Gjennom perioden vi har fulgt kjernegruppene har vi dannet oss noen inntrykk av suksesskriterier, når det er særskilt behov for kjernegrupper og hva som er viktige læringspunkter.

5.1 Behov for topplederforankring og felles eierskap

Det er et gjennomgående funn i evalueringen at topplederforankringen i kjernegrupper bestående av departementsråder, ser ut til å være avgjørende for å lykkes med arbeidet.

Gruppene som har kommet lengst og som kan vise til konkrete resultater av arbeidet, har sterk topplederforankring og stort engasjement.

Betydningen av forankring på departmentsrådsnivå ser ut til å gjelde uavhengig av hvor gjenstridig problemet er. Forankring og enighet blant topplederne ser ut til å være like viktig i kjernegruppe for Kompetanse som i kjernegruppe Utsatte barn og unge, selv om problemene gruppene er satt til å løse er veldig ulike. 

Topplederforankring betyr imidlertid ikke at kjernegruppene skal ta over eller dublere andre strukturer. Saker skal uansett løses på lavest mulig nivå, som retningslinje 2.4 presiserer.

Alle må med

Skal kjernegruppene lykkes, er det avgjørende at alle departementene med relevante kjerneoppgaver og interesser prioriterer arbeidet. Topplederne må stille i møtene og sammen sørge for at gruppen har felles prioriteringer og drar i samme retning. I vårt datamateriale ser vi klare forskjeller på gruppene der alle departementsrådene med eierskap til en kjernegruppe tar dette ansvaret, og der det er ulike oppfatninger om kjernegruppens retning og prioriteringer.

Holdningene til departementsrådene ser ut til å bidra til å bygge felles kultur for de ulike departementsområdene, og det er derfor avgjørende å få alle departementsrådene med i arbeidet.

Vår anbefaling: Krav om topplederforankring i alle departementene ved oppstart av nye kjernegrupper bør alltid vurderes. Kravet bør imidlertid kunne avvikes for departementer som ikke har kjerneoppgaver innenfor gruppens område. I enkelte tilfeller der topplederforankring og tverrgående samordning er viktig for å få gjennomført ting raskere, kan det imidlertid også vurderes å opprette høynivågrupper for avgrensete perioder.

5.2 Gode sekretariater og mandater er avgjørende

Det ser ut til å være en sammenheng mellom gode prosesser og resultater i kjernegruppene og hvordan sekretariatene er organisert. Selv om gruppene er ulike både med hensyn til tema, kompleksitet og grad av gjenstridighet, er det et felles trekk at alle kjernegruppene som har hatt god framdrift i hele perioden, har hatt gode sekretariater.

Sekretariatene er bredt sammensatt med representanter fra alle de berørte departementene

Det ser ut til å være et suksesskriterium for kjernegruppene at alle deltakende departementer også er representert i sekretariatet. På den måten får alle medlemmene av kjernegruppene mulighet for å forberede sakene som skal opp på lik linje. Dessuten bidrar et bredt sammensatt sekretariat til at arbeidet i kjernegruppen blir forankret i linja i de berørte avdelingene i hvert departement. Dette er viktig for at kjernegruppeprosjektet ikke blir en aktivitet for de få innvidde, men at arbeidet blir kjent og forankret i departmentsfellesskapet.

Gjennom evalueringen har vi også sett eksempler på kjernegrupper med gode og konkrete resultater uten at det har vært bred deltakelse og eierskap blant sekretariatsdeltakerne. Når sekretariatet allikevel har lyktes med god kvalitet på saksframlegg og god framdrift og resultater, skyldes dette enkeltpersoners innsats og gode prioriteringer. Selv om dette har fungert, vil ikke arbeidsformen være bærekraftig på sikt. Slitasjen på enkeltpersoner og enkeltdepartementer blir for stor. Det vil derfor være en større sårbarhet i en slik organisering.

Gode mandater, planmessig og strukturert arbeid i sekretariatene

Gode mandater med utvalgte satsningsområder og framdriftsplaner, ansvarfordeling og frister ser også ut til å gi best resultater i kjernegruppearbeidet så langt. Mens enkelte av gruppene har mandater med konkrete prioriteringer, avtalte arbeidsformer osv., har andre et mer overordnet og ikke fullt så konkret mandat.

Byråkratisk modenhet og god forståelse for samordning hos deltakerne

Det er også et funn i undersøkelsen at det kreves god kompetanse både om samordning og byråkratiske prosesser i departementsfellesskapet. Deltakerne av sekretariatene bør derfor være erfarne medarbeidere som innehar disse kvalifikasjonene. Undersøkelsen har vist at man også kan komme langt med få personer i sekretariatet når de har riktig kompetanse.

Vår anbefaling: Kjernegruppene bør tidlig vurdere om det er hensiktsmessig å kreve deltakelse i sekretariatene fra alle departementene. Sekretariatene bør fortsatt bestå av erfarne seniormedarbeidere med god kunnskap og erfaring med tverrgående samordning og interne prosesser i departementene. Mandater, arbeidsprosesser og rutiner bør være godt forankret og forbedres kontinuerlig. Kjernegruppenes mandater kan også være tjent med å spisses mot særskilte satsningsområder og temaer.

5.3 Gruppene må lære av hverandre

Alle kjernegruppene har utviklet sine mandater og sin form. Det er naturlig og riktig at gruppene er ulike, gitt at de har ulik grad av kompleksitet og gjenstridighet. Men evalueringen viser at gruppene i enda større grad kan lære av hverandre.

Gruppene har fram til nå lagt stor vekt på egenart. Selv om hver gruppe er unik, kan de dra nytte av å utveksle erfaringer jevnlig. Gruppene som har kommet lengst i arbeidet har alle hatt kjernegrupper hvor de sentrale medlemmene har dratt i samme retning og en leder som har lyktes med å få fremgang i arbeidsprosessene. Videre har vi observert at det må settes av tilstrekkelig med tid og ressurser til arbeidet i sekretariatet, og til gode og omforente saksgrunnlag som er forankret i det enkelte departement i forkant av kjernegruppemøtene.

Digitaliserings- og forvaltningsdepartementet har arrangert møter mellom kjernegruppene og mellom sekretariatene for å legge til rette for jevnlig erfaringsutveksling.

Anbefaling: Fortsette med jevnlige erfaringsutvekslingsmøter mellom kjernegruppene og mellom sekretariatene i regi av Digitaliserings- og forvaltningsdepartementet.

5.4 Unngå at kjernegrupper blir stjernegrupper

Det er summen av gode mandater, godt prosessuelt arbeid i sekretariatene og forankring hos de sentrale topplederne som til sammen bereder grunnen for at kjernegruppene skal lykkes. Topplederforankring uten et godt mandat og gode prosesser i sekretariatet for å få frem og prioritere de riktige sakene, fungerer like lite som et velfungerende sekretariat med et godt mandat og gode prosesser som ikke har topplederforankring. Det må derfor arbeides godt både «oppstrøms» og «nedstrøms» for at arbeidet i kjernegruppene skal få ut sitt potensiale.

Framover vil det være viktig å sikre at engasjementet og kunnskapen som utvikles i kjernegruppen også deles med resten av departementsfellesskapet. Det vil alltid være en risiko for at kjernegruppene oppfattes som et verktøy for de få innvidde. Det er viktig å unngå at kjernegruppene oppfattes som løsrevet fra øvrig utviklingsarbeid og som en dublering av arbeidet i linjen.

Midtveisevalueringen (DFØ-rapport 2023:7) viste at det var stor oppslutning blant departementsansatte om målene om et sterkere departementsfellesskap og mer samordnet utvikling og gjennomføring av politikk. For å sikre at kjernegruppene blir en viktig kanal for samordning på tvers av departementene, er det viktig å involvere og informere fagansatte i arbeidet. På den måten kan de også bruke kjernegruppene som en samordningsmekanisme og virkemiddel på toppen av sektorprinsippene. Det er i så måte en styrke at fagansatte kan delta digitalt i kjernegruppemøtene når det er aktuelt, og noe som bør fastholdes som et viktig prinsipp.

Vår anbefaling: Kjernegruppene bør sikre god dialog og faglig involvering mellom kjernegruppe og linjen både på departements- og direktoratsnivå. Gruppene bør også sørge for at arbeidet gjøres så godt kjent at relevante fagmiljøer i departementer og direktorater vurderer om saker de arbeider med er relevante for kjernegruppene og tar i bruk denne samordningsmekanismen.

5.5 Kjernegrupper bør videreføres, men bare når det er hensiktsmessig

Vårt datamateriale viser at det er svært høy oppslutning om kjernegruppeforsøket.

Det er ikke alle gruppene som faller innenfor kriteriene for «en kjernegruppe». Likevel ønsker ingen å avvikle sine kjernegrupper. Unntaket er kjernegruppe Kunnskap i kriser som planlegger at arbeidet kan overføres til linjen i de ulike departementene fra 2025.

Det er vår vurdering at kjernegruppene som arbeidsform bør videreføres, men det er viktig å være bevisst på hvilke grupper som videreføres. Kjernegruppe Kompetanse i staten og departementene utvider sitt mandat til kompetanse og forvaltningsutvikling og får et bredere fokusområde framover. To nye grupper er også i støpeskjeen: En for strategisk og sikker IKT, og en for å utvikle kunnskap og tiltak som kan forebygge mangel på arbeidskraft. Undersøkelsen vår viser at for at kjernegruppearbeid skal lykkes, kreves det innsats i form av tid og ressurser fra deltagerne. Framover er det derfor viktig å tenke nøye gjennom om en kjernegruppe, med det apparatet det medfører, er den riktige løsningen.

Vi mener forsøk med bruk av kjernegrupper allerede har gitt betydelig læring i hvordan forvaltningen kan samarbeide på tvers av departementsgrensene der det er hensiktsmessig.

Hensiktsmessighet er et nøkkelord i denne sammenheng. Regjeringen og arbeidet med statsbudsjettet er de viktigste arenaene for samordning av regjeringens politikk. Samtidig har departementene et ansvar for å legge best mulig til rette for at regjeringen kan treffe gode beslutninger, og det kan også kjernegruppene bidra til. I tillegg har departementene et ansvar for å legge til rette for at regjeringens politikk blir gjennomført på en god måte både mht. ressursbruk og kvalitet. I noen tilfeller kan kjernegrupper være en arbeidsform som hjelper regjeringen med å oppnå ønsket politikk og kostnadseffektiv samordning.
I kartleggingen av statsbudsjettprosessen, ble kjernegrupper nevnt som et mulig virkemiddel for å forberede budsjettstrategikonferansene (DFØ 2024:5).

Vår vurdering er at kjernegrupper i hovedsak bør forbeholdes områder kjennetegnet av gjenstridige og permanente utfordringer. Blant dagens kjernegrupper er det Utsatte barn og unge og Klima og omstilling som er i denne kategorien. Samtidig ser vi at kjernegrupper kan være et effektivt virkemiddel for å løse komplekse utfordringer som vanskelig lar seg løse enkeltvis. Eksempler på det er Vann og avløp og Kunnskap i kriser. Problemene gruppene skal løse er komplekse, men nødvendigvis ikke gjenstridige. Begge gruppene har behov for topplederforankring for å finne en løsning. Det vil være et behov for samordning innenfor saksfeltet, men kanskje ikke en fast toppledergruppe. Når samordningen er etablert og tiltak iverksatt, kan oppfølgingen og det videre arbeidet flyttes til linja.

Kjernegruppe Kompetanse i staten og departementene faller i utgangpunktet ikke innenfor rammene av kjernegruppekonseptet. Vi ser imidlertid at de har bidratt til viktige tiltak på kort tid, og at topplederforankringen har vært viktig for å få til det. Topplederforankring kan derfor også vurderes å være et selvstendig argument for å etablere en kjernegruppe for en avgrenset periode.

Vår anbefaling: Det er viktig å holde antall kjernegrupper på et nøkternt nivå, og nye kjernegrupper bør fortrinnsvis forbeholdes de mest gjenstridige problemene som har en permanent karakter. Det bør foretas jevnlige vurderinger av organisering, arbeidsprosesser og hvilke kjernegrupper som skal videreføres. Digitaliserings- og forvaltningsdepartementet bør ha et særskilt ansvar for å være pådriver og sparringspartner for slike vurderinger og prosesser, og må holdes løpende oppdatert for å sikre at ordningen brukes der det er hensiktsmessig.