Mandatet fra JD ba oss se spesielt på rolle- og ansvarsdelingen innen opplærings- og utviklingsarbeidet, dvs. hvordan oppgaver og ansvar mellom de tre hovedaktørene POD, PHS og politidistriktene er organisert. Andre særorgan enn PHS er tillagt et fag- og veilederansvar overfor politidistriktene på ulike områder. Dette inngår ikke i denne gjennomgangen.

2.1 Statusbeskrivelse

2.1.1 Politihøgskolen er den sentrale utdanningsaktøren i politiet

I henhold til forskriften om Politihøgskolen (Forskrift om Politihøgskolens styre, oppgaver, 2005) og resultatavtalen mellom POD og PHS, er PHS den sentrale utdanningsinstitusjonen for politiet. Den skal, gjennom grunnutdanningen, etter- og videreutdanninger og formidling av relevant forskning, bidra til at politiet jobber mer kunnskapsstyrt og effektivt for å nå overordnede mål og forventninger til politietaten.

Å få et mer kunnskapsbasert politi er vektlagt de siste årene. Kunnskapsutvikling, opplæring og kompetanseutvikling lokalt og sentralt og behov for mer tverrfaglig kompetanse, har vært sentrale elementer i videreutviklingen av politiet. Styrking av PHS har vært en del av dette.

PHS styres administrativt av POD og er underlagt universitets- og høgskoleloven

PHS har et eget kapittel i politiets budsjett som i hovedsak dekker ordinær drift og utvikling. I 2023 fikk PHS et utgiftbudsjett på 655 millioner kroner og inntekter på 28 millioner kroner til disposisjon. Etter- og videreutdanningstilbudet finansieres dels gjennom PHS sitt budsjett (0442) og dels gjennom belastningsfullmakt over PODs budsjett (0440). I 2023 satte POD, i rollen som arbeidsgiver, av om lag 50 millioner kroner for å finansiere etter- og videreutdanninger ved PHS som politiet har behov for. I tillegg kjøper noen politidistrikter tiltak direkte fra PHS.

Resultatavtalen, der også eventuelle føringer fra JD inngår, beskriver hva PHS skal oppnå det kommende året. I avtalen for 2023 fremgår det blant annet at PHS skal arbeide målrettet for å nå ambisjonene som PHS har i sin fastsatte strategiplan, jf. figur 2. Ambisjonene er at PHS utdanner kandidater som løser fremtidens utfordringer, er i front på forskning og utvikling av politifaget, er internasjonalt anerkjent som høgskole, og at de er en smidig og fremtidsrettet organisasjon.

Figur 2: Målhierarki for PHS (Kilde: PHS, 2022a)

Som høgskole er PHS delvis underlagt kravene i universitets- og høgskoleloven (Forskrift om Politihøgskolen, 2005). Etter politiloven er PHS et særorgan som styres fra JD/POD. PHS har et eget styre, og styrets oppgaver følger av en egen forskrift. Styret skal blant annet vedta strategier for PHS sin virksomhet, legge planer for virksomheten, fastsette mål og resultatkrav for virksomheten, føre tilsyn med rektors ledelse av virksomheten og fastsette fagplaner. Iht. forskriften om PHS kan POD fastsette rammeplaner for studietilbudet, regler om opptakskrav til bachelorutdanningen og regler om skikkethetsvurdering. Regler om opptakskrav og skikkethetsvurdering skal godkjennes av JD.

PHS har et eget utdanningsutvalg som skal sikre at studietilbudet er i tråd med nasjonale krav og bidra til utvikling av den samlede studieporteføljen ved PHS. Fordi PHS er underlagt UH-loven, har Nasjonalt organ for kvalitet i utdanninga (NOKUT) ansvar for å føre tilsyn med blant annet kvaliteten i studiene (Studietilsynsforskriften, 2017).

PHS har også et særlig ansvar for forskning om og for politiet. I henhold til skolens FoU-strategi for 2022-2025 er PHS blant annet opptatt av å bidra til praksisnær forskning og kunnskapsutvikling i politiet og i samarbeidende etater (PHS, 2022b). PHS bidrar med FoU-basert utdanning gjennom samspill mellom forskning, utvikling og undervisning. I 2020 søkte PHS Norges forskningsråd om å opprette et Senter for Fremdragende Forskning (SFF) på Forebyggende politiarbeid. Søknaden inkluderte opprettelse av et kunnskapssenter. Dette jobbes det videre med. Ifølge PHS vil etableringen av et kunnskapssenter blant annet kunne medføre videreutvikling av etatsbibliotekrollen og gjennomføring av systematiske litteratursøk for å sammenstille relevant forskning på utvalgte områder.

Det arbeides med en FoU-plan for politiet. Den skal ha særlig vekt på hvordan forskningsbasert kunnskap tas i bruk. Arbeidet ledes av POD, og har en bredt sammensatt arbeidsgruppe og en styringsgruppe med representasjon fra POD og PHS.

Grunnutdanningen er et helt sentralt i tilbudet på PHS

Grunnutdanningen er et treårig utdanningsløp hvor første og tredje studieår gjennomføres på ett av de tre studiestedene Oslo, Bodø eller Stavern, mens andreåret er et praksisår ute i politidistriktene. Det har siden årtusenskiftet vært høy søkning til PHS, selv om det har gått noe ned de siste årene, og mange søkere søker flere ganger. Det er strenge fysiske krav og egnethetsvurdering av søkerne. Stortinget har fastslått at «Grunnutdanningen er en generalistutdanning som skal gi solid grunnlag for å starte i politiyrket og for videre læring gjennom yrkeserfaring, videre utdanning og annen kompetanseheving» (Meld. St. 42 (2004-2005, s. 103), jf. også de ti grunnprinsippene for politiet (vedlegg 1).

Departementet fastsetter antall studieplasser i budsjettet. De siste årene har det vært krevende å dimensjonere opptak av nye studenter, fordi antall plasser har variert fra år til år og fastsettes sent i forhold til den mer langsiktige planleggingen av studietilbudet.

PHS har tilbud innen både generell ledelse og funksjonsledelse 

Det følger av forskriften om PHS at de har ansvar for å tilby etter- og videreutdanning for ansatte i politiet. I temaene politiledelse og organisasjonsutvikling har PHS tilbud som gjelder både funksjonsledelse og generell ledelse (PHS, u.å.). I 2023 gjelder det: 

• Etterforskningsledelse – kriser og ekstraordinære hendelser 
• Funksjonsrettet ledelse for aksjonsledere 
• Funksjonsrettet ledelse for etterforskningsledere 
• Funksjonsrettet ledelse for innsatsledere 
• Funksjonsrettet ledelse for innsatsledere og oppdragsledere 
• Politiledelse – Innføring i politiledelse 
• Politiledelse – Modul 2 Organisasjons- og ledelsesutvikling i politiet 
• Politiledelse – Modul 3A Strategisk ledelse og reform i politiet 
• Politiledelse – Modul 3 B ledelse for utvikling av politiet som lærende organisasjon 
• Praktisk prosessledelse i politiet 

Etterutdanningstiltakene er i utgangspunktet ferdighetskurs som ikke gir studiepoeng, mens videreutdanningstilbudene er mer forskningsbasert og gir studiepoeng. Tilbudene innen funksjonsrettet ledelse har også med seg elementer av generell politiledelse. Kvalitetsrapporten for 2021-2022 (Politihøgskolen, 2023a) viser at avdelingen for etter- og videreutdanning hadde 118 utdanningstilbud dette studieåret. 98 av disse ga studiepoeng.

Hvilke utdanninger som tilbys varierer fra år til år. Tilbudet er basert på erfaringstall og kommunikasjon med POD og politidistriktene. Opptaksrapporten for 2023 viser en økning til ledelsesutdanningene på 50 prosent i antall søkere sammenlignet med 2022 og en økning på 43 prosent i antall søkere siden 2018/19 som var det forrige «rekordåret» (PHS, 2023b). 42 prosent av søkerne fikk tilbud om studieplass i 2023. Det tilsvarer 1 195 søkere til 500 studieplasser.

I intervjuene fremkommer det at etterspørselen etter lederutdanning ved PHS er større enn tilbudet. For å møte denne etterspørselen har JD besluttet å opprette 100 ekstra studieplasser på innføring i politiledelse ved Politihøgskolen fra og med 2024.

Noen politidistrikter finansierer eget tilbud via PHS, eksempelvis Oslo pd. Andre, som Troms pd, vurderer å skaffe eget tilbud via universitetene i nord, og har også tatt kontakt med Finnmark og Nordland politidistrikter for et eventuelt samarbeid. Etter deres vurdering vil politiet ha stor nytte av en strukturert og metodisk tilnærming til lederutvikling basert på et forskningsmessig grunnlag.

Politidistriktene opplever gjennomgående PHS-tilbudene som nyttige – for de som får plass.

Det er ulike synspunkter på hvorfor det er slik. Mens noen viser til at etterspørselen er for stor i forhold til tilbudet, hevder andre at det er noe feil med finansieringsmodellen og/eller at fordelingen av plassene mellom distriktene ikke er optimal. Noen viser også til at politidistriktene ikke er gode nok til å prioritere de med størst behov for etter- og videreutdanning. For å få til en bedre planlegging av tilbudet ved PHS, etterspørres PHS bedre kompetanseplaner som viser både hva slags kompetanse distriktene har og hvilke behov de har framover. Flere, både sentralt og i distriktene, etterlyser dessuten bedre kompetanseplanleggingsverktøy.

2.1.2 HR-avdelingen i POD er et sentralt kompetansesenter innen HR, HMS og arbeidsrett 

Ifølge hovedinstruksen for politiet skal POD lede, styre, organisere og utvikle politietaten (JD, 2022). Avdelingen for HR og HMS er politietatens kompetansesenter innen HR, HMS og arbeidsrett, og er fagmyndighet i arbeidet med å rekruttere, utvikle og beholde kritisk kompetanse og kapasitet. Avdelingen skal bistå, rådgi og lære opp ledere og ansatte innen operativ og strategisk HR, HMS og ulike arbeidsrettslige tema, samt gi bistand og rådgivning innen organisasjonsutvikling og omstilling. Avdelingen har også ansvar for forhandling, fortolkning og opplæring i arbeidstidsbestemmelsene (ATB) og etatens særavtaler mm., partsamarbeid og medbestemmelse iht. hovedavtalen og arbeidsmiljøloven på nasjonalt nivå, utvikling og opplæring i HMS-planverk og -prosesser, samt HMS-revisjoner, varslingssaker og granskninger. 

HR- og HMS-avdelingen er i tillegg prosesseier for politiets forbedringssystem Synergi, og har ansvar for håndtering av konflikter og varslingssaker som kommer til POD. Synergi brukes mer enn før, men fortsatt relativt lite. Det varierer hvor egnet Synergi er for noen av sakene som legges inn. Systemet skal ikke håndtere varslingssaker. 

«Fremtidens HR» skal møte politiets behov framover 

I 2022-2023 har POD hatt et eget prosjekt om fremtidens HR i politiet. I arbeidet med videreutvikling av POD legges det opp til økt samarbeid med politidistrikter og særorganer, og at fagutviklingen skjer der faget praktiseres. Prosjektet skal bidra til at flere utviklingstiltak utformes og leveres i samarbeid mellom ett eller flere politidistrikt og/eller særorgan, og at prosjektledelsen legges til andre enn POD, f.eks. et politidistrikt, Politiets IT-enhet eller Politiets fellestjenester. Det antas å være et stort potensial i å øke graden av samarbeid om levering av HR-tjenester i etaten. 

For å styrke det horisontale samarbeidet, har POD opprettet et eget fagnettverk for HR-ledere i distriktene, særorganene og direktoratet. Nettverket er en arena for erfaringsdeling, diskusjon om behov for nye tiltak, sparring og faglig påfyll. I intervjuene får nettverket gode tilbakemeldinger. Det oppleves som nyttig. 

POD har lagt særlig vekt på ledergruppeutvikling 

Lederutviklingen i politiet startet på toppen med nasjonal ledergruppe og politimesternes ledergrupper. Etter hvert har de andre ledernivåene fulgt etter. Noen distrikter valgte å gjennomføre ledergruppeutvikling uten ekstern bistand, mens andre har hatt ekstern bistand i utviklingsarbeidet. I 2021 var 25 grupper i gang, mens ca. 30 grupper startet opp. I 2022 var 11 politidistrikt/særorgan i gang med ledergruppeutvikling i totalt 37 ledergrupper.  

Ledergruppetiltakene får gjennomgående positive tilbakemeldinger fra politidistriktene i spørreundersøkelsen, som ti av tolv distrikter besvarte. Det er likevel mentorordningen som får best tilbakemelding. Mange distrikter opplevde den som svært nyttig. 

POD har utarbeidet et helhetlig konsept for lederutvikling og -opplæring i politiet  

Målgruppen for konseptet er ledere i førstelinjen. Overordnet tema er hverdagsledelse, jf. figur 3.  Prioriterte tiltak gjelder konflikthåndtering, etisk bevisst ledelse, rekruttering, håndtering av seksuell trakassering, arbeidsmiljø og psykologisk trygghet og varslingsrutiner.

Formålet med konseptet er å utvikle ledelsen som politiet trenger for å løse politiets ulike oppgaver. Det skal oppnås gjennom å operasjonalisere føringer for ledelse, forståelse for rammeverket for ledelse, individuell utvikling gjennom trening, bevisstgjøring samt opplæring og nettverksbygging med andre ledere. Ønsket effekt er tydelige og trygge ledere som oppnår resultater gjennom medarbeiderne sine. Det skal være tydelig i førstelinja hva som er ønsket atferd i politiet.  

Det er et mål i seg selv at politiet skal gjennomføre utviklingsarbeidet med minst mulig bruk av ekstern bistand. Mer enn 30 ressurspersoner har derfor fått opplæring i prosessledelse for å fasilitere lederutvikling og -opplæring lokalt, og det er etablert et nettverk for erfaringsdeling, inspirasjon og informasjon.  

I lederopplæringen tas e-læring i bruk, både politiets egne kurs på "Ransel", og kurs på DFØs læringsportal jf. figur 4. Innholdet til temaene som inngår utarbeides på dugnad i politiet, dvs. at noen politidistrikt/særorgan/tjenester/POD "tar en for laget" og lager opplegg for samlinger som hele etaten kan ta i bruk. På denne måten sparer politiet tid samtidig som innholdet utvikles lokalt – der det skal brukes.  Eksempler på temaer for kursene, jf. figur 4, er avstands-, endrings- og kompetanseledelse, samarbeid og medbestemmelse, GDPR for ledelse og lederansvar i Websak.

2.1.3 Politidistriktene skal legge til rette for opplæring og kompetansebygging 

Som en del av politireformen er HR-funksjonen styrket i alle politidistrikter. Det skal bidra til å styrke arbeidet med ledelse og kultur, og sikre en mer profesjonell utøvelse av sentrale oppgaver som f.eks. rekruttering. Alle distrikter har organisert HR-funksjonen i stab til politimesteren og HR-leder inngår i politimesterens ledergruppe.  

Ved utlysing av stillinger skal det fremgå hvilke krav som stilles. Det er en entydig tilbakemelding fra distriktene at det nå stilles faglige krav, krav til lederkompetanse og personlig egnethet ved utlysing av lederstillinger. Dette er en betydelig endring siden før reformen. 

Distriktene har ansvar for å sikre tilstrekkelig opplæring innenfor sine ansvarsområder. Det handler om trening og opplæring innenfor de ulike ansvarsområdene, men også å planlegge for hvilke tiltak de ansatte skal få tilbud om bl.a. gjennom PHS eller andre utdanningsinstitusjoner. Distriktene skal ha en kompetanseutviklingsplan som grunnlag for planlegging av nye tiltak. 

Politidistriktene står for gjennomføringen av en rekke ledelses- og kulturtiltak. De tiltakene som initieres sentralt, jf. kapittel 2.1.2, har nedslagsfelt i distriktene og særorganene. Selv om styringen av distriktene går gjennom politimesteren, har HR-staben en sentral rolle i gjennomføringen av rekrutterings-, ledelses- og medarbeiderutviklingstiltakene.  

Tilbakemeldingene fra distriktene viser at de har varierende kapasitet og kompetanse til å gjennomføre nødvendige tiltak på HR-området. Det har først og fremst med størrelse av distriktene å gjøre, men også med hvilke utfordringer det enkelte distrikt står overfor. Eksempelvis har Finnmark pd så stort rekrutteringsomfang at kapasiteten til å drive ledelses- og kulturtiltak i stor grad spises opp. Dette er en medvirkende årsak til at mer effektive digitale støttesystemer innen HR etterlyses. Noen spør også om politidistriktene bør samarbeide mer for å løse kapasitets- og kompetanseutfordringene innen HR-området. 

2.1.4 Det er behov for mer praksisnær lederopplæring 

POD og politiet har utviklet en rekke retningslinjer, verktøy og systemer som støtter opp under og konkretiserer lederoppgavene, jf. kapittel 2.1.2. Som omtalt over varierer mulighetene til å gjennomføre opplæringen med kapasitet og kompetanse mellom politidistriktene. 

Særlig nye ledere savner mer opplæring knyttet til hva lederrollen og eventuelle nye arbeidsoppgavene innebærer, såkalt «onboarding». Det kan handle om hva det betyr å være leder, hva som ligger i arbeidsgiverrollen og praktisk opplæring i systemer og verktøy. Mange ledere synes de bruker svært mye tid på administrative oppgaver og at dette gir dem mindre tid til å utøve den personalledelsen de ønsker. Det påvirker også medarbeiderne deres. De ser at nærmeste leder jobber mye, og er derfor tilbakeholdne med å «belaste» hen med egne bekymringer. 

Medarbeiderne vi snakker med sier at de ønsker ledere som er «tett på». De ønsker å bli sett og hørt i det daglige arbeidet. I tillegg ønsker de ledere som støtter dem når noe går galt, som har evne og vilje til å prioritere og som er deres talerør oppover i linjen.  

Vi hører også at særlig nivå tre- og nivå fire-ledere savner å sparre med andre ledere på samme nivå om ulike utfordringer. Etter gruppeintervjuene med mellomledere i distriktene, sa flere til oss i etterkant at dette hadde vært nyttig for dem – fordi de sjelden treffer lederkollegaer til denne typen samtaler. Her handler det kanskje ikke så mye om å bli sett og hørt, men heller om å ha noen å diskutere ideer og frustrasjoner med.  

2.1.5 Det stilles i økende grad spørsmål ved generalistutdanningen  

Flere enn vi erfarte i følgeevalueringen stiller spørsmål om generalistutdanningen er hensiktsmessig og treffer godt nok. Økende kompleksitet, og tilsvarende spesialisering av etterforskning og operativt politiarbeid, gjør at det kan være behov for å åpne for spesialisering allerede på grunnutdanningen. Eller som en leder uttrykker det: «Jeg får generalister når jeg trenger spesialister». Andre viser til at det fortsatt vil være behov for generalister eller «eksperter» på praktisk og variert politiarbeid og at eventuell spesialisering må komme på toppen av generalistutdanningen – slik som i dag. Og noen mener det i større grad bør åpnes for sivilt utdannede eksperter, som eventuelt har et «polititillegg» istedenfor den tradisjonelle generalistutdanningen.  

2.2 DFØs vurderinger av opplærings- og utviklingsarbeidet

2.2.1 Opplæringstilbudet må hensynta ulike aktører og behov

Ifølge tilbakemeldingene oppleves ikke styringen av opplærings- og utviklingsfeltet som spesielt vanskelig i det daglige, verken av POD, distriktene eller PHS. Sett utenifra kan den imidlertid oppfattes som sammensatt og med mange aktører som har ulike behov. Vår vurdering er at arbeidet med Fremtidens HR i politiet vil bidra til en klarere rolle- og ansvarsdeling, særlig mellom POD og distriktene. Det forutsetter imidlertid at alle distriktene kommer opp på et tilstrekkelig nivå kapasitetsmessig slik at de er i stand til å fylle rollen. Det vil være en utfordring, særlig for de minste distriktene. 

Etter DFØs vurdering er den største utfordringen for politiet framover å dimensjonere opplæringstilbudet etter det reelle behovet. Grunnlaget for å dokumentere behov er som oftest ikke godt nok. Det er i for stor grad basert på enkeltpersoners ønsker om videreutdanning heller enn en samlet behovsbeskrivelse og prioritering i det enkelte distrikt. I tillegg må PHS sikres tilstrekkelig kapasitet. 

PHS samarbeider allerede med andre universiteter og høyskoler på en rekke områder. DFØ mener likevel kapasiteten og kompetansen mht. lederutdanning kan økes gjennom et utvidet, strategisk og mer systematisk samarbeid med andre utdanningsinstitusjoner. Eksempelvis kan det bidra til å realisere en fullstendig mastergrad i politiledelse. 

Selv om det ofte tar tid før resultatene av forskning gir effekt, er det behov for mer samlet kunnskap om hva som virker i politiet. Gjennom vårt arbeid med politiet de siste åtte årene har vi blitt overrasket over hvor begrenset forskningen på politiet har vært. Ifølge JD ønsker de nå å styrke innsatsen og POD leder arbeidet med en FOU-plan for politiet. Det er positivt. Det vil være en styrke for utviklingen av politiet framover med mer forskning på politiet generelt og kultur og (personal)ledelse spesielt. På sikt vil det gjøre styringen av politiet mer kunnskapsbasert. Det vil også kunne bidra til mer målrettet og kunnskapsbasert opplærings- og utviklingstilbud. PHS bør spille en viktig rolle her - uten at vi har grunnlag for å si hvordan PHS best kan ivareta en slik rolle.  Politiet selv har betydelig mengde data som kunne vært utnyttet til forskningsformål. Det gjelder også på HR-feltet. Også her er det mulig å bruke PHS og/eller andre forskningsinstitutter i større grad. 

2.2.2 Viktig med praksisnære tiltak for alle førstelinjeledere

Førstelinjeledere med og uten personalansvar er viktige rollemodeller 

POD og politiet har hatt og har utvikling av god ledelse som en viktig del av arbeidet med kultur. Dette synes fornuftig. Ledere er viktige både som rollemodeller og som motivatorer. DFØ (tidligere Difi) har i forbindelse med følgeevalueringen av politireformen støttet opp under prioriteringen av lederutvikling i etaten. Vi har pekt på at når det gjelder tiltak for å endre kultur, er førstelinjelederne sentrale rollemodeller. Med førstelinjeledere mener vi både ledere med personalansvar og funksjonsledere uten personalansvar.  

Etter DFØs vurdering bør det vurderes å tilby funksjonsledere i førstelinjen deltakelse i førstelinjelederprogrammet som er under utrulling, eventuelt utvikle et eget tilbud for disse. Selv om funksjonsrettede ledere formelt sett ikke har personalansvar, er det i praksis ofte de som er tettest på medarbeiderne. De har ansvar for å formidle mål, forventninger, oppgaver og viktige beslutninger. I akutte situasjoner har de ansvar for å definere oppgaver og fordele ansvar, og for å administrere tilgjengelige ressurser, fordele arbeidsbelastningen og vurdere behov for økte ressurser. I tillegg til dette har de ansvar for å motivere, gi støtte, anerkjenne og i noen grad belønne/sanksjonere innsatsen til medarbeiderne. 

Administrative oppgaver utfordrer ledelseskapasiteten  

Selv om det varierer hvor belastende ledere synes det er, bruker mange ledere mye tid på administrative oppgaver, jf. Ladegård/Vabos drøfting av styring (systemorientert) versus ledelse (personorientert), og Filstad/Karps drøfting av mange ulike praksiser, jf. vedlegg 1. Administrative oppgaver oppleves ekstra krevende når mange av løsningene er gamle, tungvinte og lite brukervennlige.  

Mens ansatte med politibakgrunn først og fremst bytter stilling internt i etaten, er jurister og sivilt ansatte også attraktive for andre offentlige og private arbeidsgivere. Enkelte distrikter, som Finnmark, sier de sliter med svært høy turnover. Rekrutterings- og opplæringsprosesser krever mye lederkapasitet og kommer på toppen av faglige og administrative oppgaver. Gitt ambisjonen om å satse mer på ledere og utøvelse av ledelse, kan det stilles spørsmål om dette er effektiv bruk av lederkapasitet og lederressurser. Det reduserer nødvendigvis mulighetene til å utøve (relasjons)ledelse ytterligere. Det er foreslått et samarbeid om rekruttering i de tre nordligste distriktene. Etter vår vurdering bør dette prøves ut. 

Ledelseslitteraturen har mange råd om hvordan prioritere tid til å utøve ledelse. Her foreslås blant annet å sette klare mål og kommunisere disse på en tydelig måte, prioritere og delegere oppgaver og ansvar i større grad, effektivisere møter og møtestruktur mv. Den samme litteraturen sier at dette som regel er mer krevende i en sterkt linjestyrt organisasjon, men også at tydelig kommunikasjon, og prioritering og delegering av oppgaver og ansvar, er desto viktigere. Dette kjenner vi igjen fra samtalene våre. Det er et sterkt ønske om tydeligere prioriteringer fra ledelsen på ulike nivåer, inklusive angivelse av hvor innsatsen kan reduseres. 

2.3 DFØs forslag knyttet til opplærings- og utviklingsarbeidet

• Arbeidsdelingen mellom POD og politidistriktene når det gjelder lederutvikling og lederopplæring bør videreutvikles i tråd med Fremtidens HR, men det vil kreve økt støtte til de minste politidistriktene. 
• Politidistriktene bør styrke arbeidet med kompetanseplanlegging. Kompetanseplanen bør være utgangspunkt for: 
  • Beslutninger om hvilke tilbud som skal utvikles lokalt og hvilke som skal utvikles sentralt.  
  • Politidistriktenes prioritering av hvem som skal få tilbud om videreutdannings- og kursdeltakelse innenfor ulike oppgaveområder. 
• PHS bør styrke samarbeidet med andre universiteter og høgskoler slik at tilbudet i større grad kan tilpasses behov og kompetanse. 
• Forskning på og kunnskap om politiet generelt, og på kultur og (personal)ledelse spesielt, bør styrkes. Det bør legges til rette for at HR-data i større grad kan brukes til forskningsformål. 
• Det bør vurderes hva slags politi som skal utdannes fremover. Hvilke krav stiller kjente utfordringer til kompetansesammensetningen i politiet? Hva skal balansen mellom generalist- og spesialistutdanningen være? Teknologisk utvikling, mer kompleks kriminalitet og forebygging som hovedstrategi vil kreve en bredere og mer sammensatt kompetanseprofil.