Status på og eventuelle effekter av iverksatte tiltak

Rolle- og ansvarsdelingen innen opplærings- og utviklingsarbeidet er delt mellom POD, PHS og distriktene

Politidirektoratet (POD) er politiets kompetansesenter innen HR, HMS og arbeidsrett. De skal bidra til å oppfylle politiets samfunnsoppdrag gjennom å rekruttere, utvikle og beholde kritisk kompetanse og kapasitet, og gi bistand og rådgivning innen organisasjonsutvikling og omstilling. Politihøgskolen (PHS) er den sentrale utdanningsinstitusjonen for politiet. Skolen har ansvar for grunnutdanning, etter- og videreutdanning og formidling av relevant forskning. PHS er underlagt både politiloven og universitets- og høgskoleloven. Politidistriktene har ansvar for å legge til rette for opplæring og kompetansebygging lokalt. Distriktenes kompetanse og kapasitet til å fylle dette ansvaret, varierer imidlertid.

Politiet har iverksatt en rekke tiltak innen ledelse og kultur siden 2017

Hovedtyngden av POD-initierte aktiviteter innen ledelse og kultur har vært rettet mot ledere og ledergrupper – med kulturbygging som et viktig tilleggsmål. POD bidrar med verktøy og opplegg for ledelse- og kulturutvikling, mens det er politidistriktene som i hovedsak står for gjennomføringen av tiltak. Tilbudene fra PHS er knyttet til videreutdanning, både innen generell politiledelse og funksjonsledelse.

Ledelse i politiet er blitt mer profesjonell

Det stilles større krav til ledere i politiet enn tidligere. Rekrutteringen av ledere er mer profesjonell, ledere har gjennomgående mer formalkompetanse og det legges større vekt på personlige egenskaper ved rekruttering. Særlig på ledernivå tre og fire oppleves det som viktig at ledere som tilsettes har erfaring fra områdene de skal ha ansvar for. Faglig kompetanse verdsettes høyt i politiet og bidrar til å bygge tillit og legitimitet i lederrollen.

Det snakkes mer om ledelse, og vektleggingen av god ledelse for å oppnå resultater, nå enn tidligere i reformperioden. Både ledere og medarbeidere er opptatt av å ha ledere som er tilgjengelige, som setter retning og som evner å prioritere. I tråd med en mer krevende arbeidssituasjon for de fleste, trengs det ledere som kommuniserer godt og som evner å oversette beslutninger tatt på et høyere nivå til noe som gir mening i hverdagen.

Stor avstand mellom «topp» og «bunn» i politihierarkiet

Politiet er en hierarkisk organisasjon med fire ledernivåer med personalansvar i tillegg til ledere med funksjonsansvar, teamledere, koordinatorer m.m. Forståelsen av «hvordan det står til» i politiet varierer med hvor i organisasjonen man befinner seg. Det er langt fra toppledelsen til medarbeidere i førstelinjen, og det er krevende å kommunisere begrunnelsene for det som bestemmes på et høyere nivå. Som påpekt i tidligere DFØ-rapporter, har mellomledere og førstelinjeledere en viktig oversetterrolle. Som en del av ledelsen skal de være lojale mot de beslutninger som fattes og kunne forklare dem. Samtidig skal de følge opp medarbeiderne, støtte dem og bidra til å løse utfordringene de møter i hverdagen.

Som følge av politireformen har politidistriktene fått tilnærmet lik struktur. Fordi det er relativt store forskjeller mellom distriktene med hensyn til ressurssetting av forholdsvis like oppgaver, medfører det variasjoner med hensyn til antall ledere og hvor mange medarbeidere den enkelte leder har personalansvar for.

Ledere i politiet med personalansvar har ansvar for både personalledelse og administrative oppgaver. De fleste erkjenner at begge deler er viktig, men mange synes det blir for liten tid til personalledelse. Når administrative støttefunksjoner erstattes av ulike digitale systemer, øker ofte de administrative oppgavene både for den enkelte leder og for medarbeiderne.

Politikulturen består av mange kulturer

Det er ikke én kultur i politiet. Den varierer med oppgaver, profesjon, distrikt mv. Kultur bygges nedenfra, mens tonen settes fra toppen. Ledere på alle nivåer er viktige rollemodeller.

Mange kulturtrekk har både en positiv og en mindre positiv side. Samhold og kollegalojalitet er viktig å bevare, men det går samtidig for langt hvis det medfører å dekke over uheldige sider ved politiarbeidet. Utsagn som «sånn gjør vi det hos oss» kan ofte stå i veien for å ta opp vanskelige spørsmål og få til endring og nytenkning.

Et resultat av politireformen er økt spesialisering. Det gir bedre kvalitet og virker positivt på kompetanse og kvalitet, men bidrar samtidig til kulturforskjeller, manglende helhetstenkning og mer «oss-dem»-tenkning.

En ny generasjon er på vei inn i politiet

De som starter på politiutdanningen, har et stort ønske om å bli politi. Mange søker flere ganger og har tatt annen utdanning før de begynner på PHS. Som andre virksomheter opplever politiet at dagens generasjon er vokst opp i en tid med økt vekt på forhandlinger, krav og rettigheter. Yngre medarbeideres prioritering av individuelle behov kan utfordre den «dugnadskulturen» eldre ansatte i politiet er vant til. Det varierer også hvor godt politiet evner å ta i bruk kompetansen nyutdannede tar med seg inn i etaten.

Ulike oppfatninger av hvor lett det er å ytre seg i politiet

Det er ulike syn i organisasjonen på hvor lett det er å ta opp vanskelige spørsmål og hvor lett det er å si fra om forhold en ansatt mener bør endres. Mange kjenner seg ikke igjen i at det er et krevende ytringsklima eller at det hersker en «fryktkultur» i politiet. Samtidig viser undersøkelser at et godt ytringsklima ikke kan tas for gitt. Særlig midlertidige ansatte og vikarer kvier seg for å ta opp negative forhold, blant annet fordi de frykter at det vil hindre en eventuell fast ansettelse. Andre gir uttrykk for at kritiske ytringer i verste fall hindrer deltakelse på kurs og videreutdanningstilbud, lønnsopprykk og videre karriere i politiet.

Er politiet på rett vei?

Store endringer i politiet etter nærpolitireformen

Sammenlignet med 2016 da reformen ble satt i verk, har politiet endret seg mye. Det gjelder også for ledelse og kultur. Det er økt bevissthet om at politiet både internt og eksternt står overfor en rekke risikofaktorer som de er nødt til å møte på en mer offensiv måte. Betydningen av ledelse har fått økt vekt og det er satt i verk en rekke tiltak for å styrke ledelse og ledelsesfaget i politiet. Tiltak for å møte utfordringer knyttet til uønsket seksuell oppmerksomhet, ytringsklima, varsling og etiske dilemmaer mv., vektlegges også.

Det er krevende å dokumentere effekter av tiltak innen ledelse og kultur. Den viktigste dokumentasjonen er politiansattes vurderinger, nedfelt i medarbeiderundersøkelser, arbeidsmiljøundersøkelser, evalueringer o.l. Vi vet ikke om endringer skyldes konkrete tiltak, spesielle hendelser som #MeToo mv., den generelle samfunnsutviklingen eller nye ansatte med andre holdninger og kultur enn ansatte med lang fartstid. Uansett har politiet måttet ta ulike kulturutfordringer på alvor, sette dem på dagsorden og iverksette tiltak.

Medarbeiderundersøkelsene de siste årene viser en positiv utvikling på spørsmål og problemstillinger relatert til kultur og ledelse. Samtidig er inntrykket fra møtene i politidistriktene at mange opplever 2023 som et mer krevende år enn pandemiårene, og at dette virker inn på både kultur og ledelse.

Samfunnsoppdraget er viktig for politiansatte. Politiansatte trives fortsatt godt på jobb. Samtidig utfordres de av trange budsjetter, stor oppgavemengde og følelsen av ikke å strekke til. Mange er slitne og sier at motivasjonen ikke er like høy som før.

DFØs vurdering er at politiet er på rett vei, men som vist til nedenfor er det fortsatt utfordringer. Tiltak innen ledelse og kultur er ikke noe en organisasjon blir ferdig med en gang for alle. Dette er et kontinuerlig arbeid.

Politisk detaljstyring utfordrer mulighetene til å utøve ledelse

Selv om JD har som mål å styre politiet mindre detaljert, oppleves det ikke slik ute i organisasjonen. Det henger blant annet sammen med en presset ressurssituasjon og hyppige budsjettjusteringer – både innsparinger og påplussinger. Politisk styring er nødvendig og akseptert, men det oppleves frustrerende når politiske vedtak åpenbart går på tvers av politifaglige råd. Mange etterlyser mer langsiktighet i styringen slik at de sentrale og lokale rammebetingelsene blir mer forutsigbare. Det gjelder enten det dreier seg om politidistriktenes driftsbudsjetter og organisering, behovet for langsiktig IKT-utvikling eller opptak av studenter ved PHS.

En presset ressurssituasjon innebærer krav i organisasjonen om tydeligere prioriteringer, både hva de skal gjøre mer av og hva de skal gjøre mindre av. Innsatsen må avstemmes mot hva det er mulig å få til innen de gitte ressursrammene.

DFØs vurdering er at både Stortinget, regjeringen og departementet bør ta inn over seg utfordringene som ligger i detaljstyringen. Det sentrale i mål- og resultatstyringen er at overordnet myndighet er tydelige på hva som skal oppnås. Så må virksomheten få mulighet til å vurdere hvordan målene mest hensiktsmessig kan nås.

Tilbakemeldingskulturen er for dårlig

I politireformen ble tilbakemeldingsmøter innført som en del av politiarbeid på stedet og etterforskningsløftet. Politidistriktene har fulgt opp dette i varierende grad. Samtidig peker mange på at det er viktig at ledere og medarbeidere blir bedre på å gi og å ta imot både positive og negative tilbakemeldinger.

Medarbeiderundersøkelsene viser at mange er fornøyde med nærmeste leder. I intervjuene sier medarbeidere at de blir hørt av nærmeste leder, men at det så virker som meldingene ikke går videre i systemet. Særlig medarbeidere i førstelinjen savner tilbakemeldinger på forhold de tar opp og på arbeidet de gjør. Mange opplever personer i «ledelsen» som distanserte og med for liten forståelse for hvor presset de som skal ivareta innbyggernes sikkerhet i hverdagen, er.

DFØs vurdering er at arbeidet med tilbakemeldingskultur er et av de viktigste områdene politiet kan jobbe med fremover. Det vil styrke arbeidsmiljøet, gi tryggere medarbeidere og bidra til et godt ytringsklima.

Opplæringstilbudet til ledere bør bli mer praksisnært

Politiet har lagt stor vekt på lederutvikling som virkemiddel for å forbedre ledelse og kultur i organisasjonen. De fleste tilbudene innen ledelse får gode tilbakemeldinger av de som deltar. Likevel etterspør mange mer støtte i den daglige ledergjerningen. Hverdagsledelse er krevende, særlig for ledere på nivå tre og fire, for ledere som er nye i rollen og for ledere med stort lederspenn i form av mange medarbeidere og/eller ansvarsområder.

Etter DFØs vurdering bør politiet styrke tiltak som kan støtte ledere i det daglige arbeidet. POD har lagt vekt på hverdagsledelse i opplæringstilbudet til nivå fire-ledere. Det mener DFØ er riktig vei å gå. Vi mener også distriktenes handlingsrom, og tilbud og bistand fra POD og PHS, bør differensieres mer enn i dag, ut fra distriktenes ulike behov og forutsetninger.

Hva skal til for å styrke arbeidet med kultur, rolleforståelse og ledelse?

Arbeid med kultur, rolleforståelse og ledelse må ses som en kontinuerlig prosess

Som den eneste sivile organisasjonen med lovfestet rett til å utøve makt, står politiet i en særstilling. I en så stor organisasjon vil det alltid være noen som misbruker denne retten. Løpende oppmerksomhet på etikk, rolleforståelse, og adekvat sanksjonering ved misbruk, er nødvendig for å sikre fortsatt høy tillit til politiet og et trygt og godt arbeidsmiljø.

Kulturendringer tar tid

Kulturendringer er krevende, og det tar tid før resultater merkes. Det er derfor viktig at politiet gir tiltakene tid til å virke og sikrer at det er god dialog, både medarbeidere imellom og mellom medarbeidere og ledere, i gjennomføringen av dem.

Ledere setter tonen, men kulturen bygges nedenfra

Satsingen på ledelse har startet på toppen. Som DFØ har tatt opp tidligere mener vi at det er behov for å satse mer på førstelinjeledere og de som er tettest på medarbeiderne. Det innebærer at også funksjonsledere uten personalansvar er viktige rollemodeller og må tas med når ledertiltak utvikles og gjennomføres. Politiets resultatoppnåelse avhenger av både lederes og medarbeideres atferd og rolleforståelse.

DFØ anbefaler å vurdere følgende tiltak:

• Økt satsning på praksisnære ledertiltak.
• Tiltak rettet mot førstelinjeledere bør også omfatte funksjonsledere uten personalansvar, men med mye personalhåndtering.
• Toppledere i politiet bør være mer synlige for sine medarbeidere, både fysisk og digitalt. For å bygge tillit og forståelse for nødvendige prioriteringer, bør de være til stede på sentrale møtearenaer.
• Nye ledere trenger opplæring i lederrollen («onboarding»). Hva betyr det å være leder, hva innebærer arbeidsgiverrollen, praktisk opplæring i verktøy og systemer o.l.
• Det bør i større grad legges til rette for praksisfellesskap og uformell dialog, eksempelvis:
• Praksisfellesskap for ledere lokalt. Mange har behov for et mindre miljø å diskutere daglige utfordringer med.
• Uformell dialog mellom ledelsen og tillitsvalgte, jf. «kaffepraten» i Vest pd.
• Det bør etableres/legges til rette for (lokale) mentorordninger for nye ledere.
• Det må settes av tid og trenes for å utvikle en bedre tilbakemeldingskultur. Tilbakemeldingsmøter bør gjennomføres som vedtatt.
• Sosiale møteplasser er viktig for å bevare positive kulturtrekk og motvirke uheldige subkulturer. Politidistriktene bør gi mulighet for sosiale aktiviteter som bidrar til at medarbeidere blir kjent og omgås på tvers av organiserte strukturer.
• Arbeidsdelingen mellom POD og politidistriktene bør videreutvikles i tråd med Fremtidens HR, men det vil kreve økt støtte til de minste politidistriktene.
• Politidistriktene bør styrke arbeidet med kompetanseplanlegging. Kompetanseplanen bør være utgangspunkt for:
• Beslutninger om hvilke tilbud som skal utvikles lokalt og hvilke som skal utvikles sentralt.
• Politidistriktenes prioritering av hvem som skal få tilbud om videreutdannings- og kursdeltakelse innenfor ulike oppgaveområder.
• PHS bør styrke samarbeidet med andre universiteter og høgskoler slik at tilbudet i større grad kan tilpasses behov og kompetanse.
• Forskning på og kunnskap om politiet generelt, og på kultur og (personal)ledelse spesielt, bør styrkes. Det bør legges til rette for at HR-data i større grad kan brukes til forskningsformål.
• Det bør vurderes hva slags politi som skal utdannes fremover. Hvilke krav stiller kjente utfordringer til kompetansesammensetningen i politiet? Hva skal balansen mellom generalist- og spesialistutdanningen være?