På bakgrunn av omtale og drøfting i de foregående kapitlene vil vi her komme med refleksjoner og innspill til det videre arbeidet med tillitsreformen. Dette inkluderer tiltak som DFØ vil jobbe med i det videre. Innspillene er på noe ulikt detaljeringsnivå avhengig av tematikk og fagområder. 

I kapittel 5.1 gir vi våre refleksjoner og innspill til hvordan reformen kan videreutvikles for å realisere målet med reformen, og i kapittel 5.2 gir vi våre refleksjoner og innspill til både KDD og FIN om tillitsbasert styring og ledelse. 

5.1 Videreutvikling av reformen

Etter vår vurdering er en hovedutfordring i arbeidet med reformen at det skapes for lite initiativ nedenfra i tråd med reformens intensjon. Departementene har et selvstendig ansvar for å skape innhold i reformen, men intervjuer med nøkkelpersoner i reformarbeidet viser at det er behov for å skape en mer felles reformforståelse og å avklare rammer for videre arbeid. 

Drøfte utfordringer i reformarbeidet 

For å lykkes med reformen foreslår vi at KDD klargjør sentrale utfordringer i reformen. Hensikten vil være å utvikle en felles forståelse av rammer for reformarbeidet og å gi departementene et grunnlag for å legge bedre til rette for initiativ innenfor egen sektor. I tråd med reformen er det for eksempel behov for at departementene vurderer reformens relevans innenfor egen sektor og jobber for å klargjøre hvilke problemer reformen skal løse. Følgende problemstillinger kan være aktuelle å drøfte:  

• Hva er suksesskriteriet for reformen?  
• Hva er relevansen av reformen for ulike sektorer og hvilke problemer skal reformen bidra til å løse? 
• Hvordan få opp initiativ nedenfra, herunder om det kan gis bistand i form av økonomisk støtte og/eller råd og veiledning. 
• Er det behov for å angi noen prioriteringer fra sektordepartementene, f.eks.: 

• Hvilke tillitsrelasjoner eller temaområder det bør satses på lokalt?  
• Vektlegging av piloter og forsøk vs. Løpende arbeid med tillitsbasert styring og ledelse? 

KDD bør ta en tydeligere rolle som pådriver 

Etter vår vurdering er det behov for at KDD klargjør innholdet i rollen som pådriver for tillitsreformen. Bør den rollen omfatte å gi prioritet til bestemte temaer eller tilnærmingsmåter eller på annen måte «regissere» reformarbeidet?  

Eller bør pådriverrollen utvides ved å legge mer vekt på å sikre framdrift, f.eks. ved å sette frister for å komme opp med reforminitiativ og – etter hvert – tilhørende resultatvurderinger? I tråd med reformens ide må dette i så fall begrenses sterkt. Det kan uansett ikke legges opp til styring, kontroll og rapportering på tiltaksnivå.  

Hittil har KDD bare kunnet oppfordre departementene til å bruke tildelingsbrev for oppfølging av reformen i virksomhetene. For å sikre bedre framdrift bør departementene få som pålegg å ta i bruk tildelingsbrevene på denne måten.  

En felles framdriftsplan for å videreføre reformen 

Selv om initiativene i tillitsreformen skal skje nedenfra, og innholdet i reformen vil variere mellom sektorer, bør KDD utarbeide en framdriftsplan som skisserer en prosess for et skrittvist arbeid med reformen. En slik plan kan synliggjøre møtepunkter, hvilke aktører som skal involveres, tid for regjeringsbehandlinger mv. En framdriftsplan vil også kunne gi grunnlag for å få til gode koblinger mellom det som skjer av aktiviteter ute i virksomhetene og opp mot KDD sin koordinering av reformen. 

På denne måten vil KDD også kunne skape økt forutsigbarhet for alle involverte i reformarbeidet. Dette vil også kunne være et viktig verktøy for å kommunisere tillitsreformen utad, ikke bare til forvaltningen, men også ulike interessentgrupper.   

Brukerperspektivet må ivaretas i det videre arbeidet 

Offentlig sektor er til for innbyggerne, og brukernes behov både i og på tvers av sektorer er sentralt, ikke minst i lys av at målet med reformen er offentlige tjenester med bedre kvalitet og til rett tid. Som et ledd i tillitsreformen vil det derfor være viktig å diskutere hvordan brukerperspektivet kan ivaretas i reformarbeidet, og hvordan brukermedvirkning kan inngå som et ledd i tjenesteutviklingen ute i virksomhetene. Videre vil det være nyttig å få opp erfaringer med hvordan dette gjøres innenfor ulike sektorer. 

Skape arenaer for erfaringsutveksling 

KDD bør legge til rette for erfaringsutveksling og oppfølging av tillitsreformen, eksempelvis ved å etablere et nettverk eller en møteplass for erfaringsutveksling, med sikte på deling av erfaringer fra arbeidet med piloter og forsøk og ulik tematikk som er av relevans for arbeidet med tillitsreformen. Dette vil kunne gi synergier på tvers i forvaltningen og kan bidra til å føre erfaringer fra reformarbeidet tilbake til det overordnede arbeidet med tillitsreformen og videre forvaltningsutvikling. 

Evaluering av piloter og forsøk 

Når det gjelder systematisering av erfaringer fra piloter og forsøk, bør KDD vurdere å etablere et felles opplegg som kan benyttes for evaluering av piloter og forsøk. Som et ledd i dette bør det også avsettes ressurser til å samle og videreformidle kunnskap og erfaringer fra piloter og forsøk. 

5.2 Tillitsbasert styring og ledelse

I dette kapitlet gir vi innspill til KDD om hvordan tillitsbasert styring og ledelse kan bidra til å realisere målet med reformen.  Flere av innspillene i dette kapittelet er mer generelle temaer og utfordringer på styringsområdet, men er likevel relevante for tillitsreformen. God styring er ofte preget av tillit.  

5.2.1 Styring

Helhetlig og involverende tilnærming for å forbedre styringen 

Tillitsreformen kan gi en fornyet mulighet til å forbedre og forenkle styringen. I tråd med tillitsreformen bør det være opp til den enkelte sektor og virksomhet å finne ut hvor skoen trykker mest og hvordan tillitsbasert styring og ledelse kan styrkes. 

DFØ ser behov for å legge større vekt på egenart, risiko og vesentlighet for å identifisere styringsbehov og hva man ønsker å forbedre ved styring av og i statlige virksomheter. Styringsbehovet kan variere. Noen kan ha behov for å korrigere nivået av rapportering eller legge mer vekt på samarbeid og samordning. Andre kan ha behov for å gjennomføre tydeligere prioriteringer, ruste virksomheten for omstilling, eller å få styringsaktiviteter til å henge bedre sammen. Uavhengig av styringsbehovet er dialog og involvering i styringsprosessene viktig for å styrke styringsrelasjonen og måloppnåelsen. Mange virksomheter i dag har stramme rammer i kombinasjon med større utviklings- og investeringsbehov, og de opplever dette som utfordrende (DFØ, 2023-b). Å legge til rette for dialog og involvering om dette i styringsdialogen vil ikke bare kunne medføre økt gjensidig forståelse, men også kunne bidra til god styring og bedre måloppnåelse. 

DFØ anbefaler derfor at departementene arbeider med tillitsbasert styring gjennom dialog og involvering av virksomhetene, og slik at innsatsen prioriteres der styringsutfordringene er størst, og i lys av egenart, risiko og vesentlighet. 

Styringsdialogen bør i større grad innrettes mot læring og forbedring 

DFØ mener videre at analyser av sammenhengen mellom virkemidler, tiltak og effekter bør prioriteres i rapportering slik at det fremmer læring og forbedring. I tillegg bør virksomhetene i større grad ta i bruk egenprodusert styringsinformasjon og annen tilgjengelig kunnskap for å belyse måloppnåelse. Departementene på sin side bør i større grad etterspørre analyser og effekter, samtidig som de kritisk vurderer eget informasjons- og kontrollbehov.  

For øvrig er det i rapporteringen særlig viktig å skille mellom informasjon til internt bruk for kontroll og utvikling av virksomheten, og informasjon som bør løftes til styringsnivået over.  

Det er behov for mer kunnskap og kompetanse om styring i staten 

DFØ mener at generell kunnskap og kompetanse om mål- og resultatstyring og hvordan den spiller sammen med andre styringsvirkemidler, er nødvendig for å bedre styringen i forvaltningen. DFØ vil ta initiativ til å videreutvikle kunnskapsgrunnlaget gjennom forskning, statistikk og enklere kartlegginger. DFØ vil også vurdere å utvikle et verktøy for selvevaluering, for å gi brukerne bedre grunnlag for å innrette egen styring, og for å gi økt kunnskap om status på styringsområdet. Akademia kan være en relevant samarbeidsaktør i videreutvikling av kunnskapsgrunnlaget om styring i staten.  

5.2.2 Ledelse og medarbeiderskap

Den norske ledelsesmodellen, og ledelse i forvaltningen, er i stor grad preget av likeverd og gjensidig avhengighet. Elementer som medvirkning, individuelle og situasjonelle hensyn og stor grad av autonomi har alle et sterkt fotfeste i den norske og nordiske ledelsesmodellen. Dette er forhold som samsvarer godt med forventningene om hva som skal kjennetegne tillitsbasert ledelse (Bentzen, 2018). Jevnt over i forvaltningen ser vi også at medarbeidere rapporterer om stor grad av autonomi og selvbestemmelse, og lav grad av rollekonflikt (DFØ, 2021-b; STAMI, 2023).  

Med bakgrunn i dette er det lite som tilsier at måten ledelse utøves i forvaltningen dramatisk må endres som følge av tillitsreformen. Tillitsreformen setter likevel søkelyset på ledelse i forvaltningen, og det gir en god anledning til å arbeide kontinuerlig med lederutvikling på samme måte som med medarbeiderutvikling.  

Behov for å synliggjøre og aktualisere medarbeiderskap i utviklingsarbeidet 

Et av målene for reformen er at den skal øke handlingsrommet og gi mer frihet til førstelinjen i staten og kommunesektoren. For å få til dette må ledere legge til rette for medarbeiderskap gjennom å gi rom for å ta ansvar, inkludere medarbeidere i avgjørelser, gi tilbakemeldinger, stille krav, vektlegge formål og hensikt, fokusere på medarbeidernes utvikling og være støttende. Dersom tillitsreformen skal medføre en endring hos ledere, må det også innebære en endring hos medarbeiderne fordi det er et gjensidig avhengighetsforhold. For å tydeliggjøre denne avhengigheten er det behov for å synliggjøre og aktualisere medarbeiderskap i utviklingsarbeidet.  

5.2.3 Videre oppfølgning i DFØ

I det følgende redegjøres det for hva DFØ vil gjøre innenfor sine fagområder på styring, ledelse og organisering i oppfølging av reformen.  

Mer veiledning om styring 

DFØs kompetansetjenester er et viktig ledd i å utvikle styringskompetansen i staten, og for å møte behovene på styringsområdet vil DFØ blant annet utarbeide kompetansetiltak som vektlegger hensikten med styring og virksomhetenes egne styringsbehov. Vi vil også se styring, organisering og ledelse mer i sammenheng og vurdere ytterligere kunnskapsbehov. I tillegg vil DFØ gjennomgå begrepsapparatet på fagområdet statlig styring, jf. oppdrag i tildelingsbrev 2023. 

Helhetlig ledelse 

DFØ har fått i oppdrag av KDD å videreutvikle kompetansetilbudet til ledere og medarbeidere i staten. I dette arbeidet skal vi vise hvordan tillitsbasert styring og ledelse kan innarbeides i lederutvikling, og hvordan opplæring i medbestemmelse for ledelse og tillitsvalgte kan videreutvikles. 

Viktigheten av god forvaltningskompetanse 

For å vedlikeholde og styrke tilliten kan det også være viktig med god forvaltnings-kompetanse. Derfor utvikler og tilgjengeliggjør DFØ to e-læringskurs i grunnleggende forvaltningskompetanse i løpet av 2023. 

Vurdere bistand og oppfølgning av medbestemmelse og partssamarbeid 

DFØ har en rekke tilbud for å etterleve intensjonene i Hovedavtalen gjennom veiledning i Statens arbeidsgiverportal og e-læringskurs. Hovedinntrykket er likevel at statlige virksomheter har en vei å gå i denne sammenheng.  

Noen relevante tiltak kan være kompetansetiltak i regi av DFØ for å styrke lederes kunnskap om partssamarbeid. Arbeidet med å revidere Arbeidsgiverstrategien for staten og Lederplakaten i 2023 vil vektlegge ledelsens ansvar for medbestemmelse og partssamarbeid og vurdere hvordan partssamarbeid og medvirkning kan gjøres til et integrert tema ved rekruttering og resultatoppfølging av statlige topp- og mellomledere. 

Analysere utviklingstrekk i forvaltningen 

DFØ har en viktig rolle i å analysere trender og utviklingstrekk i forvaltningen. Kunnskapsutvikling om styring, organisering og ledelse i forvaltningen bidrar til å belyse områder som er relevant for det videre arbeidet med tillitsreformen. Noen konkrete eksempler på slike analyser er Innbyggerundersøkelsen og Statsansattundersøkelsen. Innbyggerundersøkelsen belyser innbyggeres tillit til forvaltningen, og den gir mulighet for å analysere drivere bak innbyggeres tillit. Statsansattundersøkelsen kartlegger blant annet statsansattes opplevelse av autonomi, tillit til egen og andres virksomheter og i hvor stor grad de får brukt egen kompetanse.  
 
Med utgangspunkt i dokument – og referanseliste, se kapittel 6, er følgende kunnskapsgrunnlag særlig relevante for videre arbeid med Tillitsreformen:  

• Innbyggerundersøkelsen 2021 | DFØ (dfo.no) 
• Statsansattundersøkelsen 2021 | DFØ (dfo.no) 
• Drivers of Trust in Public Institutions in Norway | en | OECD 
• DFO-rapport-2020-11-Nar-stovet-har-lagt-seg.-Erfaringer-fra-statlige-reformer.pdf 
• Bentzen, T.Ø. (2018): Tillidsbaseret styring og ledelse i offentlige organisationer. Jurist- og Økonomforbundets Forlag. 
• Bjurstrøm, K. H. (2021): Mål- og resultatstyring og tillitsbasert styring: Ulike alternativer eller kunstige motsetninger? Nordisk Administrativt Tidsskrift Vol 98(2). https://doi.org/10.7577/nat.4563