Gjennom Oppdragslaboratoriet testet vi ut en måte forvaltningens mer tradisjonelle, analytiske arbeidsmåter kunne suppleres med andre og mer utforskende metoder. Erfaringene om hvordan dette gikk er verdifulle utover selve verktøykassen. Design- og policyarbeid kan sies å representere to ulike faglige paradigmer, der ulike former for kunnskap vektlegges og arbeidsmetoder praktiseres. Det eksisterer noen iboende motsetninger mellom de tradisjonelle og de mer eksperimentelle tilnærmingene[1] som utfordrer metodeutviklingen fra begge kanter. Vi hadde en tanke om at det var i kombinasjonen av fagfeltene potensialet lå og ønsket å utforske verdien av å kombinere kunnskapsformer og arbeidsmåter.

Erfaringene vi beskriver i dette kapittelet handler både om hvordan Oppdragslaboratoriet plasserer seg i den store sammenhengen og om hvordan eksperimentet med uttesting av nye arbeidsmåter faktisk gikk. Beskrivelsen baserer seg både på deltakernes innspill og tilbakemeldinger^[2], og prosjektgruppens observasjoner og refleksjoner.

Krevende, men nyttig å delta

Det overordnede inntrykket i deltakernes evaluering av piloten er at de har deltatt på noe som har vært relevant og spennende, men også krevende. 7 av 10 ville anbefalt sine kollegaer i departementene å delta. Etter vår mening er dette en viktig effekt i seg selv, da det er et uttrykk for at flertallet har hatt en positiv opplevelse.

Deltakerne skårer gjennomgående høyt på opplevd nytte og relevans av Oppdragslaboratoriet. Tilbakemeldingene viser at menyen av metoder og modeller deltakerne ble presentert for i all hovedsak traff godt. Noen verktøy fungerte bedre enn andre, eksempelvis arbeidet med endringsteorier.  På en skala fra 1 til 6 – der 1 var lite nyttig/relevant og 6 var svært nyttig/relevant, lå deltakernes snitt på 4,6 i vurderingen av innhold og opplegg.  

Flere kommenterte at verktøyene de testet ut kunne være nyttige i egne oppgaver og pågående prosesser, men at de ville være krevende å omsette og ta i bruk i egen arbeidshverdag. Dette handlet både om egen modenhet og mot, men også om usikkerhet knyttet til hvordan nye arbeidsmåter ville bli mottatt hos kollegaene i departementsfellesskapet. Det kan være vanskelig «å oversette denne tankegangen til departementsbransjen», sa en av deltakerne i evalueringen. Utfordringer knyttet til overførbarhet handler også om at det tar tid å få nye metoder og en mer eksperimenterende tilnærming til å spille sammen med metoder og verktøy man kjenner godt[3].

På spørsmål om hvordan Oppdragslaboratoriet hadde levert i forhold til de tre oppsatte læringsmålene, skåret deltakerne gjennomgående høyt. 

Mange var også fornøyde med å få bruke tid på samarbeid og dynamikk i oppdragsgruppene. 7 av 10 var enig i at Oppdragslaboratoriet ble en arena der de ble kjent og bygget relasjoner som kan fremme videre samarbeid, deling og læring. Deltakerne var særlig positive til det å kartlegge preferanser knyttet til kommunikasjon og arbeidsmåter med ett konkret verktøy[4] i oppstarten av samarbeidet. Den selvorganiserte etableringen av oppdragsgrupper opplevdes for noen kaotisk, mens det for andre var «forfriskende ulikt hvordan vi gjør det til vanlig» - som en deltaker påpekte.

Et siste hovedinntrykk er at deltakerne opplevde det som fint å møtes på tvers. Det gjorde at de ble mer bevisste på fellesskapet i departementene, og de opplevde det som meningsfullt å diskutere praksis med med-byråkrater. «En sjeldenhet», påpekte en deltaker – «Jeg har vært med på noe nytenkende, ambisiøst og viktig», sa en annen.

Lisens til å eksperimentere, eller mandat til å representere?

Kommunal- og distriktsministeren åpnet Oppdragslaboratoriet med en oppfordring til deltakerne om å tenke nytt, tørre å gjøre feil og ha tillit til hverandre. I sin videohilsen anerkjente han også behovet for et kulturelt skifte i hvordan departementene jobber sammen, og ga deltakerne «lisens til å eksperimentere». Men hva betyr egentlig det i praksis?

Delltakerne på Oppdragslaboratoriet arbeidet alle med tverrgående prosesser og har derfor gode forutsetninger for å mene noe om hvor utfordringen til departementene ligger. Et sentralt prinsipp i utviklingen av Oppdragslaboratoriet har vært respekt for rollen og rammebetingelsene som samlet sett utgjør departementenes egenart. Samtidig er det nettopp noen av disse strukturene og prosessene som blir utfordret i møtet med mer komplekse problemstillinger. Målgruppen beskrev allerede i innsiktsfasen at det kan være krevende å få til gode prosesser i tverrfaglig samarbeid.

Når du går inn i en slik prosess, er du ditt departement.

Sitat fra deltaker

I vår verden har vi en rolle og mandat som hemmer oss inn i samarbeidsprosesser.

Sitat fra deltaker

Deltakerne har en klar rolleforståelse og sterk identitet knyttet til jobben som departementsbyråkrat. Samtidig uttrykker noen bekymring for en tidvis konserverende kultur, og beskriver en nå-situasjon der de opplever seg bundet til eget departements posisjoner i oppstartsfasen av tverrdepartementale samarbeid, prosjekt og arbeidsgrupper. Deltakerne nevner også situasjoner der de «arver byråkratiske kjepphester og gamle konfliktlinjer» som i praksis farger nye samarbeid. Dette gjelder særlig på områder der det er reelle interesse- og målkonflikter. I slike situasjoner uttrykker deltakerne et kompetansebehov på prosessledelse og fasilitering, for å kunne samordne synspunkter i tverrfaglig politikkutvikling på en smidigere måte.

Vi har lite verktøy i departementsfellesskapet for drodling og utforsking.

Sitat fra deltaker

Våre refleksjoner etter å ha lyttet inn i samtaler blant deltakerne er at det trolig er ulike kulturer i de ulike departementene. Det kan for eksempel handle om hvilket mandat en fagperson har med seg inn i tverrdepartementalt samarbeid og åpenhet for ulik metodikk. Noen departement anvender allerede variert metodikk i sine prosesser, mens i andre departement er dette mer ukjent og møtes kanskje derfor med større motstand.

Statsrådens lisens til å eksperimentere gav deltakerne et utvidet mandat til å teste ut nye arbeidsmåter for å kartlegge og utforske. Samtidig opplevde vi at flere av deltakerne stilte seg spørsmålet om hvorvidt denne måten å jobbe på vil fungere gitt departementenes rammebetingelser, kultur og praksis. Særlig sektorprinsippet, tidspress og en skriftlig arbeidsform ble pekt på som hemmende i prosesser der det egentlig var behov for andre tilnærminger og arbeidsmåter. 

Vi har ofte så altfor dårlig tid og så altfor lett for å tenke skriftlig.

Sitat fra deltaker

Designverktøy og metoder kan bidra til at det jobbes etter visse prinsipper, men verktøyene isolert sett er ingen garanti for en mer utforskende forvaltningspraksis. Evnen til å stå i usikkerhet, ikke være eksperten, involvere ulike brukere og interesser, legge brukerbehov til grunn, utforske mulige fremtider og teste uferdig arbeid refereres gjerne til som et «designerly mindset»[5]. Det at samme egenskapene trekkes frem som forutsetninger for godt samarbeid på tvers, kan være et argument for at denne typen kompetanse bør videreutvikles også i forvaltningen.

Deltakerne i Oppdragslaboratoriet understreket imidlertid at dersom denne måten å jobbe på skal bli en større del av departementsbyråkratenes repertoar og tankemåter, vil det utfordre eksisterende arbeidsmåter og prosesser. For å ta i bruk slike arbeidsmåter med det gjøres noe med både rammebetingelser og opplevd handlingsrom. Gode intensjoner må derfor følges opp med konkrete forventninger fra departementsledelsen på tvers, dersom man skal få til endring i praksis.

Felles problemforståelse – en prosess uten fasit?  

Når kompleksiteten i utfordringene øker og man står på et helt annet utsiktspunkt enn de man skal samarbeide med, kan det være krevende å bli enige om hva som egentlig er problemet.

Det jeg likte veldig godt på Oppdragslaboratoriet var at vi startet med «hva er målet?», og ikke «hva er problemet?».

Sitat fra deltaker

Noen ganger kan det å bli enige om hvilket problem man skal velge være det viktigste. I denne piloten var det besluttet hvilket område deltakerne skulle jobbe med, men deltakerne måtte selv identifisere hvilket problem de ønsket å ta tak i. Oppdragene skulle identifiseres innenfor rammen av FNs bærekraftsmål, som mange beskriver som ekstremversjonen av store, komplekse samfunnsutfordringer.

Det å komme seg fra store utfordringer til avgrensede oppdrag og konkrete endringsforslag var krevende for alle oppdragsgruppene. Oppdragsgruppene jobbet med dette i flere steg og etapper. Prosessen krevde at gruppen prioriterte noen hypoteser og sammenhenger fremfor andre, kanskje vel så interessante analyser.  

Vi måtte bryte det veldig store ned til noe mindre – og jobbe oss gjennom å åpne,
lukke, prioritere og beslutte.

Sitat fra deltaker

Designmetodikk handler om å bryte opp et problem i mindre deler, jakte på sammenhengene og forsøke å se en utfordring fra flere perspektiver. Deltakerne måtte åpne og lukke prosessen, og åpne opp igjen – i flere omganger eller «iterasjoner». For noen var denne måten å jobbe på frustrerende, for andre var det forløsende. Formålet er å holde deltakerne lenge nok i problemfasen til å utvikle en felles problemforståelse. Dette er også det deltakerne beskriver som krevende i eksisterende samarbeidsprosesser. Det kan både skyldes reelle målkonflikter, manglende felles begreper og at samarbeidsoppgavene ikke alltid følges av et tydelig mandat.

En hypotese vi ønsket å teste ut i Oppdragslaboratoriet, var hvorvidt verktøy og tankesett fra design-feltet kunne bidra raskere til en mer omforent problemforståelse. På dette punktet spriket deltakerne i sine tilbakemeldinger. Halvparten mente metodikken på Oppdragslaboratoriet var godt egnet, mens den andre halvparten var mer skeptiske.

Det å bruke mer tid på å utforske problemet, gå bredt ut og så velge inngang gir mening for mange. Det tar ikke nødvendigvis lenger tid enn å sitte å jabbe i møter slik vi ofte gjør - uten at det tar gruppa noe nærmere en felles forståelse.

Sitat fra deltaker

En annen hypotese vi ønsket å teste ut gjennom Oppdragslaboratoriet, var om det å holde deltakerne lenger i utforskende modus ville føre til at de ble oppmerksomme på andre problemforståelser, muligheter og løsninger. Tilbakemeldingen på dette punktet var at det å senke tempoet og bli oppfordret til å angripe en og samme problemstilling på flere måter hadde en positiv effekt. Deltakerne sa at det gjorde dem mer oppmerksomme på egne blindsoner, og mer bevisst behovet for å invitere inn andres kompetanse og perspektiver i sine prosesser.

Den viktigste læringen har vært hvor nyttig det er å utvide perspektivene
og tørre å lytte til det som ligger litt utenfor eget revir.

Sitat fra deltaker

For å fange og bryte opp kompleksiteten i de store samfunnsutfordringer kan en mer utforskende tilnærming og bredere involvering være nyttige tilnærminger, også i departementene. Foreløpig finnes det langt flere erfaringer med denne måten å jobbe på i implementering av politikk enn når det kommer til politikkutforming. Erfaringer fra både Norge[6] og utlandet[7] viser at metodeutvikling, system- og prosessinnovasjon tar tid. Dette forsterker behovet for å komme i gang med å lære, øve og anvende andre arbeidsmåter, noe som på sikt kan legge grunnlaget for en mer utforskende forvaltningskultur og -praksis.

Rammene for læring – virkelighet eller konstruksjon?  

Alle som deltok på Oppdragslaboratoriet arbeider med tverrgående prosesser og oppgaver i sine respektive departement. Flertallet har både ledet og koordinert store utredninger og prosjekter. Alle er erfarne fagfolk med stort engasjement på sine ansvarsområder.

På Oppdragslaboratoriet fikk deltakerne erfare hvordan det var å angripe litt ukjente problemstillinger med samme utgangspunkt: Som en flat gruppe, uten å være fageksperter, og der ingen hadde mer eller mindre ansvar eller eierskap til leveransen enn andre. Oppdragene skulle danne rammene for læring, men vi ville legge opp til at det skulle være så enkelt som mulig å øve på metoder, uten for tett binding til løsninger og resultat.

Mange av deltakerne beskrev det som uvant å skulle arbeide på et område man ikke hadde kompetanse på og vår opplevelse var at de var litt utenfor komfortsonen på ulike måter underveis. Dette sa noen av deltakerne etter den første sprinten:

Litt bekymret for oppdraget, siden vi kan lite om temaet og baserer våre analyser av sammenhenger på ren synsing.

Sitat fra deltaker

Jeg trives best på dypt vann. Synes det er forfriskende å famle.

Sitat fra deltaker

Tidlig i prosessen kommenterte noen av deltakerne at de opplevde å bruke for mye tid på famlende diskusjoner på områder de ikke hadde kompetanse. Våre observasjoner fra sidelinjen var at selv om den faglige problemstillingen var utgangspunktet, handlet diskusjonene vel så ofte om prosess, arbeidsmåter og praksis. Vi observerte også at dette bidro til at deltakerne kom seg videre i arbeidet med sine oppdrag, selv med tynn kunnskap på sine oppdragsområder.

Vi er litt fastlåste, ja – og det har vi fått lov til å leke med her. Tenke utenfor mønstrene, snakke litt friere i oppstarten av et arbeid. Det burde være lov!

Sitat fra deltaker

Hvorvidt det var en fordel eller ulempe med konstruerte eller selv-initierte oppdrag kom opp med jevne mellomrom gjennom hele laboratoriet. På dette området var det delte oppfatninger blant deltakerne. Noen mente opplegget hadde blitt mer relevant og nyttig dersom de hadde arbeidet med reelle oppdrag på egne ansvarsområder. Andre mente dette kunne blitt hemmende for å lære seg ny metodikk.

Det var vanskelig å utnytte det fulle potensialet i dette når man har begrenset
kunnskap om og mål for oppdraget. Det hadde gitt mer mening for meg
dersom vi hadde jobbet med et reelt problem.

Sitat fra deltaker

På Oppdragslaboratoriet ønsket vi å skape et frirom der det var lov å tenke nytt, prøve, feile og øve på ny metodikk. Vår vurdering var at det var lettere å få til ved å jobbe med konstruerte oppdrag som ingen hadde et større eierskap til enn andre, og som ikke skulle resultere i konkrete leveranser.

Å jobbe mer utforskende – en holdning og flere handlinger

I embetsverket arbeider man kunnskapsbasert, og det å være faglig sterk, grundig og analytisk er verdsatt kompetanse. På Oppdragslaboratoriet utforsket deltakerne både nye og til dels ukjente problemstillinger, hverandres kompetanse og andres perspektiver på nye og alternative måter.

Å lage felles visuelle oversikter setter i gang andre tanker og hjelper oss til å se utenfor egen boks.

Sitat fra deltaker

Å se et større utsnitt av omverdenen og de vi er til for kan vi bli mye bedre til!

Sitat fra deltaker

Visualisering og endringsteori kan bidra til å drepe forelskelsen i våre egne virkemidler og løsninger.

Sitat fra deltaker

Flere av deltakerne kommenterte i evalueringen at det å jobbe utforskende vel så mye handler om holdninger, som metodikk. Verktøy kan læres, men det å få handlingsrom til å ta i bruk nye arbeidsmåter krever utvikling av både rammebetingelser og tankesett. Undersøkelser av laboratorier i andre land, viser at dette er en kulturendring som tar tid[8].  

Man sitter gjerne på hver sin tue og eier sitt fagfelt, og når man blir satt sammen i en gruppe kan man fort bli opphengt i hva man kommer inn med og skal forfekte.

Sitat fra deltaker

Vi får ikke utforsket nyansene i hverandres perspektiver og meninger i kommentarfeltet i Word.

Sitat fra deltaker

Møtet med mer involverende prosesser, testing og bredere utforsking satte eksempelvis i gang diskusjoner blant deltakerne om hvor brukerorienterte departementsbyråkratene skal være. I sine ulike roller, både opp mot politikere og i forholdet til underliggende virksomheter, ligger det forventninger til rolleutøvelse som utfordres om policy-arbeid skal bli mer utforskende, mer brukerorientert og mer fremtidsrettet.

Fortsatt er det nok viktigere å gjøre tingene riktig enn å gjøre de riktige tingene. Hvis ikke departementene henger med, vil direktoratene, næringsliv og sivilsamfunn løpe fra oss og svekke den styrings- og samordningskraften som kvartalet skal levere.

Sitat fra deltaker

Erfaringene fra Oppdragslaboratoriet viser at deltakerne opplevde det som nyttig å involvere flere perspektiver og posisjoner i prosessen, kanskje fordi «noen av oss som arbeider med utredninger, stortingsmeldinger og store strategier noen ganger befinner seg litt langt fra virkeligheten», som en av deltakerne påpekte. Eller som en annen sa:

Tør vi puste inn samme lufta som brukerne og andre forvaltningsnivåer?

Sitat fra deltaker

Testing var en gjentagende aktivitet gjennom Oppdragslaboratoriet. Gruppene testet egen problemforståelse opp mot eksterne perspektiver og ekspertise, og de testet endringsforslag og løsninger opp mot både brukere og interessenter. Svært få hadde erfaring med å teste tidlig. I departementene sørger man for involvering hovedsakelig gjennom høringer og henter innspill i form av skriftlig tilbakemeldinger, med noen unntak.

Vår opplevelse er at testing var det som utfordret mest på Oppdragslaboratoriet. Dette tror vi grunner i flere årsaker: Noe av motstanden handlet om at de arbeidet med konstruerte oppdrag og ikke kunne mye om områdene de jobbet med. Det å gå offentlig ut og synse opplevdes derfor av noen som useriøst. Deltakerne uttrykte også at det handlet om departementsbyråkratens rolleforståelse og mandat, både i forhold til hvordan de ivaretar sitt ansvar som sekretariat for politisk ledelse og sin posisjon som etatsstyrere. «I verste fall kan det resultere i en degradering av tilliten til systemet», var det en deltaker som uttalte.

Samtidig virket det som at de ulike testaktivitetene var det som gav deltakerne flest aha-opplevelser. Det å teste ut egen problemforståelse bidro til fremdrift i gruppens felles problemforståelse, og erfaringene fra brukertestene fikk flere av oppdragsgruppene til å revurdere sine løsnings- og endringsforslag helt eller delvis.

Vår vurdering er at det å jobbe mer utforskende ikke står i motsetning til å jobbe strukturert og kunnskapsbasert. For de som arbeider i tverrgående arbeidsgrupper, prosesser og prosjekter kan det å ha et større metoderepertoar bidra til større bredde og dybde i både problemforståelse, beslutningsgrunnlag og løsninger.

---

[1] When design meets power: design thinking, public sector innovation and the politics of policymaking in: Policy & Politics Volume 48 Issue 1 (2020) (bristoluniversitypressdigital.com)

[2] Deltakerevalueringer har vært gjennomført i form av Menti-målinger underveis, sluttevaluering med Questback og avsluttende læringssamtaler. Alle sitater i det kommende kapittelet er hentet fra deltakernes uttalelser i læringssamtaler og evalueringer. Alle tabeller er fra Questback-evalueringen.

[3] When design meets power: design thinking, public sector innovation and the politics of policymaking, research article, Policy & Politics 2020, https://bristolunivesitypressdigital.com/view/journals/pp/48/1/article-p111.xml

[4] Diversity Icebreaker, se s. 9.

[5] Mapping design activities and methods of public sector innovation units through the policy cycle model (springer.com)

[6] Stimulab: Brukerorientert offentlig innovasjon – råd og erfaringer fra frontlinjen | Digdir

[7] Work 2.0 Lab - Observatory of Public Sector Innovation (oecd-opsi.org)

[8] PolicyLab i UK: Lessons from the UK's Policy Lab | Centre For Public Impact (CPI) og MindLab i Danmark: MindLab: The evolution of a public innovation lab (thegovlab.org)