – departementer

Hvordan ivaretar departementene et flerårig perspektiv styringen av etatene?
Styring og samordning

Involvering og forventninger

Digitalisering

Hva er muligheter og utfordringer i arbeidet med flerårig styring?

Er det behov for nye tiltak for å styrke den flerårige styringen?

Til slutt

Intervjuguide om flerårig styring – etatsledere

Hva er din erfaring fra styringen av etatene?

Hva ser du som muligheter og utfordringer i arbeidet med flerårig styring?

Er det behov for nye tiltak?

Til slutt

Referanser

Referanser

Sammendrag

Hovedfunn

1. Bakgrunn og data

1.1 Bakgrunn

Om statens kommunikasjonspolitikk

1.2 Data

1.2.1 Databehov og vurdering av eksisterende data

1.2.2 Utvikling av kartleggingsskjema og brukerinvolvering

Kommunikasjonsansatte

Type kommunikasjonsoppgaver

Kjøp av kommunikasjonstjenester

1.2.3 Datakvalitet og metodiske hensyn

Kommunikasjonsansatte

Type kommunikasjonsoppgaver

Kjøp av kommunikasjonstjenester

Tolkning av åpne svar

Øvrige utfordringer med datakvalitet og tiltak vi har gjort

1.3 Gjennomføring og svarprosent

2. Antall kommunikasjonsansatte

2.1 Utviklingen i antall kommunikasjonsansatte er relativt stabil fra 2016 til 2021

2.2 Størst andel kommunikasjonsansatte i departementene

2.3 Flest jobber med kommunikasjon i Kunnskapsdepartementet med underliggende virksomheter

3. Kjøp av kommunikasjonstjenester

3.1 Statsforvaltningen brukte rundt 1,5 prosent av konsulentutgifter på kommunikasjon i 2021

3.2 Kunnskapsdepartementet og underliggende virksomheter hadde størst utgifter på kommunikasjonstjenester

3.3 Helse- og omsorgsdepartementet med underliggende virksomheter brukte mest på kommunikasjon per arbeidsforhold

4. Kommunikasjonsoppgaver

4.1 Kommunikasjonsansatte i statsforvaltningen bruker mest tid på nettredaksjon, brukerkommunikasjon og mediehåndtering

4.2 Utviklingstrekk i kommunikasjonsoppgavene

4.3 Virksomhetene har størst utgifter til brukerkommunikasjon, nettredaksjon og ledelse- og arbeidsgiverkommunikasjon

4.4 Utviklingstrekk i kjøp av konsulenttjenester til kommunikasjon

4.5 Virksomhetene har størst behov for å kjøpe inn tjenester til brukerkommunikasjon, men løser i stor grad mediehåndtering og internkommunikasjon selv

4.6 Departementene og underliggende virksomheter jobber med kommunikasjon på ulike måter

4.7 Tanker om fremtidens kommunikasjonsfunksjon

4.8 Kommunikasjonsfunksjonen utfordres på kapasitet og kompetanse

4.9 Veien videre

5. Vedlegg

5.1 Kartleggingsskjema og veileder

5.2 Figurer

Figur 1.1: Antall arbeidsforhold som primært jobbet med kommunikasjon i perioden 2016-2021, oppgitt av opptil 167 virksomheter i statsforvaltningen

Figur 1.2: Andel kommunikasjonsansatte av totalt antall arbeidsforhold i perioden 2016-2021, basert på tall for opptil 167 virksomheter

Figur 1.3: Antall arbeidsforhold som primært jobbet med kommunikasjon i perioden 2016-2021, fordelt på departementer og underliggende virksomheter

Figur 1.4: Kostnader til konsulenttjenester til kommunikasjon på artskonto 672 per arbeidsforhold, fordelt på departementer og underliggende virksomheter

Figur 1.5: Andel av artskonto 672 som ble brukt på kommunikasjon i 2020 og 2021, fordelt på departementsområder

5.3 Omtale og visning av spredning i tallgrunnlaget

5.3.1 Spredning i tallgrunnlaget om antall kommunikasjonsansatte og kostnader til konsulenttjenester til kommunikasjon

5.3.2 Spredning i besvarelser om oppgavetyper

Figur 1.6: Box plot som viser bruk av tid på kategorier av kommunikasjonsoppgaver for sentral kommunikasjonsenhet i 2021

Figur 1.7: Box plot som viser andel av totalbeløp brukt på konsulenttjenester til kommunikasjonsoppgaver i 2021

Figur 1.8: Box plot som sammenligner gjennomsnittlig andel av tid brukt i sentral kommunikasjonsenhet og andel av beløp til kommunikasjon brukt på kategorier av kommunikasjonsoppgaver i 2021

Figur 1.9: Box plot som viser andel av tid brukt i sentral kommunikasjonsenhet og andel av beløp til kommunikasjon brukt på kategorier av kommunikasjonsoppgaver i 2021, for departementene

Figur 1.10: Box plot som viser Box plot som viser andel av tid brukt i sentral kommunikasjonsenhet og andel av beløp til kommunikasjon brukt på kategorier av kommunikasjonsoppgaver i 2021, for underliggende virksomheter

5.4 Forklaring av prosentene i figur 10-13 og figur 1.6-1.10

1. Sammendrag og bakgrunn

Sammendrag 

Bakgrunn 

2. DFØs innbyggerundersøkelse måler tilfredsheten med politiet

3. Metode i temarapporten

3.1 Datagrunnlag 

4. Små forskjeller i tilfredsheten

5. Effekt av strukturendring på innbyggernes tilfredshet

5.1 Andre faktorer enn tilfredshet kan være aktuelle å analysere 

6. Avslutning

Litteraturliste

Vedlegg til temarapporten

7.1 Fordelingen i datasettet 

7.2 Diskusjon rundt datakvalitet 

7.3 Metodisk hensyn: antakelse om parallelle trender 

7.4 Alternativ analyse: alle årstall i innbyggerundersøkelsen 

7.4.1 Heller ikke disse analysene underbygger at strukturendringene i nærpolitireformen har hatt en signifikant effekt på innbyggernes tilfredshet med politiet 

7.5 Ytterligere figurer og tabeller 

Forord

Hovedfunn og vurderinger – oppsummering

Nærpolitireformen har vært en sterkt styrt reform med ambisiøse og delvis motstridende mål

Politiet har fått en likere og mer enhetlig struktur, men det er fortsatt store forskjeller mellom distriktene

Den lokale samhandlingen mellom kommunene og politiet er blitt bedre

Kommunene ønsker mer politi og mer fysisk tilstedeværelse – det er viktigere enn nye tjenestesteder

Det er blitt mer enhetlige og likere polititjenester

Det er mer målrettet innsats på forebygging, etterforskning og beredskap, men det er ikke nok ressurser til å prioritere alt

Politiet har fått bedre kompetanse og sterkere fagmiljøer

Ledelse har fått mye oppmerksomhet, men førstelinjelederne har i for liten grad vært sett som viktige endringsagenter

Kultur endrer seg langsomt

Digitaliseringen går fortsatt for sakte

Hva er veien videre?

1. Oppdrag og mandat for evalueringen

1.1 Bakgrunn for følgeevalueringen

1.2 Reformmål og avgrensninger

1.3 Analysemodell og metodisk innfallsvinkel

Beskrivelser og vurderinger i rapporten bygger både på primær- og sekundærdata

2. Måloppnåelse henger sammen med samfunnsutvikling og styring og ledelse

2.1 Reformer kan ikke ses isolert fra samfunnsutviklingen

2.2 Politiet har høy politisk oppmerksomhet

2.2.1 Politisk oppmerksomhet - sentralt og lokalt - krever endringsevne og endringsvilje

2.2.2 «Nærpolitireformen» var et misvisende navn

2.2.3 Reformen har vært sterkt sentralt styrt

2.3 Ambisiøse mål krever reelle prioriteringer

2.4 Styring på innsatsfaktorer gir dårligere måloppnåelse

2.5 Ledelse i politiet har fått økt oppmerksomhet

2.6 Det tar tid å endre tankesett i store organisasjoner

2.6.1 Top-down-styring utfordret medvirkning og skapte motstand i førstelinjen

Det har vært stor og vedvarende motstand mot strukturdelen av reformen blant ansatte

Stramme tidsfrister gjorde at organisasjonene i for stor grad fikk rollen som «vaktbikkjer»

2.6.2 Det tok tid å gjennomføre reformen

3. Politiet har nådd effektmålene i ulik grad

3.1 Politiet har god lokal forankring, men er ikke blitt mer synlig og tilstedeværende

3.1.1 Innbyggere føler seg trygge og har høy tillit til politiet

3.1.2 Kommuner og innbyggere ønsker at politiet kommer når de trenger dem

Kommunenes holdning til reformen har snudd fra litt negativ til litt positiv

Kommunene er ikke fornøyde med politiets lokale tilstedeværelse

Forebygging blant barn og unge gjennom fysisk tilstedeværelse er viktig for kommunene

Lokal tilstedeværelse handler om tilgang på polititjenester, men også om arbeidsplasser og distriktspolitikk

3.1.3 Samhandlingen mellom kommuner og politi fungerer godt

Politiråd, politikontaktordningen og samarbeidsavtalene fungerer gjennomgående godt

Mindre kontakt med innbyggere enn før

3.1.4 God samhandling med andre nødetater – helse/psykiatri er en økende utfordring

3.2 Vi har fått et mer enhetlig politi og likere polititjenester 

3.2.1 Politiet har blitt mer enhetlig

3.2.2 Reformen har gitt likere polititjenester

3.3 Mer målrettet innsats - ressursene strekker ikke til alt

3.3.1 Forebygging defineres videre enn før

Nettpatruljer får positive tilbakemeldinger

3.3.2 Bedre etterforskning, men den utfordres av økte krav og for dårlig kapasitet

Straffesaksstatistikken viser at det er færre anmeldelser, lavere oppklaringsprosent og færre restanser i 2022 sammenlignet med 2016

Politiet har satset på etterforskning - gjennom etterforskningsløftet, de prioriterte funksjonene og etablering av spesialiserte etterforskningsmiljøer i alle politidistriktene

Sterkere og mer kompetente fagmiljøer håndterer i større grad alvorlig kriminalitet, men det er fortsatt utfordringer knyttet til etterforskning av organisert, økonomisk og digital kriminalitet generelt

Økende trusselbilde knyttet til digital kriminalitet

3.3.3 Reformen har gitt bedre beredskap i stort, særlig ved alvorlige hendelser

Den spisse beredskapen er styrket mest

Politiet overholder responstider knyttet til oppdrag og krav til svartid på 112, men sliter med å betjene 02800

3.4 Politiet har flere årsverk og økt kompetanse

3.4.1 Kompleks kriminalitet og nye etterforskningsmetoder krever mer ressurser

Politiet har vært budsjettvinnere flere år på rad, men har lite ubundne midler til disposisjon

Andelen politiansatte har økt både i etaten som helhet og i politidistriktene

Proporsjonal økning i politiårsverk i de geografiske og de funksjonelle driftsenhetene

Selv om politidistriktene har fått økte ressurser, må de fordeles på flere roller og funksjoner, og mange opplever en knapp ressurssituasjon

3.4.2 Sterkere fagmiljøer, men lite rom for ny og annen kompetanse

Kunnskapsdeling er blitt en viktig del av politiets virksomhet

Krav om to per tusen har vært styrende for kompetansesammensetningen

Det er viktig at utdanningstilbudet til Politihøgskolen svarer på utviklingen i etatens behov

3.4.3 Usikkert om reformen har gitt en mer effektiv kriminalitetsforebygging

3.5 Politiet har satset mye på ledelsesutvikling og HR

3.5.1 Lederutvikling har vært et satsningsområde

Inntil 2020 var lederutviklingen primært rettet inn mot de øverste ledernivåene

Store ledergrupper i politiet

NLG skulle utvikles til å bli et viktig organ for koordinering og samkjøring av politiet. 

Politiansatte er svært fornøyde med nærmeste leder, mindre fornøyde med toppledelsen

Ledelse i politiet handler mye om administrasjon

3.5.2 Vanskelig å si om kulturen er blitt mer åpen og tillitsfull  

3.6 Bedre metoder og ny teknologi, men usikkert om politiet jobber mer effektivt

3.6.1 De seks prioriterte funksjonene er fortsatt i en implementeringsfase

3.6.2 Digitalisering er i liten grad sett som en del av reformen

Politiet har blitt mer digitale, men sliter med utdaterte systemer og løsninger

Digitalisering er fortsatt ikke nok integrert i metode- og tjenesteutvikling

Referanser

Dokument- og referanseliste

Forkortelser brukt i denne rapporten

Fotnoter

Vedlegg 1: Metode og datagrunnlag

Dokumentstudier

Linker til sentrale datakilder

Intervjuer

Spørreundersøkelser

Studieturer til Danmark og Sverige

Medieanalyse

Referansegruppe

Styrker og svakheter ved metoden og datagrunnlaget

Vedlegg 2: Spørreundersøkelser

Vedlegg 3: UiB panelundersøkelse

Vedlegg 4: Medieanalyse

Vedlegg 5: Medieanalyse 2022

Forord

Dette er Oppdragslaboratoriet

Hvorfor Oppdragslaboratoriet?  

Formålet med piloten

Departementene som målgruppe  

Tverrgående utfordringer som læringsarena

Utviklingen av Oppdragslaboratoriet

Kartlegging og inspirasjon

Behov for bistand

Metodikk og innhold

Programdesign av Oppdragslaboratoriet

Sprintene i Oppdragslaboratoriet

Sprint 1 Kartlegge - fra delvis til helhetlig problemforståelse

Sprint 2: Utforske – fra problemer til muligheter

Sprint 3: Eksperimentere - fra usikkerhet til treffsikkerhet

Sprint 4: Fortelle - fra læring til handling

Erfaringer fra Oppdragslaboratoriet

Krevende, men nyttig å delta

Lisens til å eksperimentere, eller mandat til å representere?

Felles problemforståelse – en prosess uten fasit?  

Rammene for læring – virkelighet eller konstruksjon?  

Å jobbe mer utforskende – en holdning og flere handlinger

Oppsummering

Å skape trygge rom ​for utforsking og eksperimentering​

Å utforske et større mangfold av innganger og perspektiver ​

 Å teste ut både problemforståelse og løsning tidlig​

Å lære gjennom å prøve, gjøre og reflektere

1. Oppsummering og anbefalinger

1.1 Bakgrunn

1.2 Resultater og anbefalinger

2. Hva er tilskudd?

2.1 Enkeltstående tilskudd - et unntak i tilskuddsforvaltningen

2.2 Omfang av enkeltstående tilskudd

2.3 Risiko ved enkeltstående tilskudd

2.4 Retningslinjer for omtale i budsjettforslaget

3. Trekk ved dagens praksis

3.1 Lav terskel for å bruke unntaksbestemmelsen

3.2 Variasjoner i praksis og begrepsbruk – manglende kjennskap til regelverket?

3.3 Enkeltstående tilskudd eller anskaffelse?

3.4 Manglende oversikt og samordning

3.5 Forholdet til Stortinget

4. Veien videre – forslag til tiltak

4.1 Vurdere regelverksendring 

4.2 Kompetansehevende tiltak i forvaltningen

4.3 Veiledning om forholdet mellom tilskudd og anskaffelse

4.4 Samlet oversikt over statlige tilskudd

4.5 Jevnlig vurdering av den samlede porteføljen

4.6 Særskilt oppfølging av enkelte departementer

4.7 Orientere Stortinget om pågående arbeid med enkeltstående tilskudd

Forord

1. Hovedfunn og vurderinger

1.1 Våre hovedfunn

Høy tilfredshet med statsforvalterne

Det er enklere med 10 enn 18 embeter

Fagmiljøene er styrket

Praksis er blitt mer harmonisert

Rettssikkerheten er styrket

Lokalkunnskapen er god, men under press?

Dialogen med kommunene er i endring

Samordningen blir godt ivaretatt, men er blitt mer krevende

Lik inndeling som fylkeskommunen er ikke avgjørende

De færreste ønsker å gå tilbake til det som var

Bekymring for at embeter blir delt

1.2 Våre vurderinger og anbefalinger

1.2.1 En strukturendring i en krevende tid

1.2.2 Dagens struktur fungerer godt

1.2.3 Samordning må fortsatt prioriteres

1.2.4 Praksis må bli likere på tvers av embetene

1.2.5 Digital dialog er bra, men ikke nok alene

1.2.6 Utfordringene med saksbehandlingstid må tas på alvor

1.2.7 Uheldig med detaljerte føringer for organisering

1.2.8 Lik inndeling som fylkeskommunen er ikke viktig for statsforvalterens oppgaveløsning

1.2.9 Statsforvalterstrukturen bør ikke endres tilbake slik den var

1.2.10 Utforske ytterligere oppgavedeling mellom embetene?

2. Mandat og bakgrunn for evalueringen

2.1 Oppdrag og mandat for evalueringen

2.2. Bakgrunn og mål for endringen av statsforvalterstrukturen i 2019

2.3 Evalueringens problemstillinger

2.4 Metodisk design og avgrensninger

Metodisk design

Avgrensninger

2.5 Leseveiledning

3. Statsforvalteren som embete

3.1 Statsforvalterens oppgaver og roller

Bindeledd mellom stat og kommune og iverksetter av statlig politikk

Rettssikkerhetsinstans

Tverrsektoriell samordner

3.2 Generalistorgan med innslag av oppgavedeling og spesialisering

3.3 Styringen av statsforvalteren

3.4 Embetenes geografiske struktur, årsverk og turnover

Areal, antall innbyggere og kommuner

Utvikling i antall årsverk

Turnover

3.5 Sentrale føringer for kontorsteder og fordeling av ansatte

3.6 Ambisjoner knyttet til effektivisering og gevinstrealisering

Gevinstrealiseringsplan

Færre ledere

Lavere utgifter til husleie

4. Alt i alt fungerer strukturen bra

4.1 Ny struktur er i ferd med å sette seg

4.2 Styringsetatene mener statsforvalterembetene er styrket med dagens struktur

4.3 Embetsledelsene mener de har kommet styrket ut av ny struktur

4.4 Kommunene er i hovedsak tilfredse med statsforvalteren

Samfunnssikkerhet og beredskapsområdet skiller seg positivt ut

Lav tilfredshet med areal- og planområdet

Saksbehandlingstid kommer generelt dårlig ut

5. Fagmiljøene i de sammenslåtte embetene er styrket

5.1 Dagens struktur legger til rette for økt kapasitet og kvalitet

5.2 Delte kontorsteder, høy turnover og pandemi har påvirket fagmiljøene

5.3 Generelt god tilgang på søkere, med noen rekrutteringsutfordringer

5.4 Delte fagmiljøer gir mer fjernledelse

6. Embetenes praksis har blitt likere

6.1 Praksis er harmonisert i nye embeter

6.2 Fortsatt forskjeller i praksis mellom embeter

7. Statsforvalteren som bindeledd og iverksetter er viktig

7.1 Iverksetterrollen er ivaretatt i ny struktur

7.2 Lokalkunnskapen er god, men under press

7.3 Dialogen med kommunene er i endring

7.3.1 Dialogen med kommunene er god

7.3.2 En dreining av oppmerksomhet mot de mest sårbare kommunene

7.3.3 Mer digital dialog

7.4 Ulike oppfatninger av statsforvalteren som initiativtaker

8. Statsforvalteren styrket som rettssikkerhetsinstans

8.1 Rollen som rettssikkerhetsinstans har hatt en positiv utvikling

8.2 Bred enighet om at statsforvalteren løser rettssikkerhetsoppgavene på en god måte

9. Statsforvalteren utfordret som tverrsektoriell samordner

9.1 Rollen som samordningsmyndighet ivaretas på en god måte

9.1.1 Samarbeid på tvers har fått lavere prioritet i omstillingsperioden

9.1.2 Mer krevende å samordne øvrig regional stat

10. Statsforvalterens geografiske inndeling

10.1 Ulike oppfatninger om hvor viktig det er å følge fylkeskommunens inndeling

10.1.1 Kommunene er mer opptatt av lik inndeling enn statsforvalterne

10.1.2 Respondentene fra fylker som skal deles er minst opptatt av å følge fylkeskommunens inndeling

10.1.3 Styringsetatene mener lik inndeling ikke er viktig

10.1.4 Andre hensyn er viktigere enn lik inndeling med fylkeskommunen

10.2 En eventuell deling av statsforvalterembeter vekker bekymring

10.2.1 Risiko for svekkede fagmiljøer og redusert rettssikkerhet

Troms og Finnmark

Vestfold og Telemark

Oslo og Viken

10.2.2 Det som var, finnes ikke lenger

11. Metode

11.1 Datainnhenting gjennom dokumentstudier, spørreundersøkelser og intervjuer

11.2 Dokumentstudier

Utredninger, styringsdokumenter, planer og rapportering  

Nøkkeltall og statistikk  

11.3 Spørreundersøkelser

11.3.1 Spørreundersøkelse til alle landets kommuner

11.3.2 Spørreundersøkelse til statsforvalterembetene ved ledelsen

11.4 Intervjuer

11.4.1 Referansegruppe

11.5 Omkringliggende faktorer

Fra krise til krise: Utbruddet av covid-19 i mars 2020 og krigen i Ukraina februar 2022

Kommune- og regionreformen

Ny budsjettfordelingsmodell

Annet

Dokument- og referanseliste

Vedlegg

Vedlegg 1: Oversikt over statsforvalternes styringsetater

Vedlegg 2: Nøkkeltall om finansiering, årsverk og bevilgninger

Finansiering fordelt på departementsområde

Utvikling i antall årsverk

Årsverksinnsats per innbygger og per kommune

Bevilgning, utgifter til drift og husleie

Vedlegg 3: Spørreundersøkelsene

1. Innledning

2. Bakgrunn og formål

3. Krav til behandlingsansvarlig og databehandler

4. Overordnet status på personvernarbeidet i DFØ

5. Internkontroll på personvern i DFØ

5.1. Styrende dokumentasjon

5.2. Organisering og roller på personvernområdet

5.3. Protokoller over behandlingsaktiviteter

5.4. Databehandleravtaler

DFØs databehandleravtale med våre leverandører

5.5. Oppfølging underleverandører

5.6. Bistand til behandlingsansvarlig

5.7. Rutiner for sletting

5.8. Rutine for rapportering og håndtering av avvik

5.9. Egenkontroller og ledelsens gjennomgang

5.10. Innebygd personvern

5.11 Opplæring

6. Oppsummering av status og videre arbeid

Innledning

Formål og virkeområde

Målgruppe

Oppbygging av notatet

Overordnet om standard kontoplan for statlige virksomheter

Inndeling og oppbygging av standard kontoplan for statlige virksomheter

Eksempel på obligatorisk nivå og underkontonivå i standard kontoplan

Bruk av standard kontoplan ved nettoføring av tilbakebetalinger av utlegg og utgiftsdeling

Eksempler på artskontoer og kobling mot bevilgnings- og kapitalregnskapet

Avsetninger og periodiseringer etter SRS

Anlegg under utførelse

I virksomhetsregnskapet etter SRS

Ved rapportering til statsregnskapet

Kontoklasse 1 Eiendeler

Kontogruppe 10 Immaterielle eiendeler og lignende

Kontogruppe 11 Tomter, bygninger og annen fast eiendom

Kontogruppe 12 Transportmidler, inventar og maskiner mv.

Kontogruppe 13 Finansielle anleggsmidler

Kontogruppe 14 Beholdninger av varer og driftsmateriell

Kontogruppe 15 Kortsiktige fordringer

Kontogruppe 16 Merverdiavgift o.l. til gode

Kontogruppe 17 Forskuddsbetalt kostnad, opptjent inntekt o.l.

Kontogruppe 18 Kortsiktige finansinvesteringer

Kontogruppe 19 Bankinnskudd, kontanter og avregning med statskassen

Konto 190-192 Kontanter og bankinnskudd utenfor konsernkontoordningen

Konto 193-195 Bankinnskudd – for oppgjørskonto og arbeidskonto for bruttobudsjetterte virksomheter

Avstemming av bankkonto for bruttobudsjetterte virksomheter

Konto 196 Bankinnskudd – for oppgjørskonto og arbeidskonto for nettobudsjetterte virksomheter

Avstemming av bankkonto for nettobudsjetterte virksomheter

Avregning med statskassen – bruttobudsjetterte virksomheter

Årsavslutningspostering – bruttobudsjetterte virksomheter

Overføring av balansekontoer til nytt år – bruttobudsjetterte virksomheter

Kontoklasse 2 Statens kapital og gjeld

Kontogruppe 20 Virksomhetskapital

Kontogruppe 21 Avsetning for forpliktelser og avregning bevilgningsfinansiert virksomhet for nettobudsjetterte virksomheter

Kontogruppe 22 Annen langsiktig gjeld

Kontogruppe 23 Kortsiktige lån, obligasjonslån og gjeld til finansinstitusjoner

Kontogruppe 24 Leverandørgjeld

Kontogruppe 25 Gjeld vedrørende tilskuddsforvaltning og andre overføringer fra staten

Kontogruppe 26 Skattetrekk og andre trekk

Kontogruppe 27 Skyldige offentlige avgifter

Kontogruppe 28 Annen kortsiktig gjeld

Kontogruppe 29 Annen kortsiktig gjeld

Eksempel – mottatt forskuddsbetaling

Kontoklasse 3 Salgs- og driftsinntekt

Kontogruppe 30 Salgsinntekt, avgiftspliktig

Kontogruppe 31 Salgsinntekt, avgiftsfri

Kontogruppe 32 Salgsinntekt, unntatt avgiftsplikt

Kontogruppe 33 Offentlig avgift vedrørende omsetning

Kontogruppe 34 Inntekt fra tilskudd og overføringer

Kontogruppe 35 Uopptjent inntekt

Kontogruppe 36 Leieinntekt og annen driftsinntekt

Kontogruppe 37 Gebyrer med videre som inngår som driftsinntekt

Kontogruppe 38 Gevinst ved avgang anleggsmidler

Alternativ 1 – bruk av konto 380, 385 og 387

Alternativ 2 – bruk av konto 381 Gevinst ved avgang av anleggsmidler

Kontogruppe 39 Inntekt fra bevilgninger

Bruttobudsjetterte virksomheter

Nettobudsjetterte virksomheter

Kontoklasse 4 Varekostnad og større utstyrsanskaffelser

Kontogruppe 40 Forbruk av råvarer og innkjøpte halvfabrikata

Kontogruppe 41 Forbruk av varer under tilvirkning og kontogruppe 42 Forbruk av ferdig egentilvirkede varer

Kontogruppe 43 Forbruk av innkjøpte varer og tjenester

Kontogruppe 45 Fremmedytelse og underentreprise

Kontogruppe 46 Annen periodisering

Kontogruppe 47, 48 og 49

Kontoklasse 5 Lønnskostnad

Kontogruppe 50 Lønn fast ansatte

Kontogruppe 51 Lønn midlertidig ansatte

Kontogruppe 52 Fordel i arbeidsforhold

Kontogruppe 53 Annen oppgavepliktig godtgjørelse

Kontogruppe 54 Arbeidsgiveravgift, pensjonspremie o.l.

Kontogruppe 55 Annen godtgjørelse

Kontogruppe 57 Offentlige tilskudd vedrørende arbeidskraft

Kontogruppe 58 Offentlige refusjoner vedrørende arbeidskraft

Kontogruppe 59 Annen personalkostnad

Kontoklasse 6 Annen driftskostnad

Kontogruppe 60 Av- og nedskrivninger

Kontogruppe 61 Frakt og transport vedrørende salg og utdeling

Kontogruppe 62 Energi, brensel og vann vedrørende produksjon

Kontogruppe 63 Kostnader lokaler

Kontogruppe 64 Leie maskiner, inventar o.l.

Kontogruppe 65 Verktøy, inventar og driftsmaterialer som ikke skal føres i kontogruppe 10–12 eller 47–49

Kontogruppe 66 Reparasjon og vedlikehold

Kontogruppe 67 Kjøp av konsulenttjenester og andre fremmede tjenester

Konto 670 Konsulenttjenester innen økonomi, revisjon og juss

Konto 671 Konsulenttjenester til utvikling av programvare, IKT-løsninger mv.

Konto 672 Konsulenttjenester til organisasjonsutvikling, kommunikasjonsrådgivning, mv.

Konto 673 Andre konsulenttjenester

Konto 674 Innleie av vikarer

Konto 675 Kjøp av tjenester til løpende driftsoppgaver, IKT

Konto 676 Kjøp av lønns- og regnskapstjenester

Konto 678 Kjøp av andre fremmede tjenester og konto 679 Kjøp av andre fremmede tjenester, fortsettelse

Kontogruppe 68 Kontorrekvisita, bøker, møter og kurs

Kontogruppe 69 Telefon, porto o.l.

Kontoklasse 7 Annen driftskostnad, fortsettelse

Kontogruppe 70 Kostnad transportmidler

Kontogruppe 71 Kostnad og godtgjørelse for reise, diett, bil o.l.

Kontogruppe 73 Salg, reklame og representasjon

Kontogruppe 74 Kontingent og gave

Kontogruppe 75 Forsikringspremie, garanti og service

Kontogruppe 76 Lisenser og patenter

Kontogruppe 77 Annen kostnad

Kontogruppe 78 Tap o.l.

Kontoklasse 8 Finansposter, overføringer, periodens resultat og avregninger

Kontogruppe 80 Finansinntekt

Eksempel – Salg av aksjer

Kontogruppe 81 Finanskostnad

Kontogruppe 82 til 84 – Innkrevingsvirksomhet og andre overføringer til staten

Alternativ a) Presentasjon etter kontantprinsippet

Eksempel – innkrevingsvirksomhet

Alternativ b) Presentasjon etter samme prinsipper som innkrevingsvirksomheten og andre overføringer er bokført etter

Eksempel – innkrevingsvirksomhet

Kontogruppe 85 og 87 – Tilskuddsforvaltning og andre overføringer fra staten

Alternativ a) Presentasjon etter kontantprinsippet

Eksempel bruttobudsjettert virksomhet – tilskuddsforvaltning

Eksempel nettobudsjettert virksomhet – tilskuddsforvaltning

Alternativ b) Presentasjon etter samme prinsipper som tilskuddsforvaltningen og andre overføringer er bokført etter

Eksempel bruttobudsjettert virksomhet – tilskuddsforvaltning

Eksempel nettobudsjettert virksomhet – tilskuddsforvaltning

Kontogruppe 88 Disponering - Periodens resultat (til virksomhetskapital)

Kontogruppe 89 Avregning - Resultat av periodens aktiviteter

Interne transaksjoner

Vedlegg

Innledning

Formål og virkeområde

Målgruppe

Oppbygning av notatet

Overordnet om standard kontoplan for statlige virksomheter

Inndeling og oppbygging av standard kontoplan for statlige virksomheter

Eksempel på obligatorisk nivå og underkontonivå i standard kontoplan

Bruk av standard kontoplan ved nettoføring av tilbakebetalinger av utlegg og utgiftsdeling

Eksempler på artskontoer og kobling mot bevilgnings- og kapitalregnskapet

Kontoklasse 1 Eiendeler

Kontogruppe 13 Finansielle anleggsmidler

Kontogruppe 15 Kortsiktige fordringer

Kontogruppe 16 Merverdiavgift o.l. til gode

Kontogruppe 18 Kortsiktige finansinvesteringer

Kontogruppe 19 Bankinnskudd, kontanter og avregning med statskassen

Konto 190-192 Kontanter og bankinnskudd utenfor konsernkontoordningen

Konto 193-195 Bankinnskudd – for oppgjørskonto og arbeidskonto

Avstemming av bankkonto for bruttobudsjetterte virksomheter

Avregning med statskassen – bruttobudsjetterte virksomheter

Årsavslutningspostering – bruttobudsjetterte virksomheter

Overføring av balansekontoer til nytt år – bruttobudsjetterte virksomheter

Kontoklasse 2 Statens kapital og gjeld

Kontoklasse 2 Statens kapital og gjeld

Kontogruppe 20 Virksomhetskapital

Kontogruppe 22 Annen langsiktig gjeld

Kontogruppe 23 Kortsiktige lån, obligasjonslån og gjeld til finansinstitusjoner

Kontogruppe 24 Leverandørgjeld

Kontogruppe 25 Gjeld vedrørende tilskuddsforvaltning og andre overføringer fra staten

Kontogruppe 26 Skattetrekk og andre trekk

Kontogruppe 27 Skyldige offentlige avgifter

Kontogruppe 28 Annen kortsiktig gjeld

Kontogruppe 29 Annen kortsiktig gjeld

Eksempel – mottatt forskuddsbetaling

Kontoklasse 3 Salgs- og driftsinntekt

Kontogruppe 30 Salgsinntekt, avgiftspliktig

Kontogruppe 31 Salgsinntekt, avgiftsfri

Kontogruppe 32 Salgsinntekt, unntatt avgiftsplikt

Kontogruppe 33 Offentlig avgift vedrørende omsetning

Kontogruppe 34 Inntekt fra tilskudd og overføringer

Kontogruppe 36 Leieinntekt og annen driftsinntekt

Kontogruppe 37 Gebyrer med videre som inngår som driftsinntekt

Kontogruppe 38 Gevinst ved avgang anleggsmidler

Kontoklasse 4 Varekostnad og større utstyrsanskaffelser

Kontogruppe 40 Forbruk av råvarer og innkjøpte halvfabrikata

Kontogruppe 43 Forbruk av innkjøpte varer og tjenester

Kontogruppe 45 Fremmedytelse og underentreprise

Kontogruppe 47 Kjøp av immaterielle eiendeler og lignende (direkte utgiftsføring)

Kontogruppe 48 Kjøp av tomter, bygninger og annen fast eiendom (direkte utgiftsføring)

49 Kjøp av transportmidler, inventar og maskiner mv. (direkte utgiftsføring)

Kontoklasse 5 Lønnskostnad

Kontogruppe 50 Lønn fast ansatte

Kontogruppe 51 Lønn midlertidig ansatte

Kontogruppe 52 Fordel i arbeidsforhold

Kontogruppe 53 Annen oppgavepliktig godtgjørelse

Kontogruppe 54 Arbeidsgiveravgift, pensjonspremie o.l.

Kontogruppe 55 Annen godtgjørelse

Kontogruppe 57 Offentlige tilskudd vedrørende arbeidskraft

Kontogruppe 58 Offentlige refusjoner vedrørende arbeidskraft

Kontogruppe 59 Annen personalkostnad

Kontoklasse 6 Annen driftskostnad

Kontogruppe 61 Frakt og transport vedrørende salg og utdeling

Kontogruppe 62 Energi, brensel og vann vedrørende produksjon

Kontogruppe 63 Kostnader lokaler

Kontogruppe 64 Leie maskiner, inventar o.l.

Kontogruppe 65 Verktøy, inventar og driftsmaterialer som ikke skal føres i kontogruppe 10–12 eller 47–49

Kontogruppe 66 Reparasjon og vedlikehold

Kontogruppe 67 Kjøp av konsulenttjenester og andre fremmede tjenester

Kjøp av konsulenttjenester (konto 670 til 673)

Konto 670 Konsulenttjenester innen økonomi, revisjon og juss

Konto 671 Konsulenttjenester til utvikling av programvare, IKT-løsninger mv.

Konto 672 Konsulenttjenester til organisasjonsutvikling, kommunikasjonsrådgivning, mv.

Konto 673 Andre konsulenttjenester

Kjøp av andre fremmede tjenester (konto 674 til 679)

Konto 674 Innleie av vikarer

Konto 675 Kjøp av tjenester til løpende driftsoppgaver, IKT

Konto 676 Kjøp av lønns- og regnskapstjenester

Konto 678 Kjøp av andre fremmede tjenester og konto 679 Kjøp av andre fremmede tjenester, fortsettelse

Kontogruppe 68 Kontorrekvisita, bøker, møter og kurs

Kontogruppe 69 Telefon, porto o.l.

Kontoklasse 7 Annen driftskostnad, fortsettelse

Kontogruppe 70 Kostnad transportmidler

Kontogruppe 71 Kostnad og godtgjørelse for reise, diett, bil o.l.

Kontogruppe 73 Salg, reklame og representasjon

Kontogruppe 74 Kontingent og gave

Kontogruppe 75 Forsikringspremie, garanti og service

Kontogruppe 76 Lisenser og patenter

Kontogruppe 77 Annen kostnad

Kontogruppe 78 Tap o.l.

Kontoklasse 8 Finansposter, overføringer, periodens resultat og avregninger

Kontogruppe 80 Finansinntekt

Eksempel – Salg av aksjer

Kontogruppe 81 Finanskostnad

Kontogruppe 82 til 84 – Innkrevingsvirksomhet og andre overføringer til staten

Eksempel – innkrevingsvirksomhet med bokføring av fordring knyttet til innkrevingsvirksomheten

Kontogruppe 85 og 87 – Tilskuddsforvaltning og andre overføringer fra staten

Eksempel bruttobudsjettert virksomhet – tilskuddsforvaltning bokføres ved utbetaling

Eksempel bruttobudsjettert virksomhet – tilskuddsforvaltning med bokføring av tilsagn om tilskudd

Kontogruppe 88 Disponering - Periodens resultat (til virksomhetskapital)

Kontogruppe 89 Avregning - Resultat av periodens aktiviteter

Interne transaksjoner

Vedlegg

1. Om forvalting av økonomiregelverket

Om DFØ

Om denne rapporten

2. Unntakssøknadar

2.1 Unntakssøknadar tekne imot og handsama i 2021

3. Førespurnadar frå statlege verksemder

3.1 Førespurnadar tekne imot og handsama i 2021

Førespurnadar om etatsstyring

Førespurnadar om verksemdsstyring 

Førespurnadar om transaksjonskontrollar

Førespurnadar om standard kontoplan

Førespurnadar om statlege rekneskapsstandardar (SRS)

Førespurnadar om årsrekneskap

Førespurnadar om mellomverande med statskassen

Felles standardar for bokføring og økonomisystem

Førespurnadar om oppbevaring av rekneskapsmateriale

Førespurnadar om tilskot

4. Tolkingsutsegner

5. Andre tiltak og erfaringar

5.1 Regelverksutvikling i 2021

5.1.1 Føresegnene og tre rundskriv er oppdaterte

Oppdatering av føresegnene og rundskriv R-114 som følgje av obligatorisk SRS

Rundskriv R-102 er oppdatert med endringar og gjeld frå 1. januar 2022.

Oppdatering av rundskriv R-118 som følgje av omlegginga av pensjonspremiemodellen.

5.1.2 Vurdering av tiltak for einsarta rapportering av artskonto for gebyrinntekter

5.2 Nokre erfaringar frå regelverksforvaltinga

5.2.1 Vurdering av innhald i årsrekneskap for kontantrapporterande verksemder

5.2.2 Omorganisering av statlege verksemder

5.2.3 Etats- og verksemdsstyring må tilpassast eigenart, risiko og vesentlegheit

5.3 Innhenting av kunnskapsgrunnlag

5.3.1 Forhold av gjennomgåande karakter i Riksrevisjonen sitt Dokument 1 for 2020

Hovudfunn i Dokument 1 for 2020

5.3.2 Innrapportert bruk av rekneskapsprinsipp

5.3.3 Kartlegging av korleis tilskot blir bokførte

5.3.4 Samarbeid med brukarane når vi lagar rettleiing på styringsområdet

5.3.5 Gjennomgang av rettleiingsmateriell på tilskotsområdet

5.4 Kompetansetenester

5.4.1 Rettleiingsmateriell på nett

5.4.2 Webinar og faglege nettverk

Statleg styring

Statleg rekneskapsføring

Nettverk for tilskot

5.5 Forvalting og tilgjengeleggjering av informasjon

5.5.1 Samarbeidsprosjektet Digitilskudd

5.5.2 Forvaltingsløysinga 

5.6 Tiltak som følgje av koronapandemien

Oppdatering av rundskriv R-100

Anna

Fotnoter

6. Strategisk viktige enkeltoppgåver i 2022

6.1 Regelverksforvalting

Fleirårig plan for regelverksutvikling

6.2 Statleg rekneskapsføring

Standard kontoplan

Statlege rekneskapsstandardar (SRS)

Vurdere konsekvensar av at truleg så godt som alle statlege verksemder er bokføringspliktige etter bokføringslova

6.3 Styringsområdet

Bidra med kunnskap om kva vurderingar som må liggje til grunn for tilpassing av styring etter eigenart, risiko og vesentlegheit.

Tenester og rettleiing må rettast inn mot den praktiske kvardagen

6.4 Tilskotsområdet

Digitilskudd

Følgje opp tiltak frå kartlegging av rettleiingstilbodet

7. DFØ si vurdering av unntakssøknadane handsama i 2021

7.1 Unntak frå konsernkontoordninga

Søknad om unntak for å opprette valutakontoar – innvilga

Søknad om unntak for å ha bankkonto utanfor konsernkontoordninga – innvilga

To unntakssøknadar blei ikkje innvilga fordi det ikkje var behov for unntak

Søknad om unntak for å opprette ein valutakonto

Søknad om unntak for bruk av kontantkort

7.2 Unntak frå krav til transaksjonskontrollar 

Søknad om unntak for å delegere og utøve budsjettdisponeringsmakt – innvilga

7.3 Unntak frå organisering av økonomioppgåver

Søknad om unntak for forskotsbetaling og unntak frå hovudmodellane for organisering av økonomioppgåve – eitt unntak innvilga, eitt unntak ikkje innvilga

7.4 Unntak frå krav til årsrekneskap

Søknad om unntak frå oppstilling av artskontorapporteringa for å leggje til ei ny overskrift – innvilga

For å gi betre informasjon om belastingsfullmakter gitt på inntektskapittel blir det søkt om å vidareføre unntak for å kunne bruke hjelpekolonnar ved oppstilling av løyvingsrapporteringa – innvilga

7.5 Unntak frå krav til årsrapport

Søknad om unntak for å utarbeide ein eigen årsrapport, og frå frist for oversending av årsrapport til departementet – to unntak innvilga

Søknad om unntak frå føresegnene om innhald i årsrapport for 2020 – innvilga

7.5.1 Unntak frå standard kontoplan for statlege verksemder

Søknad om vidareføring av dagens praksis med ein forenkla kontoplan – innvilga

7.6 Unntak som følgje av organisatorisk samanslåing

Forvalting av garantiordningar – fem unntak vidareført

Valutakonto – eitt unntak innvilga

Betalingsoppdrag og funksjonalitet i økonomisystemet – tre unntak vidareførte

SRS 1 Oppstillingsplaner – eitt unntak vidareført

Nytt unntak for garantiforvalting – eitt unntak innvilga

8. Enkelte førespurnadar grupperte etter tema

8.1 Verksemdsstyring og etatsstyring

8.2 Transaksjonskontrollar

8.3 Standard kontoplan for statlege verksemder

8.4 Årsrekneskap

8.5 Statlege rekneskapsstandardar

8.6 Mellomverande med statskassen

8.7 Forvalting av midlar for andre

8.8 Felles standardar for bokføring og økonomisystem

8.9 Oppbevaring av rekneskapsinformasjon

8.10 Delegering av fullmakt til nettobudsjettert verksemd

8.11 Nettoføringsordninga for meirverdiavgift

9. Nye tolkingsutsegner

9.1 Tolkingsutsegner om årsrekneskap

1. Fullstendigheitsprinsippet ved utarbeiding av årsrekneskapen for kontantrapporterande verksemder

Kva fullstendigheitsprinsippet har å seie for innhaldet i oppstilling løyvingsrapportering og oppstilling artskontorapportering

Kva fullstendigheitsprinsippet har å seie for innhaldet i noten om samanhengen mellom avrekning med statskassen og mellomverande med statskassen, note 8.

2. Innhaldet i den grunnleggjande bokføringsføresetnaden om fullstendigheit (årsrekneskapen for kontantrapporterande verksemder)

3. Innhaldet i den grunnleggjande bokføringsføresetnaden om nøyaktigheit (årsrekneskapen for kontantrapporterande verksemder)

4. Kravet om at årsrekneskapen skal gi eit dekkande bilete (årsrekneskapen for kontantrapporterande verksemder)

9.2 Tolkingsutsegn om bokføring av tilskot

9.3 Tolkingsutsegn om verksemd som har koordinatorfunksjon i prosjekt

9.4 Tolkingsutsegn om transaksjonskontroll

1. Bakgrunn, formål og avgrensing

2. DFØ – makt, interne retningslinjer og organisering