Med bakgrunn i signalene som KDD har gitt i inspirasjonsnotatet, vil vi i dette kapittelet se nærmere på hvordan tillitsbasert styring og ledelse kan styrkes og vedlikeholdes. Sentrale kjennetegn ved tillitsbasert styring mellom departement og virksomhet vil også gjelde virksomhetsstyring internt. 

Slik det framgår av inspirasjonsnotatet, legger KDD til grunn at tillitsbasert styring og ledelse er et virkemiddel for å realisere tillitsreformen (KDD, 2022, s. 9). Økt handlingsrom og faglig frihet er et uttrykk for tillitsbasert ledelse, mens god praktisering av mål- og resultatstyring bygger opp om tillitsbasert styring. 

Det er rimelig å anta at graden av tillitsbasert styring og ledelse varierer. For noen vil det være snakk om å styrke graden av tillitsbasert styring og ledelse, mens det for andre kan være snakk om å vedlikeholde nivået av tillit.  

4.1 Hva kjennetegner tillitsbasert styring?

Som nevnt i KDDs inspirasjonsnotat er mål- og resultatstyring i utgangspunktet tillitsbasert ved å legge til grunn at de som utøver tjenestene har best kunnskap om hvordan målene best kan nås. Overordnet myndighet fastsetter mål, mens virksomhetene velger virkemidler for å nå målene. Rapportering på resultater og måloppnåelse benyttes deretter til læring, utvikling, styring og kontroll. God praktisering av mål- og resultatstyring understøtter med andre ord viktige elementer i tillitsreformen. 

Departementer og virksomheter har jobbet målrettet med å utvikle og forbedre mål- og resultatstyringen. Erfaringer viser at flere fortsatt har utfordringer med mye aktivitetsstyring og omfangsrik rapportering. Dette kan knytte seg til at det er vanskelig å endre praksis og at mange synes det er krevende å fastsette tydelige og overordnede mål og styringsparametere (PWC, 2021). Erfaring fra praksisfeltet viser at enkelte opplever at overordnede mål blir så abstrakte at det er vanskelig å se sammenhengen med eget bidrag. Erfaring viser også at det kan bli så sterk fokusering på enkeltresultater at det blir målforskyvning. Det er også grunn til å anta at noe av utfordringen kan handle om begrepsbruk på styringsområdet, som ikke alltid er like enkel å forstå og bruke, herunder «overordnede mål» og «styringsparameter».  

En annen kilde til detaljstyring er politiske føringer. Områdegjennomgang av styringen av politi- og lensmannsetaten i 2020 er en illustrasjon på dette (BCG, 2020). Der pekes det på at den politiske oppmerksomheten i større grad er rettet mot mål for politiets innsatsfaktorer og organisering, som for eksempel politidekning, hvilke lokasjoner etaten skal ha og hvilke organisatoriske enheter hvert politidistrikts skal ha, snarere enn hvilke kriminalitetspolitiske mål som skal nås.  

Tillit er et godt utgangspunkt for all god styring. I tillegg til å sette mål som gir handlingsrom og sørge for rapportering som fører til forbedring, er dialog og involvering i styringsprosessene viktige virkemidler for å styrke styringsrelasjon og tillit. For eksempel vil en virksomhet som involveres i utvikling av mål, trolig oppleve større eierskap og lojalitet til målet. Og i de tilfeller det er nødvendig for et departement å være tettere på gjennom å sette flere mål eller aktivitetskrav, kan involvering og dialog bidra til at tilliten ikke svekkes selv om kontrollen øker. 

Styringen har de senere tiår vært preget av utvikling i nye fagområder og metodikk. Stadige nye metoder er kommet til. Eksempler på dette er risikostyring, evaluering, gevinstrealisering og porteføljestyring. Nye metoder er ikke problematisk i seg selv, men det kan være vanskelig å tilpasse dem til hverandre slik at styringen blir god og effektiv.  

I veilednings- og rådgivningssituasjoner blir DFØ ofte møtt med at bruk av riktig metode er viktigere enn hva man kan få ut av styringsaktivitetene. Og at virksomheter forventes å bruke veiledning fra DFØ, som en kvalitetssikring på at styringen er under kontroll.  

Dessverre medfører dette risiko for at bruk av "rett metode" blir vektlagt høyere enn spørsmålet om hvilken styring virksomheten trenger. Mange har ikke gjennomført en tydelig vurdering av egne styringsbehov ut fra egenart, risiko og vesentlighet. Det er også ting som tyder på at departementer og virksomheter har ulik oppfatning av hvor skoen trykker (DFØ, 2023-b; PWC, 2021). Ett eksempel er at departementene mener etatsstyringen brukes mest til effektmåling, strategiske prosesser og læring, mens deres underliggende virksomheter mener den brukes mest til kontroll (PWC, 2021). 

Dette er forhold som kan påvirke styring og måloppnåelse, og som kan ha konsekvenser for styringsrelasjonen.   

4.2 Hva kjennetegner tillitsbasert ledelse?

Tillitsreformen innenfor den enkelte virksomhet i stat og kommune handler blant annet om å øke bruken av tillitsbasert ledelse (KDD, 2022, s. 9).  

Ledelse handler om å skape nødvendige forutsetninger for at mennesker kan og vil ta ut sitt beste. Tillitsbasert ledelse forutsetter at de som gis tillit, har nødvendig kompetanse til å utføre jobben man blir tildelt. Derfor er det viktig å utnytte og utvikle medarbeidernes kompetanse. Det er lederens oppgave å stimulere til læring og deling av kompetanse på tvers av fagområder og virksomheter.  

Tillit utvikles i relasjoner og bygges over tid ved gjentatte tillitsskapende handlinger. Ettersom tillit har et relasjonelt element og forutsetter kompetanse, kan man ikke definere nøyaktig hvordan tillit skal utøves i lederrollen. Dermed vil tillitsbasert ledelse påvirkes av situasjonelle og relasjonelle faktorer. 

Bentzen (2018) beskriver fire veier (tiltak) som kan øke tillitsbasert styring og ledelse: 1) Fjerne unødvendige eller uhensiktsmessige styringsformer, for eksempel avslutte  gammeldags rapportering fra «arkeologiske» lag av gamle systemer; 2) fastholde styringsformer som virker bra eller fortsatt er viktige, for eksempel målstyring; 3) forankre styring og ledelse som en uansett ikke kan bli kvitt, for eksempel en del ekstern rapportering; 4) og utvikle ny, mer tillitsbasert styrings- og ledelsesformer enn det som er dagens praksis (for eksempel distribuert ledelse).  

Bringselius (2018) mener tillitsbasert styring og ledelse er mer et grunnsyn på styring og  ledelse, en filosofi, enn en styringsmodell eller et ledelseskonsept. Dersom tillitsbasert styring og ledelse er mer en filosofi enn en oppskrift, kan tillitsbasert styring og ledelse forstås og brukes på mange måter. 

 Tillitsbasert styring og ledelse er ikke forventet å fjerne styring, noe også Bringselius (2018) og Bentzen (2018) understreker. Målstyring f.eks. er en grunnleggende del av både transformasjonsledelse og distribuert ledelse som fremheves å være naturlige ledelsesformer i tillitsbasert styring og ledelse. Det er derimot en forventning om at tillitsbasert styring og ledelse skal føre til færre og tydeligere mål, mindre kontroll og mindre regulering enn tradisjonell styring og ledelse.  

4.3 Hvilke krav stiller tillit til medarbeiderne?

God ledelse og godt medarbeiderskap er avhengig av hverandre. Dersom tillitsreformen skal medføre en endring hos ledere, må vi også snakke om hvordan dette vil medføre endring hos medarbeiderne, for dette er et gjensidig avhengighetsforhold. For å tydeliggjøre denne avhengigheten er det behov for å synliggjøre og aktualisere medarbeiderskap. 

Medarbeiderskap handler i hovedsak om hvordan medarbeidere forholder seg til arbeidsoppgaver, arbeidskollegaer og arbeidsgiver. Ansvar er et sentralt tema, og det handler om å stå ansvarlig for å utføre jobben man er satt til å gjøre, ta ansvar for å vurdere hva som er faglig eller moralsk riktig (Velten mfl., 2016).  

For å utvikle godt medarbeiderskap må derfor medarbeiderne ha rom til å ta ansvar, og de må ha kompetanse og mulighet til å påvirke. Ledere må legge til rette for medarbeiderskap gjennom å gi rom for å ta ansvar, inkludere medarbeidere i avgjørelser, gi tilbakemeldinger, stille krav, vektlegge formål og hensikt, fokusere på medarbeidernes utvikling og være støttende.  

Godt medarbeiderskap er også viktig for organisasjonen. Forvaltningen står i stadig endring, må utvikle nye løsninger, ta i bruk ny teknologi og jobbe for en bærekraftig utvikling. Dette forutsetter et velutviklet medarbeiderskap.