Over en periode på 7 måneder fra høsten 2021 til våren 2022 testet et kull på 25 deltakere ut mer utforskede metoder for å løse tverrgående problemer. Deltakerne samarbeidet i oppdragsgrupper satt sammen på tvers av departementene. Oppdragene ble identifisert på bærekraftsområdet, et område som både krever samordnet innsats, nytenkning og tverrfaglighet.

I utviklingen av Oppdragslaboratoriet har felles utforsking, samarbeid i praksis og refleksjon stått sentralt. Utvalget av innhold og metodikk var både inspirert av designfeltet og policylab-tradisjonen. Opplegget ble rigget på en måte som var tilpasset målgruppens roller, rammebetingelser og kontekst.

Oppdragslaboratoriet ble gjennomført som en pilot for å høste erfaringer og få et grunnlag for å vurdere videreføring, nytteverdi og effekt. Målgruppen har vært medarbeidere fra departementene. Erfaringene fra piloten oppsummeres i dette notatet og videreføring av Oppdragslaboratoriet som kompetansetiltak er under vurdering.  

Hvorfor Oppdragslaboratoriet?  

Høyere endrings- og omstillingstakt, utfordringer som går på tvers av sektorer og fagområder, effektivisering, desentralisering, økte forventninger fra innbyggerne, digitalisering og ny teknologi kjennetegner dagens samfunnsutvikling. Flere sentrale meldinger[1] fra de siste årene trekker frem innovasjon og nye arbeidsmåter som vesentlige for at forvaltningen skal kunne møte og finne gode løsninger på disse utfordringene. Nye former for samarbeid og organisering vokser frem for å møte nye behov og utviklingen de siste årene har forsterket behovet for å arbeide mer på tvers i forvaltningen.

Statlige beslutninger skal være velbegrunnede og gjennomtenkte. Ufullstendig eller manglende utredning øker risikoen for at det fattes beslutninger som ikke kan gjennomføres, som gir uønskede virkninger eller som innebærer sløsing med samfunnets ressurser[2]. For å lykkes med tverrgående utrednings- og utviklingsarbeid, kreves prosesser og arbeidsmåter som muliggjør en felles problemforståelse og som forankrer og forplikter retningen for samarbeidet. Får man til det, kan det være enklere å prioritere de riktige utfordringene og jobbe mer balansert med både utfordringer og muligheter i utredningen av tiltak. På den måten står man bedre rustet til å få gjennomslag for nødvendige endringer.  

Formålet med piloten

Formålet med Oppdragslaboratoriet har vært å skape en ny arena for utforsking av felles utfordringer, tverrfaglig samarbeid og eksperimentering. Piloten hadde følgende læringsmål for deltakerne:  

• Utvide verktøykassen og repertoar på mer utforskende arbeidsmåter, verktøy og metoder
• Erfare hvordan ulike prosesser kan tilføre større bredde i problemforståelse, løsningsalternativ og beslutningsgrunnlag
• Bli bedre kjent med hverandre og bygge relasjoner som fremmer videre samarbeid, deling og læring

Departementene som målgruppe  

Målgruppen for Oppdragslaboratoriet var medarbeidere i departementene. For å treffe målgruppen best mulig var det viktig å forsøke å balansere ulike hensyn i utviklingen og gjennomføringen av tiltaket:

Departementene som sekretariat for politisk ledelse: Stadig flere viktige oppgaver har delt eierskap, og befinner seg i grenseflatene mellom sektorer, virksomheter og styringslinjer. For å ivareta embetsverkets roller som både rådgivere for politisk ledelse og iverksettere av politiske beslutninger, er samarbeid på tvers en nødvendig forutsetning. Oppdragslaboratoriet tok utgangspunkt i at det var behov for å styrke relasjonen på flere nivåer i departementsfellesskapet for å lykkes med å legge til rette for styrket samarbeid på tvers.

Departementene som premissgiver: Departementene har en sentral rolle som premissgivere for god samordning i forvaltningen. Undersøkelser viser at både sektorprinsippet og manglende insentiver i resultatstyringen er noe av det som gjør det utfordrende å lykkes med helhetlig politikk- og forvaltningsutvikling[3]. For å få til å jobbe godt med komplekse utfordringer må innsatsen samordnes. Denne måten å tenke og jobbe på må starte på toppen - i departementene. Det krever både rammebetingelser som muliggjør godt samarbeid i utredningsfasen i departementene, og mer samordnet styring av offentlige virksomheter i iverksettingsfasen[4]. Oppdragslaboratoriet måtte derfor også være en arena for å utforske hva som fremmer og hemmer godt samarbeid i forvaltningssystemet deltakerne er en del av.   

Departementene som arbeidsplass: Parallelt med forberedelsene til Oppdragslaboratoriet ble det igangsatt et arbeid med å utvikle en ny departementsstrategi[5]. Strategien som ble lansert i mai 2021 peker på at det skjer mye godt samarbeid på tvers mellom departementene. Samtidig pekes det på at departementene har et utviklingspotensial i å trekke bedre sammen. Det gjelder både i utviklingen og gjennomføringen av politikk, og når det gjelder å utnytte kompetansen og ressursene mer effektivt på tvers.

Samarbeid på tvers er som regel organisert i tverrdepartementale grupper og prosjekter, leveransene er ofte skriftlige produkter[6] og arbeidsprosessen følger et fast mønster. Oppdragslaboratoriet etterstrebet å være noe mer enn et individuelt kompetansetiltak, fordi utfordringene knyttet til samarbeid på tvers handler om arbeidsmåter, samarbeidsdynamikk og etablerte mønstre.

Piloten var forankret i departementsrådskollegiet og gjort kjent i departementsfellesskapet i god tid før tiltaket ble lansert for påmelding. Interessen for å delta var stor, og 68 personer meldte seg for å delta. 25 deltakere fra 13 av 15 departement fikk plass og gjennomførte piloten.

Tverrgående utfordringer som læringsarena

Å dreie forvaltningskulturen i retning av mer utforsking, eksperimentering og innovasjon krever adferdsendring. En måte å få til dette på er gjennom faktisk oppgaveløsning og i samarbeid med andre. Piloten skulle være en arena for prøving, feiling og læring. En viktig byggestein i Oppdragslaboratoriet ble derfor oppdragene deltakerne skulle jobbe med. Oppdragene skulle være deres samarbeids- og læringsarena.

For å beslutte hva slags oppdrag vi skulle ta for oss, gjennomførte vi en workshop med en representativ fokusgruppe fra målgruppen. Et sentralt prinsipp i arbeidet var å finne oppdrag som både var strategiske og tverrgående, der felles innsats var både nødvendig og nyttig. Slike utfordringer befinner seg ofte i grenseflatene mellom flere fagområder eller departementer, der det kan oppstå friksjon når ansvar skal fordeles og oppgaver løses.

Etter å ha utforsket i fellesskap hva som kunne være egnede oppdrag, landet vi på at FNs bærekraftsmål ville være en god inngang. Bærekraftsmålene slår inn i alle sektorer, på ulik måter og med ulik kraft – og arbeidet med målene byr på utfordringer og muligheter knyttet til både fag, politikk og prosess. Bærekraftig utvikling fordrer innovasjon, siden utfordringene både er komplekse og sektorovergripende. Dette mente vi var et godt utgangspunkt for å teste ut ny metodikk i Oppdragslaboratoriet.  

Dette var litt om rammene for Oppdragslaboratoriet. I det neste kapittelet gjøres det rede for programdesignet og hvilken innsikt og prioriteringer vi la til grunn for dette. Deretter forklarer vi hva deltakerne faktisk gjorde på Oppdragslaboratoriet, før vi avslutningsvis diskuterer erfaringer og læringspunkter vi sitter igjen med etter gjennomføringen.    

---

[1] Meld. St. 30 (2019–2020) - regjeringen.no, Meld. St. 40 (2020–2021) - regjeringen.no, Meld. St. 14 (2020–2021) - regjeringen.no

[2] Utredningsinstruksen - regjeringen.no

[3] Departementene i førersetet for omstilling? | DFØ (dfo.no)

[4] Samordning | DFØ (dfo.no)

[5] Gode hver for oss. Best sammen. - regjeringen.no

[6] For eksempel utredninger, handlingsplaner, stortingsmeldinger, tildelingsbrev, instrukser, strategier o.l.