5.1 Departementene må møte nye utfordringer

Det skjer endringer i samfunnet og i omgivelsene som vil påvirke departementene i tiden fremover. Det gjelder både hvilke oppgaver som skal løses og hvordan departementsrollen ivaretas. Mange av utfordringene det norske samfunnet vil møte er godt beskrevet andre steder, blant annet i perspektivmeldingen 2024. Det er utfordringer knyttet til demografiske endringer, mangel på arbeidskraft, klimautfordringer, kriser og geopolitisk uro. I tillegg vil det kommer nye og ukjente utfordringer.

Utfordringer fremover vil berøre departementene, både mht. hvilke fagområder de skal jobbe med og hvordan de skal jobbe. Hva utfordringene kan bety Hvilke utfordringer for forvaltningen er også omtalt i et nylig publisert notat fra DFØ.⁵¹ Utviklingstrekkene som har påvirket departementene frem til i dag (beskrevet i kap. 3.2) vil også påvirke departementene i tiden fremover.

Demokratiet under press

Et utviklingstrekk som har blitt aktualisert den senere tiden er at demokratiet er under press. Internasjonalt har demokratiet vært i tilbakegang de siste 25 årene. V-Dem Institute har nylig publisert sin demokratirapport for 2025, og konklusjonen er at nesten tre fjerdedeler av verdens befolkning lever i land som kategoriseres som autokratier, og demokratiet er svekket blant annet i Øst-Europa.⁵² Også i embetsmannsutvalgets utredning uttrykkes det bekymring for demokratiets stilling i Europa.⁵³

Det er foreløpig ingen tegn på at demokratiet svekkes i Norge, men som embetsmannsutvalget og forskere påpeker, er dette ikke noe som kan tas for gitt i et lengre perspektiv.^{54, 55}

Departementene har en sentral plass i demokratiet, som de fremste institusjonene for utforming og gjennomføring av regjeringens politikk. Det er særlig to forhold som påvirker demokratiet, og som vi mener det er viktig at departementene er oppmerksomme på fremover; økende byråkratkritikk og synkende tillit i befolkningen. Disse forholdene henger sammen, og kan påvirke og forsterke hverandre.

Økende kritikk mot byråkratiet

Den senere tiden har vi sett flere eksempler på det som omtales som en anti-byråkratisk bølge i flere land.⁵⁶ Deregulering og kutt i offentlig sektor er eksempler på det. I USA gjennomføres det nå dramatiske kutt i offentlig sektor og i offentlige bevilgninger, og det er planlagt nedleggelse av Utdanningsdepartementet og statlige etater.

Også i Norge tas det til orde for omstilling og effektivisering i offentlig sektor. Dette er ikke noe nytt, og er i seg selv en kritikk mot byråkratiet som er både legitim og nødvendig. Departementene har ansvar for at sektorene og virksomhetene drives effektivt. Det innebærer blant annet at oppgaver og ansvar er hensiktsmessig organisert. Særlig i forkant av stortingsvalg vil flere forslag til forenklinger, kutt og forbedringer av ulike virksomheter dukke opp. Flere av våre informanter er opptatt av at slike forslag bør bygge på et faglig grunnlag. Særlig enkelte departementsråder er opptatt av at vi ikke må få en «Musk-effekt» i Norge. De er derfor opptatt av at departementene er i forkant og har et blikk for en mer kontinuerlig utvikling av sektorene. En slik oppmerksomhet rettet mot sektoren blir en viktig og nødvendig oppgave for departementene fremover, og er godt beskrevet i notatet fra DFØ om utfordringsbildet for forvaltningen.⁵⁷

En annen type byråkratikritikk har mer preg av «mistenkeliggjøring». Professor Haldor Byrkjeflot ved UiO omtaler byråkratikritikken i Stat og styring.⁵⁸ Han viser til at det er enkelt å kritisere byråkratiet og at det stadig oftere blir gjort. Byråkratiet forbindes både med ineffektivitet, inhumanitet og feilslått instrumentalisme, men også med effektivitet, rettferdighet og forutsigbarhet. Hvordan kan byråkrati-begrepet utløse så vidt forskjellige reaksjoner og verdivurderinger? Det som overrasker ham er hvor få bidrag som har et mer opplysende siktemål, som for eksempel å klargjøre saksforhold eller oppklare inkonsistenser i argumentasjonen omkring byråkratiet og de definisjoner som brukes.

I en Civita-artikkel fra 2024 pekes det på at ideen om det ansiktsløse byråkratiet som bare eser ut og nærmest vokser av seg selv, er sterk i den offentlige debatten.⁵⁹ Artikkelen viser til at ideen om et stadig voksende statlig byråkrati, som man ofte kan få inntrykk av i den politiske debatten, er sterkt overdrevet. Byråkratikritikk som er basert på feilaktig eller mangelfull informasjon kan bidra til å svekke tilliten til offentlige myndigheter og demokratiet. 

Synkende tillit til offentlige institusjoner

Befolkningen i Norge har høy tillit til hverandre og til offentlige myndigheter. Innbyggerundersøkelsen for 2024 viser imidlertid at tilliten til offentlige institusjoner har gått ned siden 2021. Størst fall i tillit har regjeringen og Stortinget. Det er også en økning i andelen som mener det foregår korrupsjon i stat og kommune.⁶⁰

Befolkningens tillit til offentlige myndigheter påvirkes blant annet av kvaliteten på offentlige tjenester og offentlige myndigheters evne til å møte nye og komplekse utfordringer.⁶¹ En synkende tillit i befolkningen kan føre til en svekket oppslutning om demokratiet og en økt kritikk av byråkratiet.

Det er viktig at departementene har høy bevissthet om betydningen av å styrke befolkningens tillit til offentlige myndigheter. Departementene har som nevnt over en sentral rolle i å legge til rette for at oppgaver løses effektivt og at tjenester har god kvalitet. Men departementene har også en viktig oppgave med å bidra til en åpen og opplyst offentlig debatt, blant annet gjennom å legge til rette for åpenhet og transparens i beslutningsprosesser.

Tillit omtales også i regjeringens nasjonale sikkerhetsstrategi som ble fremlagt av statsministeren 9.mai 2025.⁶² To av de grunnleggende sikkerhetsinteressene gjelder (1) et sterkt demokrati og (2) et trygt og tillitsfullt samfunn. Disse sikkerhetsinteressene ligger til grunn for videre arbeid i departementene både når det gjelder overordnet prioritering, konkrete tiltak og politikkutforming.

Hva betyr utfordringene for departementene?

Hva betyr disse utfordringene for departementene? Det er etter vår vurdering særlig viktig at departementene fremover har oppmerksomhet mot å ivareta de fire forvaltningsverdiene og sikre en god balanse mellom dem. Forvaltningsverdiene utfyller hverandre, men kan også oppleves som motstridende. Det er derfor nødvendig å ha bevissthet om å ha den til enhver tid nødvendige balansen mellom dem.

Som nevnt i kap. 4.2 er det noen tegn på at fagligheten i departementene er under press. Det er i seg selv grunn nok til å se på tiltak for å motvirke at fagligheten svekkes ytterligere. Å ivareta og styrke den faglige integriteten blir ikke mindre viktig sett i lys av de nevnte utviklingstrekkene.

For å møte et press på demokratiet må departementene ha høy bevissthet om betydningen av å ivareta alle forvaltningsverdiene, men kanskje spesielt sikre god balanse mellom lojalitet (demokrati) og faglig integritet. I den faglige integriteten gjelder også at embetsverket skal handle innenfor lovens rammer både når de gir faglige råd som grunnlag for politikkutvikling og i gjennomføringen av politiske vedtak (jf. de syv plikter for embetsverket). Dette er grunnleggende i en rettsstat.

Departementene må være rustet for å møte nye utfordringer. Basert på funnene fra vår undersøkelse bør departementene etter vår vurdering:

• Ha balanse i departementsrollen og styrke den faglige politikkutviklingen
• Ta apparatet i bruk og legge til rette for utvikling av sektoren
• Ta ansvar for helheten
• Jobbe effektivt og bruke folkene godt

5.2 Balanse i departementsrollen og styrke den faglige politikkutviklingen

Embetsverket i departementene skal både være sekretariat for politisk ledelse og bidra til å gjennomføre politikk. I sekretariatsrollen skal embetsverket bidra til både å utvikle og formidle politikk. Da er det viktig at begge oppgavene ivaretas på en god måte. Departementene må være lojale og lydhøre for politisk ledelses behov, og samtidig ha faglig integritet og legge til rette for langsiktig utvikling av sektorpolitikken.

5.2.1 Departementene må være relevante og dagsaktuelle

Som nevnt i kap. 4.1, så er mye av arbeidet i departementene preget av å ivareta rollen som sekretariat for politisk ledelse. Mye av det handler politikkformidling, enten det dreier seg om å besvare mediehenvendelser eller å synliggjøre statsråden i de samme mediene.

Medietrykket kommer ikke til å gå over. Utfordringen for departementene nå og fremover er mer hvordan mediesakene skal håndteres i det daglige.  Det er politikernes hverdag, og politikken utvikler seg i samspillet mellom mediene, Stortinget og politisk ledelse. Bjerkaas og Kolltveit viser at målet med regjeringens kommunikasjonspolitikk er å formidle de politiske intensjonene og målsettingene som regjeringen søker å oppfylle, men også at befolkningen informeres på en god måte. Regjeringskommunikasjon er en del av et større samfunnsoppdrag og er tett knyttet til moderne byråkratiers forpliktelse til å være gjennomsiktige og gi innbyggerne fullstendig og faktabasert informasjon.⁶³

Det er viktig at embetsverket ivaretar politikkformidling på en slik måte at de både oppleves som relevante av politisk ledelse, og at embetsverket samtidig er faglige og etterrettelige. Og embetsverket må evne å respondere raskt og forstå politisk ledelses behov og hva de ønsker å formidle. Kommunikasjonsenhetene har en viktig rolle her, men fagavdelingene må også ha en evne både til å reagere (responsiveness) og være proaktive mht. politisk ledelses behov for politikkformidling.

5.2.2 Faglighet og langsiktighet må prioriteres

Selv om våre informanter legger vekt på at embetsverket har faglig integritet og presenterer faglige alternativer for politisk ledelse i forbindelse med utvikling av politikk, så legger politikkformidling og det kortsiktige beslag på mye av departementenes kapasitet. Mye handler om å besvare henvendelser fra media, spørsmål fra Stortinget og innsynskrav. Og som nevnt i kap. 4.2.2 er det ofte slik at det kortsiktige trumfer det langsiktige arbeidet i departementene, og at fagligheten i departementene er under et visst press.  Denne utviklingen er også omtalt i tidligere rapporter fra Difi og DFØ, den såkalte Strøm-rapporten, samt i en kronikk av tidligere departementsråd Eva Hildrum i Aftenposten.⁶⁴

En rapport fra DFØ om hvordan departementene og underliggende virksomheter følger opp kravene til statlige utredninger og utredningsinstruksen viser at kvaliteten på utredningene er god, men at det er potensial for å bli bedre.⁶⁵ Det er særlig forslag til regelverksendringer som er mangelfulle. Departementene og underliggende virksomheter oppgir korte frister og politiske føringer som de to viktigste årsakene til at utredningene ikke blir gode nok. Rapporten viser til at andre studier gir støtte til at lojalitetsplikten til politisk ledelse er blitt styrket på bekostning av plikten om faglighet.

Det er viktig at departementene legger mer til rette for faglig, strategisk politikkutvikling på mellomlang sikt, dvs. 3-6 år. Det handler om å legge et faglig grunnlag for utvikling av sektoren, utviklingen av det underliggende apparatet og ikke minst ha et faglig og strategisk grunnlag for utforming av ny politikk.

Behov for sterkere kunnskapsfunksjon – som bidrar til politikkutvikling

I rapporten om direktoratenes faglige rolle pekte vi på at direktoratene har en sentral rolle i å bidra til kunnskapsbaserte beslutninger. Direktoratene har en selvstendig rolle i å formidle kunnskap til sektoren og allmenheten, men de har ikke minst en viktig oppgave med å komme med faglige innspill til departementene som grunnlag for politikkutvikling.

Figur 10 viser en tilpasset versjon av Nordisk institutt for studier av innovasjon, forskning og utdanning (NIFU) sin konseptuelle visualisering av kunnskapsfunksjonen, som er benyttet i DFØs rapport om direktoratenes faglige rolle.⁶⁶ Kunnskapsfunksjonen utgjør den gjensidige koblingen mellom kunnskapsutvikling, forvaltning/politikk og bruk/praksis, og rommer alle de tre forvaltningsnivåene i Norge.

Kilde: NIFU 2013

Direktoratene står i en særstilling i forvaltningens kunnskapsfunksjon, fordi de utvikler og formidler relevant kunnskap til departementene og samtidig i sin gjennomføringsrolle er tett på brukere og praksis.  Men hva er departementenes rolle i forvaltningens kunnskapsfunksjon?

Departementene må ha kapasitet og kompetanse til å oversette de faglige innspillene til ny politikk. Departementene må også vurdere annen tilgjengelig kunnskap, enten den kommer fra forskning, interesseorganisasjoner eller tenketanker. Kunnskap er også mer enn fakta. Kunnskap handler om å forstå strømninger i befolkningen eller utviklingstrekk i tiden. Alt dette må embetsverket forholde seg til, og benytte som et grunnlag for strategisk politikkutvikling for sektoren.

Departementenes kunnskapsfunksjon må ivareta behovet for kunnskap både på kort og lang sikt, og behovet for kunnskap rettet både mot utvikling av sektorpolitikken og utvikling av politikk som går på tvers av ulike sektorer. Kunnskapsbehovet er illustrert i figur 11, og inndelingen er hentet fra den såkalte Strømgruppens rapport (arbeidsgruppens forslag til strategi for departementsfellesskapet).⁶⁷

Etter vår vurdering er det viktig at departementene har analysekapasitet og -kompetanse til å ivareta kunnskapsfunksjonen. Det betyr ikke at departementene skal dublere direktoratenes kompetanse eller drive forskning. Men departementene må ha medarbeidere med evne til å koble faglig kunnskap og erfaringer fra politikkgjennomføring med det politisk mulige og ønskelige.  Departementene og underliggende virksomheter må i felleskap sikre at utredningene som danner grunnlag for ny politikk har tilstrekkelig god kvalitet.

Departementene er helt avhengige av faglige råd fra underliggende virksomheter. Da er det også behov for tilstrekkelig fagkompetanse i departementene til å gi gode bestillinger, og ha et tilstrekkelig kritisk blikk på innspillene som kommer fra direktoratene. Det sistnevnte gjelder også for kunnskapsgrunnlag fra andre enn direktoratene. Det er etter vår vurdering viktig at departementene har evne til kritisk å vurdere kildene til informasjon, i møte med en mer fragmentert kunnskapsproduksjon og sterke interesseorganisasjoner.

Som nevnt tidligere finnes det i dag politisk besluttede langtidsplaner for forsvaret og for samferdselsområdet (Nasjonal transportplan), og i 2025 er arbeidet med en langtidsplan for sivil beredskap og politiet i gang. Klima- og miljødepartementet (KLD) har en egen kunnskapsstrategi for klima og miljø, for å ha et felles kunnskapsgrunnlag for utformingen av klima- og miljøpolitikken på tvers av sektorer (jf. kap. 4.4.2).⁶⁸

KLD har også en langtidsplan som brukes som grunnlag for prioritering av departementets eget arbeid. Departementsråden i KLD uttaler følgende om planen, i et innlegg på DFØs nettsider om virksomhetsstrategi:

«I et departement er det kanskje særlig viktig med et «anker» i form av en flerårig plan, når det stormer i mediebildet og politiske saker ofte styrer hverdagen. Departementene er kunnskapsorganisasjoner som hele tiden må utvikle seg for å kunne gi de beste faglige rådene. Den flerårige planen vil bidra til økt forutsigbarhet for avdelingene i deres planlegging og ressursdisponering.»⁶⁹

Denne typen faglige strategier eller planer, kan være et viktig grunnlag for å håndtere stadig nye oppgaver og nye «kriser». Samtidig bør ikke denne typen planer nødvendigvis gjøres svært omfattende, og det trenger heller ikke være ressurskrevende å utarbeide dem.  Men det er vesentlig at det tenkes gjennom hvordan planen faktisk skal gjennomføres. Vi vil også peke på at viktigere enn selve dokumentet er at departementet har evnen til å se fremover, har oppdatert faglig kunnskap og evner å omsette det til relevante handlingsalternativer for politisk ledelse.

Åpenhet og god kommunikasjon

Åpenhet og offentlighet er grunnleggende i demokratier. I Norge er det forankret i grunnloven at «Det påligger statens myndigheter å legge forholdene til rette for en åpen og opplyst offentlig samtale».⁷⁰ Dette er ytterligere konkretisert blant annet i offentleglova. Åpenhet er viktig for å styrke ytringsfrihet og demokratisk deltakelse og grunnleggende for å opprettholde tilliten til offentlige myndigheter.

Åpenhet er en av de syv plikter for embetsverket, men da handler det primært om åpenhet mellom politisk ledelse og embetsverk. Vi kan også legge til behovet for åpenhet mellom departement og underliggende virksomheter (jf. kap. 5.3.1).

DFØ har tidligere beskrevet at direktoratenes faglige rolle er viktig, blant annet for å formidle faglig kunnskap og på den måten bidra til en opplyst, offentlig debatt. Departementene må også bidra til denne debatten. I en tid der mediebildet er svært variert og det spres feilinformasjon i sosiale medier, er det viktig at departementene driver aktiv kommunikasjon. Både for å formidle regjeringens politikk, men også for å formidle faglig kunnskapsgrunnlag. Som vi så under korona, styrket det tilliten til forvaltningen at rådene som ble gitt fra underliggende virksomheter var offentlige, selv om regjeringen besluttet noe annet.

Embetsverket i departementene har ikke en egen stemme i det offentlige rom lengre, og det er liten grunn til å anta at det vil endre seg de nærmeste årene. Det er politisk ledelse som uttaler seg til media og offentligheten.  Da er det ekstra viktig at departementene også aktivt støtter opp under direktoratenes faglige rolle og sikrer at faglige råd fra underliggende virksomheter til departementet blir offentlige.

5.2.3 Tydeliggjøre fagligheten i departementsrollen?

Som nevnt i kap. 4.2.4, ga enkelte av våre informanter uttrykk for at den todelingen av departementsrollen som vi opererer med, ikke i tilstrekkelig grad får frem at departementene jobber med faglig og langsiktig politikkutvikling.

Faglig bistand til politikkutvikling er en del av rollen som sekretariat for politisk ledelse, jf. kap. 2.1. Som nevnt i kap. 4.2.4 har vi gjennom intervjuene fått synspunkter på at sekretariatsbegrepet kan tilsløre at departementene jobber med faglig politikkutvikling, og at begrepet «sekretariat» oppfattes primært å omfatte statsrådsbetjening. Av den grunn kan det være grunn til å nyansere eller presisere ytterligere hvilke elementer departementsrollen består av.

Når politikkformidling har blitt en så dominerende oppgave i departementene, kan det tilsi at det kan være behov for å tydeliggjøre ytterligere at faglig politikkutvikling og ansvaret for utvikling av sektoren er en sentral oppgave for departementene. Det kan bidra til at departementene skjermer kapasitet og kompetanse til strategisk og langsiktig politikkutvikling. Det kan også gi et viktig signal til alle medarbeidere i departementene om at embetsverket har et selvstendig ansvar for utvikling av sektoren, og ikke bare skal vente på politiske signaler. Det er likevel viktig å presisere at embetsverket ikke skal operere uten politisk styring, men utarbeide gode faglige og strategiske grunnlag for politiske beslutninger.

Etter vår vurdering er det viktig at departementsrollen – og forvaltningsverdiene – jevnlig er til diskusjon i departementene selv. Både internt, mellom departementene og også mellom departement og underliggende virksomheter.

I en slik diskusjon kan det være grunn til å vurdere om beskrivelsen av departementsrollen bør endres.

Et alternativ er å tredele departementsrollen:

• Faglig sekretariat for regjeringen, som innebærer forberedelse av saker til regjeringen og politikkformidling
• Politikkutvikling, som innebærer å utforme et faglig, strategisk og langsiktig kunnskapsgrunnlag for utvikling av sektoren
• Politikkgjennomføring, som innebærer myndighetsutøvelse, etatsstyring og gjennomføring av sektorpolitikken

Et annet alternativ er å fortsatt ha en todeling av rollen, men nedtone sekretariatsbegrepet. Da kan inndelingen være:

• Politikkutvikling, faglig sekretariat for regjeringen og faglig, strategisk og langsiktig kunnskapsgrunnlag for utvikling av sektoren
• Politikkgjennomføring, som innebærer myndighetsutøvelse, etatsstyring og gjennomføring av sektorpolitikken

Alternativt kan man tydeliggjøre i dagens definisjon av sekretariatsrollen, at den omfatter faglig og langsiktig politikkutvikling. Det kan gjøres ved konsekvent å omtale rollen som faglig sekretariat for politisk ledelse (eller regjeringen), og være tydelig på at det innebærer et selvstendig ansvar for embetsverket i å planlegge og legge til rette for utvikling i og på tvers av sektorene og de underliggende virksomhetene departementet har ansvar for.

Etter vår vurdering vil alle måtene å inndele departementsrollen på kunne fungere, og i praksis er det kanskje ikke så stor forskjell mellom dem. Sekretariatsoppgavene i form av å forberede saker for regjeringen, drive politikkformidling og løpende betjene statsråden, vil alltid være en viktig oppgave for departementene.  Dersom det er et hovedpoeng å tydeliggjøre at departementene også har et betydelig ansvar for faglig og langsiktig politikkutvikling, foreslår vi at departementsrollen tredeles.  

5.3 Ta apparatet i bruk og legge til rette for utvikling av sektoren

5.3.1 Tettere samspill mellom departement og etat

Departementene er ikke alene. De har et stort apparat under seg, som de benytter til gjennomføring av politikk og til å få faglige innspill til politikkutvikling. Som nevnt i kap. 4.4 er mye på plass når det gjelder styring og oppfølging av underliggende virksomheter. Selv om departementene også har en god faglig dialog med sine etater, så vil vi likevel understreke betydningen av tett og god samhandling mellom departement og underliggende virksomheter.

Strategiske, åpne og tillitsbaserte diskusjoner mellom ledere i departement og underliggende virksomheter er viktig for å bidra til felles situasjonsforståelse, og for å legge til rette for en langsiktig utvikling av sektoren. I en slik dialog er det viktig at både departement og virksomhet har et perspektiv også utover egen sektor, slik at sektorovergripende utfordringer løses best mulig (jf. kap. 5.4).

Tett dialog er også nødvendig for at departementet raskt får faglige innspill som møter deres behov. DFØ har omtalt dette i rapporten om direktoratenes faglige rolle,⁷¹ der vi peker på fordelene ved å koble det iverksettende nivået på i en tidlig fase når politikk skal utvikles. En slik prosess krever både tillit og åpenhet og god rolleforståelse. Det er grunnleggende også for å lykkes med god styring og oppfølging av underliggende virksomheter.

Selv om politikkformidling og utvikling av ny politikk har fått stadig større oppmerksomhet, er det viktig at departementene også sikrer at den vedtatte politikken blir gjennomført. Som vist i kap. 4.1.3 og 4.4.1 skjer det i stor grad gjennom styringsdialogen med underliggende virksomhet. Men også her er det viktig at ikke departementene blir fanget av detaljene, men evner å se de mer langsiktige linjene i sektorens kjerneoppgaver samtidig som virksomhetene blir minnet om den politiske dynamikken som ligger i departementene. Det innebærer at virksomhetene også må være i forkant og forstå hvilke behov departementet og den politiske ledelsen har.

En svakhet i forvaltningen er begrenset kunnskap om resultater og effekter. Selv om mål- og resultatstyring er den helt sentrale i styringsmodellen i offentlig sektor, er det fortsatt behov for bedre resultatinformasjon om offentlig virksomhet. En DFØ-gjennomgang av årsrapportene fra 2012 viste at et fåtall av virksomhetene vurderte eller omtalte oppnådde effekter for brukere og samfunn. Selv om de fleste virksomheter har blitt utfordret på dette siden den gang, er det fortsatt mye rapportering om gjennomførte aktiviteter heller enn om hvilke resultater de har gitt.⁷² Mange synes det er krevende å lage gode styringsparametere fordi det det må være god sammenheng mellom virksomhetens innsats og måloppnåelsen. Ofte etterspørres mer kunnskap om «hva som virker». For å få mer kunnskap om effekter bør årlig styringsinformasjon suppleres med forskning og evaluering, slik det framgår av økonomiregelverket i staten.   Fordi den enkelte virksomhet i staten i hovedsak har helt spesifikke ansvar og oppgaver, kan det være krevende å sammenligne og generalisere effekter på tvers av virksomheter. Dette i motsetning til kommunene som har de samme oppgavene og kan bruke resultatinformasjon mer aktivt til å sammenligne seg med hverandre, f.eks. ved bruk av KOSTRA-tall. Etter DFØs vurdering er det behov for større oppmerksomhet om effekter både for brukere og samfunnet. En viktig del av departementenes oppfølging av underliggende virksomhet bør derfor være å følge resultater over tid, noe som også kan bidra til økt oppmerksomhet av hva som er viktigst å prioritere i sektorpolitikken eller på tvers av sektorer.

5.3.2 Ta større ansvar for å utvikle sektoren

En viktig del av departementenes gjennomføringsrolle handler om å prioritere hvilke oppgaver som er viktigst. I denne undersøkelsen har det vært viet mest oppmerksomhet om sekretariatsrollen. Samtidig er det tett sammenheng mellom sekretariatsrollen – og da særlig politikkutvikling – og gjennomføringsrollen. Erfaringer fra politikkgjennomføring danner viktig grunnlag for utvikling av ny politikk, og politikkutvikling innebærer også å legge til rette for faktisk gjennomføring. Når sekretariatsrollen beslaglegger store deler av kapasiteten i departementene, kan det imidlertid medføre at gjennomføringsrollen ikke får den nødvendige oppmerksomheten.

Som nevnt i kap. 4.5.1 er det flere som stiller spørsmål ved om departementene har god nok kjennskap til hva omstilling i underliggende virksomheter faktisk innebærer, i form av f.eks. digital transformasjon eller endringer som medfører nedbemanning. Etter DFØs vurdering kan departementene ta et større ansvar for å planlegge og tilrettelegge for utvikling og effektivisering av sektoren. Det handler om å ta ansvar for prioritering av hvilke oppgaver som legges til underliggende virksomheter, og også kommuner. Da er det viktig at departementene har et kunnskapsgrunnlag som gjør dette mulig. Utvikling, og eventuell omstilling, av underliggende virksomheter bør inngå som et element i den strategiske politikkutviklingsrollen departementene skal ha.

Vi vil også understreke betydningen av tett og åpen dialog med underliggende virksomheter om behov, muligheter og forutsetninger for utvikling og effektivisering av arbeidet. Dette er en viktig del av styringsdialogen, men bør også inngå i faglige og strategiske diskusjoner mellom departement og etat, jf. punkt 5.2.1. over. Og ikke minst bør departementene være lydhøre for etatslederes behov for støtte og sparring i forbindelse med omstilling av virksomheten.

5.3.3 Ta en tydeligere arbeidsgiverrolle overfor etatsledere

Etter vår vurdering er det også grunn til å se nærmere på hvordan departementene best kan ivareta rollen som arbeidsgiver overfor etatsledere. Det gjelder både hvordan departementene støtter og følger opp virksomheter som er i omstilling, og hvordan de håndterer saker som berører virksomhetens øverste leder. Det er uheldig dersom det blir viktigere å skjerme statsråden enn å ivareta arbeidsgiverrollen på en profesjonell måte. Også dette krever god ledelse fra departementenes side.

Politiske beslutninger om omorganiseringer av underliggende etater aktualiserer departementets behov for kunnskap om konsekvensene av denne type beslutninger. Økt kompetanse om arbeidsgiverrollen og arbeidsrettslige rammer vil kunne bidra til at embetsverket gir gode innspill til politisk ledelse før beslutninger tas, og også kan gi underliggende etat god rådgivning etter at denne type beslutninger er fattet.

Arbeidsgiverpolitikken er i liten grad en del av styringsdialogen, annet enn ev. fellesføringer knyttet til f.eks. mangfold og inkludering. I lys av et (varslet) behov for omstilling og effektivisering i staten, kan det være grunn til å legge større vekt på hvordan arbeidsgiverrollen ivaretas i underliggende virksomheter. Det kan også være grunn til å diskutere hvilken støtte etatsleder trenger fra departementets side når endringer skal gjennomføres.

Det er også et spørsmål om hvem departementsrådene støtter seg på når det er utfordringer i en underliggende virksomhet og som berører toppledelsen der. Det er ingen felles tjeneste for departementene på dette området, og vårt inntrykk er at departementenes HR-enheter er innrettet primært mot ivaretakelsen av departementets egne medarbeidere. I tilspissede situasjoner benyttes ofte eksterne advokater. For å ivareta arbeidsgiverrollen overfor etatsledere på en god måte, bør det vurderes om det er behov for å styrke departementsfellesskapet på dette området.

5.4 Ta ansvar for helheten

5.4.1 "Jobbe for regjeringen"

I kapittel 4 viser vi til at det har blitt større oppmerksomhet i departementene om behovet for samarbeid og samordning, og at dette også har manifestert seg blant annet i opprettelsen av kjernegruppene. Vår undersøkelse indikerer også at medarbeidere i departementene er opptatt av å jobbe for regjeringen og ikke kun for egen statsråd.

Rådende praksis synes likevel å være å fremme egen statsråds syn og få egen statsråd til «å skinne». Som professor Eivind Smith uttalte på et seminar i regi av Partnerforum i 2022:

«Departementsansatte har en tendens til å stille egne departementer eller sektorer i et godt lys, istedenfor at regjeringen kommer i et godt lys. Dette samsvarer med ideen om at embetsverket ikke skal gjøre noe for å stille statsråden i forlegenhet, men det er skadelig for samarbeidet mellom departementene.»⁷³

Som nevnt i kap. 2.3 står sektorprinsippet sterkt i norsk forvaltning. Det er viktig fordi det skal være tydelig hvilken statsråd som har myndighet til å instruere arbeidet med en sak eller oppgave. Tydelig ansvars- og oppgavefordeling er sentralt også for effektiv politikkgjennomføring.

Departementsansatte skal utvilsomt betjene egen statsråd, men det er samtidig viktig å tydeliggjøre at departementsansatte også har et ansvar for å ivareta helheten. Det er nødvendig på områder som krever samarbeid mellom ulike departementer, slik som klimaspørsmål eller avklaring av norske posisjoner overfor EU. Embetsverket må belyse ulike sider av en sak overfor sin statsråd, også de sidene som taler mot embetsverkets eller statsrådens foretrukne løsning.

Vi har i tidligere rapporter pekt på at samordningsutfordringene vel så mye er et spørsmål om departementskultur som departementsstruktur.⁷⁴ I en slik situasjon bør det legges mer vekt på å bygge en kultur som vektlegger samarbeid. Etter vår vurdering bør det kommuniseres bedre til både nyansatte og erfarne medarbeidere i departementene at embetsverket jobber for regjeringen, ikke kun for den enkelte statsråd. Regjeringen har delegert ansvar til hver statsråd, men det øverste ansvaret ligger hos regjeringen i fellesskap.

Strategien for departementsfellesskapet understreker behovet for å tenke helhetlig, og opprettelsen av Departementsakademiet representerer ytterligere et skritt i retningen av å vektlegge departementene som fellesskap. Etter vår vurdering er dette viktige tiltak for å styrke en kultur som også vektlegger lojaliteten til regjeringen og ikke kun egen statsråd.

5.4.2 Avklare behovet for samordning og samarbeid

Samordning og samarbeid mellom departementene er utvilsomt viktig. Dette har, som nevnt tidligere i rapporten, blant annet ført til opprettelsen av kjernegruppene. Der det skal utformes politikk på områder som berører mange departementer, er god samhandling og samordning vesentlig for å få et godt resultat. God samhandling er også viktig i gjennomføringen av politikk, blant annet gjennom at departementene legger til rette for, og stiller krav om, samarbeid mellom underliggende virksomheter for å løse oppgaver som går på tvers av sektorer.

Et eksempel på et område som vil kreve godt samarbeid i tiden fremover, er arbeidet med regelverk fra EU. EU tar stadig flere tverrsektorielle politiske initiativer i form av blant annet sektorovergripende regelverk. Dette berører også Norge som EØS-medlem. Da er det viktig at departementene på et tidlig tidspunkt i beslutningsprosessen har en strategisk og helhetlig tilnærming overfor EU.

Selv om samordning og samarbeid i mange sammenhenger er helt nødvendig, er det etter vår vurdering viktig å være tydelig på når det er behov for samordning og samarbeid og når det ikke er et slikt behov. I diskusjonen om komplekse utfordringer og gjenstridige problemer, kan det være lett å glemme at en del utfordringer kan være kompliserte, men likevel løses innenfor ett departement. Mange av departementenes oppgaver kan løses innenfor eget departement. I de tilfellene det er behov for samordning er det etter vår vurdering viktig å klargjøre hva målet med samordningen skal være. Skal departementene komme til enighet om en felles beslutning, eller skal departementene bli enige om en felles problembeskrivelse? Det er avgjørende for en konstruktiv samhandling, at deltakerne er enige om dette. I en slik avklaringsdiskusjon kan den såkalte samordningstrappen være et godt virkemiddel.⁷⁵ I den forbindelse vil vi også understreke at det ikke er et mål i seg selv at samordningen skal være på høyest mulig nivå i trappen.  

5.4.3 Behov for arbeidsprosesser og systemer som støtter opp under samhandling

Tverrfaglig eller tverrdepartementalt samarbeid viser seg ofte å være krevende. Det kan imidlertid gå raskt og effektivt når det virkelig «brenner». Erfaringene fra pandemien viser at departementene er effektive og får til samhandling når det trengs. Det er kanskje når oppgavene konkurrerer med linjeoppgavene at det fremstår som mer krevende. Et dokument fra New Zealand om samarbeid på tvers av sektorene gjennom deres Public Service Act er i så måte talende: «We Have Come a Long Way and Not Got Very Far».⁷⁶

Arbeidet med tverrgående problemstillinger og samarbeidet på tvers av departementene utfordrer de tradisjonelle arbeidsformene. Arbeidsgrupper på tvers av departementene har vært der i mange år, men har fått økt vekt etter at samarbeid mellom departementene har fått større oppmerksomhet. Vårt inntrykk er likevel at departementene ikke i tilstrekkelig grad har prosesser og systemer som støtter opp under behovet for samhandling. Det er eksempler på at samarbeidsprosjekter stopper opp eller blir forsinket på grunn av uklare mandater, manglende avklaringer underveis, eller mangelfulle fullmakter til å ta problemstillingene videre.

Det finnes rutiner som tilrettelegger for samordning mellom departementene. Det er blant annet etablert gode rutiner for saker som skal behandles i regjeringen og man har fått på plass felles «flak-rom» i SharePoint. Men det er ingen etablerte rutiner for hvordan man for eksempel skal rigge et samarbeid om en felles stortingsmelding. Erfaringene fra arbeidet med den såkalte SUM-meldingen (jf. kap. 4.3.5) viste at det var utfordrende å organisere et prosjekt på tvers av departementene og fristilt fra linjeorganisasjonen. Det var også krevende å få det store politiske trykket i arbeidet, ettersom eierskapet ikke var lagt til én statsråd. Samtidig ble det et genuint felles eierskap på embetsnivå.

Dersom samordning og samhandling skal kunne skje effektivt, er det behov for å se nærmere på en del etablerte rutiner og prosesser. Det arbeidet som skjer med å utvikle statsbudsjettprosessen er et eksempel på det. Her legges det opp til endringer i rutinene for å få til mer helhet og langsiktighet i budsjettene. På bakgrunn av erfaringene med SUM-meldingen, bør det også utvikles enkle og effektive rutiner for samarbeid om felles stortingsmeldinger.

Et forslag som er nevnt av noen, er at departementsrådene kan ta et større ansvar for å identifisere samordningsbehov og initiere konkrete samordningsprosjekter. Opprettelsen av kjernegruppene er et eksempel, men det kan også gjøres ved å ta initiativ til konkret samarbeid som ikke involverer departementsrådene selv. Det kan for eksempel gjøres når en ny regjering tiltrår. Med utgangspunkt i regjeringsplattformen, kan departementsrådene avklare områder som krever samordning eller samarbeid.

I forbindelse med arbeidet om ungt utenforskap har regjeringen lansert en ny arbeidsform kalt målrettet samfunnsoppdrag som er inspirert av det EU kaller missions. Høyere utdannings- og forskningsminister sa ved lanseringen:

Målrettede samfunnsoppdrag er en ny måte å arbeide i Norge. Vi kombinerer ambisiøse politiske mål, med bredt engasjement og lokal innsats. Gjennom samfunnsoppdraget om inkludering av barn og unge ønsker vi å invitere kommuner, fylkeskommuner, frivillighet, arbeidslivets parter, forskningsmiljøer og andre relevante aktører til en stor felles innsats for inkludering.⁷⁷

Det blir interessant å følge med på om dette betyr en utvikling også i norske departementer med noen utvalgte samfunnsoppdrag hvor både offentlig og privat sektor går sammen om å løse komplekse oppgaver.⁷⁸ Fra vårt ståsted vil vi peke på at det er viktig at en slik måte å organisere tverrgående arbeid på, ikke kommer i tillegg til hvordan disse oppgavene løses i dag (jf. kap. 5.5 under). 

5.5 Jobbe effektivt og bruke folkene godt

5.5.1 "Slipp taket" - organiser arbeidet effektivt

Effektivisere arbeidet

Selv om mange oppgaver i flere tiår er overført fra departement til underliggende virksomheter, har det kommet nye oppgaver til. De siste årene har departementene også fått økt arbeidsmengde som følge av økt aktivitet på Stortinget, vekst i antall innsynskrav og høyt medietrykk. Det har også vært en økning i arbeidsoppgaver pga. håndtering av kriser, økt vekt på sikkerhet, økt vekt på kontroll og oppfølging av EU/EØS. I samme periode har antallet ansatte vært stabilt.

Med den økonomiske situasjonen vi har foran oss, er det hverken ønskelig eller tilrådelig å øke antall ansatte i departementene. Det innebærer at det er behov for nytenkning også om hvordan departementene utfører sine oppgaver. Etter vår vurdering er det mulig å effektivisere arbeidet i departementene gjennom en god prioritering av hvilke oppgaver skal løses og hvor mye ressurser skal brukes på å løse dem. Etablering av flere fellestjenester kan også bidra til en effektivisering, jf. den pågående spissede områdegjennomgangen av fellestjenester i departementsfellesskapet.

Linjen fungerer godt

Departementenes organisering og arbeidsmåte har på mange vis vært den samme gjennom alle år. Storparten av departementenes oppgaver løses innenfor en hierarkisk struktur. De største endringene har først og fremst bestått i å flytte oppgaver ut, samtidig som departementene også gradvis og over tid har fulgt opp med mer moderne arbeidsverktøy. Som vist til i kap. 4.7 er departementene konservative både når det gjelder ledelse og arbeidsformer. Og det er kanskje ikke så rart. Departementenes rolle og funksjon er med på å stabilisere samfunnet og er viktige pilarer for å sikre et godt embetsverk som har støtte til den enhver tid sittende regjering som sin hovedoppgave.

Selve organiseringen i departementene har vært ganske konstant i avdelinger og seksjoner. Linjestrukturen har godt fotfeste, selv om teamorganisering i ulike fasonger har vært prøvd. For svært mange av oppgavene i et departement fungerer linjeorganiseringen godt. Det gir tydelige ansvarsforhold og bidrar til god kvalitetssikring av oppgavene.

Men ikke alle oppgaver trenger å kvalitetssikres like grundig

Også i departementenes endrer imidlertid oppgavene seg over tid. Som det går fram av Grunnlag for god ledelse i staten stilles det krav til ledere om å være innovative, utforske og ta i bruk ny teknologi og nye arbeidsformer. Dette er generelle krav til ledere i staten, og må etter vår oppfatning også gjelde ledere i departementene. Som det står i lederplattformen:

«Dette handler særlig om evnen til å styrke medarbeiderne og vise tillit, å se helhet og samarbeide tverrsektorielt, å ta i bruk ny teknologi og bygge kultur for læring og innovasjon. En viktig del av å skape kultur for innovasjon handler om takhøyde for feil. Uten en slik takhøyde skjer det ingen læring eller nytenkning.»⁷⁹

Som nevnt i kap. 4.6.1 er det flere som mener at departementene i noen sammenhenger er altfor opptatt av å unngå å gjøre feil. Etter vår vurdering kan det derfor være grunn til å differensiere mer mht. hvilke typer oppgaver som krever grundig kvalitetssikring i linjen, og hvilke oppgaver som ikke har samme behov. Utviklingsoppgaver og utforskende oppgaver kan trenge løsere rammer og en aksept for at det kan gjøres feil eller at resultatet ikke blir så vellykket som man ønsker. En slik differensiering av rutiner for kvalitetssikring ut fra en risikovurdering kan bidra til mer effektiv oppgaveløsning og mer utviklingsorienterte og innovative departementer.

Unngå dobbelt-opp organisering

Vår undersøkelse viser at mange medarbeidere opplever at det gjenstår når det gjelder å skape gode og effektive arbeidsformer i departementene (jf. kap. 4.6). Ofte kan organiseringen bli ganske kompleks – med prosjektgruppe, arbeidsgruppe, styringsgruppe, referansegruppe – samtidig som linjeansvaret skal ivaretas. Erfaringene f.eks. fra SUM-meldingen (jf. kap. 4.3.5) viser hvor vanskelig det kan være når flere departementer skal jobbe frem et felles produkt. Men også her er det en kompleks organisering uten at det kanskje er vurdert hvilke endringer i eksisterende prosesser og rutiner og fullmakter som er nødvendig.

Etter vår vurdering bør departementene unngå «dobbelt-opp» organisering av arbeidet. Det er lite effektivt. Prosjekter må få nødvendige fullmakter og mindre prosjekter trenger ikke fullskala-organisering med styringsgruppe og referansegruppe. Alle avdelinger eller enheter trenger heller ikke være representert hver gang departementet skal opprette prosjekter eller arbeidsgrupper på tvers. Valg av organisering bør gjøres ut fra oppgavens egenart og risiko, ikke ut fra en standard modell for prosjektarbeid.

Flere har stilt spørsmål ved hva som menes med nye arbeidsformer. Vårt inntrykk er at når det er snakk om nye arbeidsformer gjelder det særlig utførelse av oppgaver som er tverrfaglig enten internt i et departement eller på tvers av departementene (jf. kap. 5.4.3. over). Flere peker også på nytten av å bruke mer utforskende metoder i en tidlig fase av et prosjektarbeid.

EU har utarbeidet en guide om fleksible organisasjonsmodeller som kan supplere den mer tradisjonelle vertikale arbeidsmåten.⁸⁰ EU er opptatt av at det kan gjøre dem i stand til å levere raskere og mer målrettete råd gjennom å jobbe mer smidig og utnytter medarbeidernes kompetanse på en bedre måte. De metodene de trekker fram er blant annet matriseorganisering, tverrgående arbeidsgrupper og hospitering, noe som også i dag benyttes i noen grad i departementene i Norge.

Digitale verktøy som er tilpasset oppgavene

Som vist i kap. 4.6.3 er det en negativ utvikling mht. hvor fornøyde medarbeidere i departementene er med digitale verktøy. Selv om digitale verktøy kan være en sikkerhetsrisiko, er det viktig at departementsansatte har mulighet til å jobbe effektivt og håndtere data og kunnskapsoppsummeringer fra ulike kilder. Det er en viktig utfordring for departementsfellesskapet å få dette på plass. Samtidig er det nødvendig å styre både medarbeidernes og omgivelsenes forventninger, fordi arbeidet i departement alltid vil innebære noen begrensninger mht. hvor innovativt og åpent man kan jobbe og hvilke digitale verktøy det er mulig å ta i bruk. Vårt inntrykk er at DIO i samarbeid med departementene jobber med å finne gode digitale løsninger, blant annet for hvordan KI kan brukes for å effektivisere arbeidet i departementene.

5.5.2 Behov for å tenkte nytt om ledelse, rekruttering og kompetanse?

Behov for bedre HR-statistikk

Gjennomsnittsalderen for departementsansatte har økt de siste årene, og det er blitt flere kvinner. Samtidig ser vi at andelen ansatte i departementene med innvandrerbakgrunn er lav, jf. kapittel 3. Dette er utviklingstrekk som departementsfelleskapet bør hensynta når de skal rekruttere nyansatte og når de skal drive kompetanseutvikling.

Vi har erfart at det finnes lite sammenlignbar statistikk om de departementsansatte på tvers av departementer. Det enkelte departement er en egen virksomhet, og hvert departement har sin egen HR-stab. Vårt inntrykk er at det har vært lite samarbeid når det gjelder å sammenstille statistikk på tvers av departementene. Det finnes for eksempel ikke samlet informasjon om utdanningsbakgrunn og turnover. Her mener vi departementene har et utviklingspotensial. Mer innhenting og strategisk bruk av felles HR-statistikk kan styrke departementene som arbeidsgiver og være et godt kunnskapsgrunnlag for i forbindelse med rekruttering, kompetanseutvikling og hospitering. Det gir også et bedre grunnlag for å kunne utnytte kompetanse på tvers av departementsområdene.

Ledere som prioriterer oppgaver og følger opp medarbeidere

Et av funnene fra vår undersøkelse er at mellomlederne har hovedfokus på leveranser til politisk ledelse, og at høyt arbeidspress er gir lite tid til å drive medarbeideroppfølging og medarbeiderutvikling. Samtidig viser statsansatteundersøkelsen at lederne i departementene skårer høyt på relasjonsorientert ledelse og lavere på oppgaveorientert ledelse.

Samlet sett tilsier disse funnene at departementene bør vurdere å prioritere personalledelse høyere enn de gjør i dag. Med tanke på at mellomledere i stor grad er bundet opp i mange møter, er det også viktig med økt delegering. Det kan frigjøre mellomlederes tid og ansvarliggjøre medarbeidere. Samtidig er det viktig at ledere prioriterer hvilke oppgaver som skal løses, hvilke medarbeidere som skal løse dem og til hvilken tid. Det betyr også å være tydelig på hvilke oppgaver som skal prioriteres ned.

Strategisk rekruttering og utvikling av kompetanse

Vi har ikke funnet noe dokument som viser at departementsfellesskapet har en samlet strategisk tilnærming til hvilken kompetanse departementsansatte bør inneha nå eller i fremtiden. Vi antar imidlertid at denne type planer foreligger på avdelingsnivå eller for enkeltdepartement.

Generelt er det viktig at departementene har god kompetanse på styringsvirkemidlene forvaltningen bruker både for å utvikle ny politikk og for å gjennomføre den vedtatte politikken. Det innebærer kompetanse innen økonomi/budsjett, lov og regelverk, organisatoriske og pedagogiske virkemidler. I noen av intervjuene er det det trukket fram at den juridiske kompetansen på ledernivå i departementene ikke er så sterk som den var for noen tiår siden. I lys av bl.a. den økte reguleringen fra EU og økt rettighetsfesting, er det uttrykt bekymring for om departementene er godt nok rustet for å møte utviklingen. Her vises det også til erfaringer fra Danmark hvor enkelte departementsråder fikk avskjed som følge av mangelfull rådgivning overfor regjeringen i den såkalte minksaken. Kommisjonen som gransket minksaken i Danmark, viste til kravene til embetsverket om lovlighet som følger av den danske Kodex VII.⁸¹ Tilsvarende krav til embetsverket har vi i Embetsverkets syv plikter, se kap. 2.2. Også her er det strenge krav til at embetsverket ikke skal gi råd som er i strid med gjeldende rett. Alle departementer har selvfølgelig ansatte jurister. Som vist i kap. 3.1.2 er det etablert juridiske avdelinger i enkelte departementer for å styrke den juridiske kompetansen. Uansett organisering er det etter DFØs vurdering viktig med et godt samspill mellom det juridiske og de øvrige fagfeltene i departementene.

I intervjuene har det videre kommet fram at departementene vil trenge flere «generalister» som kan omsette ulike typer faglige innspill fra underliggende virksomheter til politikkutvikling. Det har også kommet fram at fremtidens departementsansatte må ha god forståelse av kommunikasjonsfaget, og de må være gode på prosjektstyring og endringsprosesser.

Når departementene må møte utfordringer knyttet til press mot demokratiet, økende byråkratikritikk og synkende tillit i befolkningen, er det viktigere enn noen gang å ha medarbeidere i departementene med en god rolleforståelse. Det betyr blant annet inngående kjennskap til de syv plikter og god kompetanse på helt grunnleggende oppgaver og regelverk som et departement ivaretar (r-notater, forvaltningsloven, offentlighetsloven mv.).

Dersom departementene vil styrke kunnskapsfunksjonen slik vi drøfter i denne rapporten, vil departementene ha behov for å rekruttere og beholde erfarne fagfolk og ansatte i departementene. Her vil det midlertid være opp til departementene å gjøre en vurdering av hvilken kompetanse de trenger, både hver for seg og samlet, sett i lys av utviklingen og utfordringer de står overfor. Vi anbefaler at departementene vurderer om det er behov for å gjøre en gjennomgang for hele departementsfelleskapet. En slik gjennomgang kan påvirke både rekrutteringsprosessene i departementene og kompetanseutviklingen. Departementsakademiet vil ha en viktig rolle i å tilby tilpasset kompetanseutvikling som møter departementenes behov. 

5.6 Hva innebærer fremtidens departementsrolle?

Oppsummert kan vi si at departementenes rolle i hovedsak er stabil og at det skjer en langsom utvikling av rollen over tid, gitt de utfordringene det enkelte departement står overfor til enhver tid. Gitt omskiftelige omgivelser er det nødvendig med en levende diskusjon om betydningen av forvaltningsverdiene i rollen embetsverket har med å betjene regjeringen og den enkelte statsråd på en best mulig måte. I dette ligger også ansvaret for å ha et mer langsiktig perspektiv på den faglige utviklingen på departementenes ansvarsområder. Gjennom et godt faglig håndverk i departementene og en tydelig rolleforståelse som også kommuniseres utad, vil departementene være en viktig bidragsyter både for å beskytte demokratiet og for å styrke innbyggernes tillit til forvaltningen.

Departementenes viktigste oppgaver fremover kan oppsummeres i følgende punkter:

• Ivaretar og balanserer forvaltningsverdiene (demokrati, rettssikkerhet, nøytralitet og effektivitet)
• Gir faglige relevante råd til politisk ledelse til rett tid
• Bidrar til langsiktighet, sammenheng og helhet
• Mestrer presset utenfra – mediene, Stortinget, interesseorganisasjoner m.m. – og evner å tilpasse seg en mer fragmentert mediehverdag hvor redaksjonsstyrte medier blir stadig færre
• Bidrar til en åpen, offentlig debatt
• Er en kontinuerlig pådriver for å utvikle en effektiv offentlig sektor med tjenester av god kvalitet
• Utøver god styring av underliggende virksomheter basert på dialog
• Er en god arbeidsgiver for toppledere de har ansvar for
• Driver god intern ledelse med vekt på kultur for resultater, kunnskap, samarbeid og helhet
• Driver en aktiv og målrettet rekrutteringspolitikk
• Bidrar til alternative arbeidsformer som fremmer effektivitet og samarbeid og styrker samarbeidsrelasjonene på tvers av departementene
• Bruker teknologien effektivt

Fotnoter

⁵¹DFØ 2025 (3)

⁵²Nord et al. 2025

⁵³NOU 2023: 21

⁵⁴NOU 2023: 21

⁵⁵Knutsen et al. 2023

⁵⁶Stat og styring, 2025

⁵⁷DFØ 2025 (3)

⁵⁸Byrkjeflot 2014

⁵⁹Kirkebirkeland, 2024

⁶⁰DFØ u.å. (Innbyggerundersøkelsen 2024 | DFØ)

⁶¹OECD 2022

⁶²Statsministerens kontor 2025

⁶³Bjerkaas & Kolltveit 2023

⁶⁴Hildrum, 2022

⁶⁵DFØ 2025 (1)

⁶⁶DFØ 2024 (3)

⁶⁷Kommunal- og moderniseringsdepartementet 2020

⁶⁸Klima- og miljødepartementet 2025

⁶⁹DFØ 2024 (Klima- og miljødepartementets langtidsplan: Et prioriteringsverktøy | DFØ)

⁷⁰Grunnloven 1814 § 100

⁷¹DFØ 2024 (3)

⁷²PwC 2020

⁷³Aspøy, 2022

⁷⁴Difi 2014 og Difi 2019

⁷⁵Difi 2014

⁷⁶Gill 2022

⁷⁷Regjeringen 2025 (Regjeringen med nullvisjon for utenforskap - regjeringen.no)

⁷⁸Stat & styring, 2025

⁷⁹Regjeringen (Grunnlag for God ledelse i staten - regjeringen.no)

⁸⁰European Commission u.å.

⁸¹Granskningskommissionen om sagen om aflivning af mink 2022