Referanser

Abelia. (2023). HR-undersøkelsen 2023.  

Arnulf, J. K. (2012). Hva er ledelse? (1. utgave). Universitetsforlaget. 

Bang, H. (2015). Organisasjonskultur. (4. utgave).  

Rørvik, K. A. (2007). Trender og translasjoner. Ideer som former det 21. århundrets organisasjon. Universitetsforlaget. 

Bjørkelo, B., Damen, M. L., Ducran Valland, T. & Nordberg, T. (2022). Ekte politiarbeid? Utvikling og uttesting av et prestisjehierarki for politiarbeid. Tidsskrift for kjønnsforskning, årgang 46, nr. 3-4-2022, s. 150–165. DOI. 

DFØ. (2020). Evaluering av nærpolitireformen. Statusrapport for 2019. (DFØ-rapport 2020:4). 

DFØ. (2021). Evaluering av nærpolitireformen. Statusrapport 2020. (DFØ-rapport 2021:1).  

DFØ. (2022). Sluttrapport: Evaluering av nærpolitireformen. En vurdering av resultater og effekter. (DFØ-rapport 2022:6). 

DFØ. (2023). Direktoratsrollen i utvikling. En gjennomgang av Politidirektoratet. (DFØ-rapport 2023:2). 

Difi. (2017a). Evaluering av nærpolitireformen. Statusrapport 2016. (Difi-rapport 2017:2).  

Difi. (2017b). Evaluering av nærpolitireformen. Underveisrapportering om kultur, holdninger og ledelse. (Difi-rapport 2017:9) 

Difi. (2018). Evaluering av nærpolitireformen. Statusrapport 2017. (Difi-rapport 2018:2). 

Difi. (2019). Evaluering av nærpolitireformen. Statusrapport 2018. (Difi-rapport 2019:1). 

Ellingsen, D. & Lilleaas, U. B. (2020). Ekskluderende maskulinitetskulturer i en mannsbastion – belyst gjennom et norsk politidistrikt. Søkelys på arbeidslivet, årgang 37, nr. 4-2020, s. 285–298. DOI. 

Filstad, C. (2020). Politiledelse i praksis. Fagbokforlaget. 

Filstad, C. & Karp, T. (2020, 26. august). 11 kjennetegn på ledelse i politiet. Kristiania. 

Glomseth, R. & Bentzen, T. H. (2023). Politiledelse. En helhetlig modell. Universitetsforlaget. 

Forskrift om Politihøgskolen. (2005). Forskrift om delvis innlemming av Politihøgskolen under lov 1. april 2005 nr. 15 om universiteter og høyskoler. (FOR-2005-12-16-1576). Lovdata.  

Forskrift om Politihøgskolens styre, oppgaver (2005). Forskrift om Politihøgskolens styre, oppgaver og virksomhet. (FOR-2005-11-25-1330). Lovdata.  

JD. (2022). Hovedinstruks for politiet.  

JD. (2023, 25. oktober). Mehl etablerer varslingsombud for politiet. Regjeringen. 

Johannessen, S. O. (2013). Politikultur. Identitet, makt og forandring i politiet. Fagbokforlaget. 

Karp, T. (2023, 10. desember). Selvbedraget innen ledelse. Ledelsesfaget har mye å hente på å bli mer virkelighetsnært. Dagens Næringsliv. 

Kommunal- og moderniseringsdepartementet. (2017). Etiske retningslinjer for statstjenesten. 

Ladegård, G., & Vabo, S. I. (2011). Ledelse, styring og verdier. Magma - Tidsskrift for økonomi og ledelse, 7 (1), s. 25-33. 

Magnussen, C. H. (2022). Oppfølgingsundersøkelsen 2021. Politiansatte og politilederes erfaring med (nær)politireformen. Universitet i Bergen. Bora. 

Meld. St. 42. (2004-2005). Politiets rolle og oppgaver. Justis- og politidepartementet.  

NOU 1981: 35. (1981). Politiets rolle i samfunnet. Justis- og politidepartementet. 

Politidirektoratet. (2021). Politikorrupsjon Lederskap, risikoerkjennelse og læring. Rapport fra evalueringsutvalget etter Borgarting lagmannsretts dom av 19. juni 2020.  

Politiet. (2017). Medarbeiderundersøkelsen 2017. (MU 2017). (Rambøll). 

Politiet. (2018). Etiske retningslinjer for Politiet. (POD publikasjon 2018/05). Politidirektoratet. 

Politiet. (u.å.(a)), Politiets Kompetanse- og kunnskapsstrategi. 

Politiet. (u.å.(b)), Medarbeiderplattformen i politiet.  

Politiet. (2020a). Arbeidsmiljøundersøkelse høsten 2020. Politi- og lensmannsetaten. Rapport om uønsket seksuell oppmerksomhet. Rambøll. 

Politiet. (2020b). Medarbeiderundersøkelsen 2020. (MU 2020). Rambøll. 

Politiet. (2022a). Mangfold, dialog og tillit. Handlingsplan for politiets arbeid (2022 - 2025). (POD publikasjon 2022/03). Politidirektoratet. 

Politiet. (2022b). Medarbeiderundersøkelsen 2022. (MU 2022). POD. 

Politiet. (2023a). Politiets 2. tertialrapport. Politidirektoratet. 

Politiet. (2023b). Politiet arbeidsmiljøundersøkelse våren 2023. Rapport om uønsket seksuell oppmerksomhet. Rambøll. 

Politiet. (2023c). Politiets årsrapport 2022.  

Politiets Fellesforbund. (2023, 12. desember). Årets leder i politiet: - Fantastisk hyggelig. 

Politiforum. (2023, 19. september). Seks av ti politiansatte mener politiet er preget av en fryktkultur. 

PHS. (2022a). Strategi 2022-2025. 

PHS. (2022b). FoU-strategi 2022-2025. 

PHS. (2023a). Politihøgskolens Kvalitetsrapport, Studieåret 2022–2023.  

PHS. (2023b). Opptaksrapport 2023.  

PHS. (u.å.). Politiledelse og organisasjonsutvikling.  

Prop. 61 LS (2014-2015). Endringer i politiloven mv. (trygghet i hverdagen – nærpolitireformen), Justis- og beredskapsdepartementet.  

Renå, H. (2016). Nærpolitireformen. Politiansatte og lederes vurdering av dagens situasjon og forventninger til reformen. Universitet i Bergen. Bora.  

Rolleforståelsesutvalget. (2022). Politi og rolleforståelse. Forholdet mellom politiet og Norsk narkotikapolitiforening. Justis- og beredskapsdepartementet. 

Schraeder, M., Tears, R.S. and Jordan, M.H. (2005). Organizational culture in public sector organizations: Promoting change through training and leading by example. Leadership & Organization Development Journal, Vol. 26 Nr. 6, s. 492-502. DOI. 

Sekkingstad, T. (2018). Kulturprosjekt i politiet - utvikling av medarbeiderskap. Har innføring av medarbeiderplattformen i politi- og lensmannsetaten bidratt positivt til medarbeiderskap? (Masteroppgave, Universitetet i Agder). Aura.  

Skivik, H. M. (2023, 27. november). Synspunkt | Hans Morten Skivik: Når varslere blir uføretrygda og polititoppenes karriere legges i ruin. Dagens Perspektiv. 

Stiftelsen Fritt Ord. (2022). Ytringsfrihet og varsling fra et arbeidsgiverperspektiv.  

Studietilsynsforskriften. (2017). Forskrift om tilsyn med utdanningskvaliteten i høyere utdanning (studietilsynsforskriften). (FOR-2017-02-07-137). Lovdata.  

Trygstad, S.C. (2015). Ytringsfrihet i arbeidslivet. Sosiologisk tidsskrift, årgang 23, nr. 1-2, s. 29–59. 

Waddington, P. A. J., Kleinig, J. & Wright. M. (2013). Professional Police Practice. Scenarios and Dilemmas. Oxford University Press.  

Vedlegg 1 Drøfting av sentrale begreper

Dette kapitlet beskriver de sentrale begrepene ledelse, kultur og rolleforståelse slik det er fremstilt i en del sentral litteratur. Dette gir grunnlag for vår forståelse av funn og resultater i kapitlene 2-4. 

Ledelse er å skape resultater gjennom andre 

Vi har valgt å legge oss på samme definisjon av ledelse som det politiet gjør i sine dokumenter: «Ledelse er å sette retning og drive endring, motivere og utvikle medarbeidere og skape resultater i samhandling med andre». Politiet, (u.å.(a), s. 14). 

Ulike syn på sammenhengen mellom ledelse og styring 

«Ledelse er å skape resultater ved hjelp av andre» er en hyppig brukt definisjon av ledelse. I henhold til Arnulf (2012) har ordet «ledelse» gradvis funnet sin form i det 20. århundre som et ord, som likner på, men er litt forskjellig fra andre ord som handler om makt, kontroll og påvirkning av andre. Ledelse handler om å påvirke innsatsvilje og samarbeid mot et felles mål. Ledere utøver i praksis både maktbruk, styring og ledelse og Arnulf påpeker at det i mange sammenhenger ikke skilles mellom ledelse og styring. 

Ladegård og Vabo (2011) diskuterer om det er forskjell mellom ledelse og styring når de brukes som virkemidler for å bidra til bruk og videreutvikling av organisatoriske verdier. De sier at ledelse handler om å etablere formål og mer personorientert tilrettelegging for måloppnåelse, mens styring defineres som et spørsmål om å velge et standardisert system. Mens ledelse er personorientert, er styring systemorientert. Sentralt i ledelsesbegrepet ligger at lederen som person må ha legitim autoritet. Denne autoriteten kan være knyttet til lederen som person, men følger også av lederens formelle posisjon. 

Røvik (2007) oppfatter styring som «en sentralisert, direktivliknende påvirkning utøvd indirekte, bl.a. gjennom formelle strukturer og formaliserte prosedyrer og rutiner», jf. mål- og resultatstyring, prosesstyring, regelstyring eller insentivstyring. Når lederen leder, bruker hen sin autoritet og sitt skjønn som person til å initiere og koordinere adferd. Ledelse defineres av Røvik som en «desentralisert, direkte og gjerne dialogbasert påvirkning, primært utøvd i relasjonen mellom den enkelte leder og ansatte». I sitt daglige virke benytter en leder både styring og ledelse som virkemidler for å oppnå resultater. Ledelse omfatter ulike former, f.eks. situasjonsbestemt ledelse, relasjonsledelse, endringsledelse, strategisk ledelse, personalledelse mv. 

Politiledelse består av en rekke ulike praksiser  

Karp (2023) viser til forskning som hevder at ledelse er den avgjørende faktoren i organisasjoner, i motsetning til organisering, administrasjon og drift. Han påpeker at ledere bør være bevisste på hvordan de kan skape handlingsrom og håndtere krevende operative hverdager, ressursknapphet, mange interessenter, målkonflikter, motstand og internpolitikk. Dette er etter hans syn faktorer som har større forklaringskraft mht. hvorfor noen ledere lykkes og andre ikke, enn flotte idealer om ledelse på et overordnet nivå. 

Cathrine Filstad og Karp har identifisert elleve kjennetegn på politiledelse i praksis (Filstad og Karp, 2020). Praksisene spenner mellom « ... overordnede forhold, eksempelvis å løse og adressere samfunnsoppdraget og å tilrettelegge, påvirke og ivareta beslutningen innenfor en byråkratisk organisering, til praksiser som i større grad kan knyttes til hverdagsledelse, for eksempel dag til dag-administrering av egen avdeling, takle stress, press, ressursknapphet, intern politikk og motivere og ivareta/beholde medarbeidere.» 

Det stilles høye krav til ledere i politiet  

I boka Politiledelse viser Rune Glomseth og Tor Håvard Bentzen til en undersøkelse blant 50 politiledere på ulike ledelsesnivåer om hva som er de typiske verdiene for norske politiledere (Glomseth & Berntzen, 2023). De fant at de ti mest typiske verdiene er; «lojalitet, rettferdighet, tillit, integritet, ærlighet, forbilde og rollemodell, medarbeiderorientering, profesjonalitet, handlekraft og tilgjengelighet.» 

Samfunnsoppdraget nevnes av flere politiledere på ulike måter. Det dreier seg om lojalitet mot borgerne, å forstå og forvalte politiets maktmonopol og å bidra til et trygt og fritt samfunn. De viser til at verdiene profesjonalitet og orientering mot samfunnsoppdraget overlapper hverandre. 

Forfatterne viser til følgende karakteristiske trekk ved gode og effektive politiledere: 

• De er ærlige og opptrer med integritet 
• De har administrative ferdigheter og styrer effektivt 
• De har høy grad av relasjonelle ferdigheter 
• De kjennetegnes av beslutningsdyktighet og handlekraft 
• De er opptatt av innovasjon og utvikling 
• De har oppmerksomhet rettet mot sin omverden 
• De bidrar til nye tenkemåter og praksiser 
• De er bevisste på at de er rollemodeller i all sin atferd 

Politiets lederplattform bygger på Plattform for ledelse i staten  

I politiets kompetanse- og kunnskapsstrategi (Politiet, u.å.(a)) fremheves det at ledelse er å oppnå resultater gjennom andre – å lede fag og mennesker. Ledere skal sette retning og drive endring, motivere og utvikle medarbeidere og skape resultater i samhandling med andre.  

Politiet viser til at god ledelse utvikles gjennom kunnskapsdeling, delegering og det å aktivt jobbe for åpenhet og dialog. Det krever at ledere tar et spesielt ansvar for nyskaping og god drift gjennom etisk bevisst ledelse. For å møte endringer i samfunnet og krav om effektivisering, stilles det krav om at ledere i politiet har kompetanse i endringsledelse, kontinuerlig forbedring og digitalisering.   

Organisasjonskultur avhenger av normer, verdier og virkelighetsoppfatning 

Vi bruker samme definisjon av organisasjonskultur som vi gjorde i rapporten fra 2017: 

«Organisasjonskultur er de sett av felles normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som utvikles i en organisasjon når medlemmene samhandler med hverandre og omgivelsene, og som kommer til uttrykk i medlemmenes handlinger og holdninger på jobben.» (Bang, 2015, s. 23) 

God organisasjonskultur er vanskelig å definere. Det avhenger av det samfunnsoppdraget virksomheten har, kompleksiteten i oppgaver, kjennetegn ved de ansatte m.m. I forbindelse med politireformen konkretiserte POD ønsket kultur i politiet i følgende punkter: 

• Politiet må jobbe på nye måter 
• Politiet må være åpne og bidra til godt ytringsklima 
• Politiet må bli bedre på ledelse og styring 

Politiet har også vedtatt en medarbeiderplattform som tydeliggjør hvilken adferd og verdier (jeg er modig, viser respekt, er helhetsorientert og tett på) politiansatte skal kjennetegnes ved (Politiet (u.å.(b)):

Kultur er både noe en organisasjon har og noe den er 

Filstad har i boka Politiledelse i praksis beskrevet organisasjonskultur som et komplekst fenomen som favner alt som er kjent i en organisasjon, men som ofte ikke er synlig eller eksplisitt uttrykt (Filstad, 2020). Organisasjonskultur er integrert i organisatoriske praksiser og relasjoner mellom ledere og kolleger, i handlinger, i hvordan de kler seg, beslutningstaking, rutiner og hva som kjennetegner politiske og strategiske vurderinger (Schraeder m.fl., 2005). Hun viser til to mer grunnleggende perspektiver på hvordan organisasjonskultur opprettholdes, endres, utvikles og eventuelt avlæres – et instrumentelt perspektiv og et institusjonelt perspektiv.  

Med et instrumentelt perspektiv menes noe som en organisasjon «har», mens med et institusjonelt perspektiv menes noe en organisasjon «er». Med henvisning til politiet fremholder hun at politireformen legger til grunn et instrumentelt perspektiv hvor det er et lederansvar å stå for kulturendring og dermed et ovenfra-og-ned-ansvar. Hvis politikulturen ses med et institusjonelt perspektiv, må den forstås som et sosialt fenomen. Da må kulturelle endringer legges til rette for og påvirkes mer indirekte for å muliggjøre endringer. Endringer i kulturen må skje nedenfra og opp, siden det er personer i etablerte praksiser som har utviklet den. De samme personene må derfor endre og utvikle den. 

Ulike grupper/deler av en organisasjon representerer ofte ulike kulturer/praksiser 

I rapporten fra 2017 viste vi til Stig O. Johannessens bok Politikultur. Kultur og praksis defineres i denne boka som de handlinger og tenkemåter mennesker utøver. I boka skilles det mellom operativ, akademisk, fagforenings- og byråkratisk praksis eller kultur (Johannessen, 2013). 

Boka drøfter og beskriver hvordan de ulike praksisene/kulturene utvikles og kommer til uttrykk ved hjelp av fire grunnleggende fenomener knyttet til det sosiale, handlende mennesket. De fire fenomenene er: 

• Identitet – som handler om menneskers opplevelse av hvem de er, hvem de vil være og hvem de blir i forhold til andre. 
• Kommunikasjon – som handler om hvordan mening oppstår og omfatter både ytring og respons. 
• Makt – som handler om hvordan makt- og autoritetsforhold kommer til uttrykk gjennom menneskelige handlinger og samhandlinger – i form av anerkjennelse, muliggjøring, lojalitet, underkastelse og dominans mm. 
• Moral-etikk – som handler om normer, verdier og måter å verdsette og begrense mennesker og omgivelser på. 

Johannessen har koblet de fire praksisene/kulturene og de fire grunnleggende fenomenene sammen i et rammeverk jf. tabell 1. 

Tabell 1: Praksiser (kulturer) og fenomener/tendenser (Johannessen, 2013). 

Tabellen viser mulige sammenhenger mellom praksiser/kulturer og de grunnleggende fenomenene. Fet skrift angir hvilket fenomen/tendens han mener beskriver den enkelte praksis/kultur best, dvs. at gruppeidentiteten er sterk i den operative praksisen, språk og kunnskap i den akademiske osv. 

Praksisene har i noen grad ulike formål og særtrekk, men kan også ha fellestrekk. Det gjør at det oppstår både konflikter og allianser mellom dem. De vanligste alliansene er ifølge Johannessen mellom den operative praksisen og fagforeningspraksisen, og mellom den byråkratiske og den akademiske praksisen. De sterkeste motsetningene kommer til uttrykk mellom fagforeningspraktikerne og de politisk-byråkratiske praktikerne.  

Sammenhengen mellom kultur og handlinger er kompleks 

Filstad (2020) viser til at mye internasjonal litteratur om politikultur først og fremst har vært opptatt av politikultur som forklaring på negativ adferd i politiet. Mye av litteraturen dreier seg også om patruljerende politi. Denne forskningen kjennetegnes av at solidaritet innad i politiet gir toleranse for korrupsjon, brudd på regelverket, rasisme m.v. En forsker ved navn Waddington er uenig i dette. Han viste til at det har utviklet seg et uheldig mønster der negative handlinger i politiet alltid blir tillagt politikulturen som må endres (Waddington, m. fl., 2013). 

Filstad mener at politikulturlitteraturen feiler i å forklare handlinger i praktisk politiarbeid og hvordan den enkelte aktivt bidrar til kulturen. Hun mener den viser liten forståelse av forholdet mellom politiet og politiets omgivelser. Dette synet bekreftes av en annen politikulturforsker, Tom Cockcroft, som finner at forskning på politiet i liten grad skiller mellom handlinger og politikulturer. Vi feiler derfor ofte i vår forståelse av kompleksiteten mellom kultur og handling, men ser heller på kultur som nøkkelfaktoren. 

Rolleforståelse er viktig for rettsstats- og demokrativerdier 

Med god rolleforståelse mener vi:  

«Ansatte i politiet må ha et bevisst forhold til etikk og hva som er god moral, og hvordan man bør handle», jf. politiets etiske retningslinjer (Politiet, 2018, s. 2). 

Politiets etiske retningslinjer er et supplement til de statlige retningslinjene 

I Etiske retningslinjer for statstjenesten (Kommunal- og moderniseringsdepartementet, 2017) fremhever den sentrale toppledelsens ansvar for å sikre en god gjennomføring av virksomhetens oppgaver: 

«Topplederne i departementene og underliggende virksomheter har et særlig ansvar for oppfølging (av etiske retningslinjer). For det første fordi lederne gjennom ord, handlinger og lederadferd har stor innflytelse på kulturen og normene for adferd i organisasjonen. For det andre fordi topplederne selv kan bli satt i situasjoner hvor valg og beslutninger krever etisk refleksjon og klokskap. For det tredje fordi det er toppledernes ansvar å sørge for at hele organisasjonen er seg bevisst de etiske kravene som stilles i virksomheten, og at det umiddelbart blir tatt opp i organisasjonen dersom det skjer brudd på lover og regler eller det utvikler seg en uheldig sedvane og kultur». (s. 3) 

I tillegg viser retningslinjene til ansvaret som påligger den enkelte ansatte. Hen plikter å gjøre seg kjent med bestemmelser og instrukser som til enhver tid gjelder for stillingen, og har et personlig ansvar for å følge retningslinjene på beste måte. 

Som et supplement til de etiske retningslinjene for statsforvaltningen vedtok politiet gjeldende etiske retningslinjer i 2018, som omfatter jus, identitet, moral, omdømme, økonomi og etikk(Politiet, 2018), jf. figur 165. (Politiet, 2018).

Av forordet fremgår det at målet med de etiske retningslinjene er å utvikle en positiv og god organisasjonskultur der medarbeiderne er etisk bevisste og reflekterte i sitt daglige arbeid. Dette er både et virksomhetsansvar, et lederansvar og et personlig ansvar for alle medarbeidere. Etiske retningslinjer i politiet handler om integritet, åpenhet, habilitet, respekt, medarbeiderskap, lederskap og mot. For å lykkes i arbeidet må alle som jobber i politiet engasjere seg i dette, slik at det gjøres gode valg i arbeidshverdagen.

I politiets etiske retningslinjer er det et eget kapittel om lederskap. Her står det blant annet at ledere på alle nivå skal gjøre de etiske retningslinjene kjent i egen enhet og sette av tid til refleksjon og videreutvikling av den etiske bevisstheten innenfor sitt felt. Det er ledernes ansvar å påse at de etiske retningslinjene implementeres og etterleves. 

Normer for politiets rolleutøvelse skal ivareta borgernes rettssikkerhet 

Som offentlig virksomhet som utøver statens maktmonopol, er det viktig at politiansatte kjenner rollen sin godt. I henhold til politilovens § 1 skal politiet ivareta borgernes rettssikkerhet, trygghet og alminnelige velferd for øvrig. Politiet skal videre opptre saklig og upartisk og med omtanke for personers integritet. De midler politiet anvender må være nødvendige og stå i forhold til situasjonens alvor, tjenestehandlingens formål og omstendighetene ellers. Rolleforståelse handler om etikk, mangfold og uønsket seksuell oppmerksomhet. 

I 2021 ble det nedsatt et utvalg for å se på om ansatte i politiet hadde utvist god rolleforståelse i dialogen med offentlige eller private organisasjoner som har hatt kontakt med Norsk narkotikapolitiforening, nå Norsk narkotikaforebyggende forening. Bakgrunnen var at det fra flere hold var stilt spørsmål ved foreningens virksomhet og medlemmenes rolle som ansatte i politiet.   

Rolleutvalget peker på at: 

«Normene for politiets opptreden er forankret i grunnleggende demokrati- og rettstatsverdier. En politirolle utøvd i samsvar med disse verdiene, ivaretar en legitimitet og en tillit til politiet i befolkningen, noe som også er en forutsetning for et velfungerende politi. Fremfor alt skal normene ivareta den enkelte borgers rettssikkerhet i møte med politiet. Det er altså tilliten og legitimiteten til politiet, samt borgernes rettsikkerhet, som står på spill dersom politiet bryter normer for egen rolleutøvelse.» (Rolleforståelsesutvalget, 2022, s. 37). 

Rolleutvalget viser til tre sentrale normer for statsforvaltningen; lojalitet, politisk nøytralitet og faglig uavhengighet. Forventingene til ansatte i politiet, POD og i JD er derfor preget av at ulike sett med verdier må balanseres mot hverandre. Utvalget skriver videre at god rolleforståelse innebærer en forventning til at den ansatte i sitt daglige arbeid balanserer mellom ulike hensyn. En løpende balansering av ulike sett med verdier er i hovedsak et gode og kjennemerke på en moderne og tillitsvekkende statsforvaltning og politiforvaltning. For politiområdets vedkommende betyr dette at slike spenninger er et systemtrekk, og at den enkelte ansatte må balansere ulike og ofte komplekse rolleelementer. (Rolleforståelsesutvalget, 2023, s.38) 

PODs etiske retningslinjer for politiet, fremhever at rollen som «samfunnets sivile maktapparat» gjør det «spesielt viktig for medarbeidere i politiet å ha et bevisst forhold til etikk, og hva som er god moral og hvordan man bør handle» (Politiet, 2018, s. 2).  

Krevende varslingsprosesser og moralsk stress kan henge sammen 

Varslinger kan betraktes som en form for ytring når andre måter å kommunisere på ikke fører fram, eller hvis mottaker av avviksmelding ikke handler eller motarbeider den som sier ifra. Iht. arbeidsmiljøloven har arbeidstakerne også plikt til å melde fra om de blir oppmerksomme på fare for liv eller helse, eller er vitne til trakassering på arbeidsplassen (aml. § 2-3). I undersøkelsen Ytringsfrihet i Norge framgikk det at arbeidstakere i offentlig sektor vurderte sine ytringsbetingelser som dårligere enn ansatte i privat sektor (Trygstad, 2015).  

Varslingsprosesser er som regel krevende. Tidligere forskning viser at mange frykter konsekvensene av å varsle. Den siste rapporten fra Stiftelsen Fritt Ord (2022) viser blant annet til at: 

• 54 prosent av dem som hadde erfart kritikkverdige forhold i løpet av de siste 12 månedene, varslet om dette. Om lag to av ti varslere svarer at de ble sanksjonert som følge av sin varsling, fire av ti at ingen ting skjedde og 6 prosent at forholdet ble forverret.  
• Det varsles mest om psykososiale arbeidsmiljøforhold. 
• Tre av ti ledere mener at arbeidstakerne bør ha begrensede muligheter til å snakke offentlig om egne arbeidsvilkår. To av ti mener det samme om faglige ytringer. 
• Andelen som har møtt negative reaksjoner etter varsling, har variert mellom 13 og 22 prosent siden 2010. Gjengjeldelse har kommet i form av formelle (advarsler, suspensjon) og uformelle (mobbing, baktaling, utestengelse og bortfall av oppgaver og ansvar mv.) reaksjoner.  
• Mottak og håndtering av førstegangsvarsel er av avgjørende betydning for hvordan sakene løses, både for den som varsler, og for den som det er varslet på. 
• Saker som har sitt utspring i personalkonflikter og trakassering, trekkes fram som ekstra krevende å behandle.  
• I noen tilfeller utfordrer varslingssaker arbeidsgivers legitime styringsrett. Det kan for eksempel dreie seg om at man ikke tolererer avgjørelser som er tatt, eller at ledelse oppfattes som trakassering. 

I en artikkel av Hans Morten Skivik refererer han til den danske forskeren Helle Hedegaard Heins beskrivelse av moralsk stress (Skivik, 2023). Moralsk stress kan oppstå når en person føler seg tvunget til å handle på en måte som strider mot hens dype overbevisninger eller moralske kompass. Det kan skje når det er konflikter mellom individets personlige verdier og de forventningene som stilles av samfunnet, arbeidsplassen eller andre mennesker.  

Moralsk stress kan særlig oppstå blant yrkesgrupper som har krevende relasjonelle og emosjonelle arbeidssituasjoner, og hos yrkesutøvere som er indre motivert og finner mening i et formål som er større enn dem selv (ibid). Det skal ofte lite til før en medarbeider som i lengre tid har forsøkt å melde inn bekymringer videre i systemet, kritiserer rammene og ledelsens disposisjoner mv., ses på som «vanskelig», som endringsmotstander eller som illojal. Den endelige løsningen kan da bli å sende et varsel. Varselet handler da ikke nødvendigvis om det moralske dilemmaet, men om motstand, et lederskap som ikke lytter mv. dette kan bidra til dårligere ytringsklima hvis det ikke fanges opp og gripes fatt i. 

Vedlegg 2 Metodebeskrivelse og -kritikk 

I evalueringsarbeidet benytter vi både kvalitative og kvantitative metoder. Datainnsamlingen til denne rapporten er i hovedsak gjort høsten 2023, men vi benytter også data som er hentet inn i forbindelse med tidligere rapporter knyttet til følgeevalueringen av Nærpolitireformen (2016-2022) og gjennomgangen av POD (2022-23).  

Dokumentstudier 

Dokumenter har hele tiden vært et viktig grunnlag i arbeidet med å beskrive status for gjennomføring av nærpolitireformen. Sentrale dokumenter fra POD har blant annet vært planer og veiledningsmateriell, medarbeider- og innbyggerundersøkelser, årsrapporter, rapportering fra politidistriktene til POD m.m. Disse dokumentene er viktige for å kunne si noe om hva POD har gjort og hva status på arbeidet med kultur og ledelse er. 

Vi har også brukt resultater fra forskning, inklusive flere master- og bacheloroppgaver, som grunnlag for denne rapporten.  

Intervjuer 

Intervjuer har vært sentralt for å få kunnskap om status på arbeidet og erfaringer med gjennomførte tiltak. Intervjuene gir oss mulighet til å innhente synspunkter og erfaringer fra ledere og medarbeidere på ulike nivåer, samt fra representanter for tjenestemannsorganisasjonene. I presentasjonen av intervjuene trekker vi først og fremst fram synspunkter som er gjeldende blant flere informanter. I en kvalitativ undersøkelse er det viktig å få fram noe av bredden i synspunkter, ikke minst fordi informantene har ulike ståsteder og posisjoner. 

Vi har hatt delvis strukturerte gruppeintervjuer med ledere på ulike nivåer i fire politidistrikter; Innlandet pd, Møre og Romsdal pd, Troms pd og Vest pd. I tillegg har vi intervjuet toppledelsen i politidistriktene og gjennomført fokusgruppesamlinger, dvs. samlinger med 10-12 deltakere, fra ulike funksjoner og nivåer i organisasjonen, for diskusjoner om temaer og problemstillinger knyttet til kultur og ledelse. Vi har også intervjuet personer i POD, i JD, den sentrale ledelsen i politidistriktene og representanter for de sentrale tjenestemannsorganisasjonene. I tillegg gjennomførte vi noen forberedende intervjuer i Oslo pd og med representanter for sentrale samarbeidspartnere. Vi gjennomførte også en «prøvefokusgruppe» i Øst pd. Til sammen har mer enn 150 personer deltatt på 35 (gruppe)intervjuer og fokusgruppemøter. 

Fram til ferdigstillelse av rapporten har vi hatt noen møter med ledere og fagpersoner i POD på ulike fagområder og med oppdragsgiver. I disse møtene har vi fått utdypende kunnskap om status for gjennomføringen av politireformen generelt, men også status og utfordringer på flere av de prioriterte områdene i reformen.  

Spørreundersøkelser 

Vi har sendt ut to spørreundersøkelser; én til alle politidistriktene ved HR-direktør og én til tredjeårsstudenter ved PHS. Vi fikk svar fra ti av de tolv politidistriktene på den første undersøkelsen. Svarene ga nyttig bakgrunnsinformasjon om hvilke sentrale og distriktsvise tiltak som er gjennomført. Samtidig var den innsendte informasjonen på svært ulikt presisjonsnivå, noe som gjorde det vanskelig å lage en god og samlet oversikt over helheten i tiltakene. Vi ba også distriktene forsøke å angi nytteverdien av de ulike tiltakene, men få av distriktene mente de hadde grunnlag for å angi dette. På studentundersøkelsen svarte om lag en tredel av knapt 400 studenter. Knapt 60 prosent av de som svarte var kvinner, og 90 prosent var mellom 22 og 30 år.   

Medieanalyse 

DFØ har hatt medieovervåking på utvalgte nøkkelbegreper knyttet til politiet i 2023, men vi har ikke fått utarbeidet en egen analyse med tematisk fordeling av medieoppslagene. Medieovervåkningen har likevel gitt nyttig innsikt i hvordan politiet omtales i det offentlige rom og hvilke aktører som er med på å prege debatten. 

Referansegruppe 

JD har oppnevnt en referansegruppe for statusbeskrivelsen. I forbindelse med rapporten er det avviklet tre møter i referansegruppen. Referansegruppen har bidratt med innspill til gjennomføring, funn og kvalitetssikring av oppdraget og rapporten. Den har bestått av følgende: 

• Brita Bjørkelo, Politihøgskolen 
• Elisabeth Gifstad Michelsen, Forsvaret (MOST) 
• Ellen Katrine Hætta, politimester i Finnmark pd 
• Kjetil Ravlo, Norsk politilederlag 
• Lars Reiersen, Politiets Fellesforbund 
• Marianne Børseth, Politijuristene 
• Rune Glomseth, Politihøgskolen (pensjonist) 
• Aase Randi Kveen Hartmann /Anne Engerbråten, NTL 
• Aase Skjebstad, Justis- og beredskapsdepartementet 

Styrker og svakheter ved metoden og datagrunnlaget 

Bredden i datagrunnlaget er en styrke i evalueringen. Vi har benyttet oss av flere datakilder; et stort antall intervjuer, dokumentstudier, forskningsbidrag og politiets egne innbygger- og medarbeiderundersøkelser. De ulike datakildene underbygger og bekrefter hverandre, f.eks. kan inntrykk fra intervjuer og fokusgrupper i ett distrikt sammenlignes med inntrykk fra tilsvarende i andre distrikter, med svar på spørsmål/påstander i spørreundersøkelser eller med eksterne og (politi)interne evalueringer, analyser eller annen dokumentasjon. 

MU 2022 hadde en svarprosent på 83 prosent, noe som er et svært godt resultat. I spørreundersøkelsene våre er antall respondenter og svarprosenten lavere. Vi kan ikke si hvor representativ den tredelen som svarte på studentundersøkelse er, men en indikasjon kan være at svarandelene ikke endret seg vesentlige etter hvert som svarene kom inn.   

En klar styrke ved datagrunnlaget er at informasjonen fra POD om status for arbeidet med kultur og ledelse kombineres med et bredt intervjumateriale som belyser hvordan tiltakene gjennomføres, eventuelt også «virker», i utvalgte politidistrikter. Vi benytter data fra forskning for å underbygge, nyansere og drøfte funn fra intervjuene våre. Samlet sett mener vi at dette gir et solid og bredt datagrunnlag.  

Det er også svakheter knyttet til metode og datagrunnlag. Det er en stor utfordring at gjennomgangen handler om tiltak og effekter som det er svært vanskelig å si noe entydig om eller måle effektene av, særlig på kort sikt. Vi må derfor langt på vei basere vurderingene våre på ulike typer indikatorer, eksempelvis spørsmål og påstander i MU, og enkeltpersoners oppfatninger slik de kommer til uttrykk i intervjuer og fokusgrupper. Tilleggsutfordringer da blir både hvor representative de fire distriktene er for hele politietaten og hvor representative de som har deltatt i intervjuer og fokusgruppene, er for alle ansatte i politiet. Vi vet ikke om de vi har snakket med er tilfeldig utvalgt, er pekt ut av ledelsen eller har meldt seg selv. Inntrykket er imidlertid at vi har snakket med representanter for de fleste oppgaveområdene og nivåene i politiet. 

Det er også en utfordring i at vi ikke kjenner den kontrafaktiske situasjonen, det vil si hvordan synspunkter og tilstander ville vært dersom kultur- og ledelsestiltakene ikke var gjennomført. Det er dessuten krevende å vite hva som er årsaken til resultatene som er oppnådd. Fra 2016 og fram til for få år siden har politiet vært gjennom en stor reform. De siste årene har også vært preget av relativt store samfunnsendringer, inklusive ulike kriser hvor politiet har hatt en viktig rolle.