5.1 Hierarkisk organisasjon og mye bruk av stab

5.1.1 Få har sterke synspunkter på organisering

I intervjuene med ansatte i POD og med politimestrene har vi spurt hvordan organiseringen fungerer. Med noen unntak er det få som har sterke synspunkter på inndelingen i avdelinger. Figur 18 bekrefter fraværet av en tydelig felles oppfatning om PODs organisering. Vel en tredel er helt eller ganske uenig i at PODs organisasjonsstruktur er hensiktsmessig, en tredel svarer verken-eller og vel en fjerdedel er helt eller delvis enig i at strukturen er hensiktsmessig.

Vi er kjent med at det pågår en diskusjon i POD om det er behov for å opprette en juridisk avdeling, primært ved å samle juridisk stab og juridisk forvaltningsseksjon. I intervjuene fremkommer det ulike synspunkter på dette. Mens noen mener dette er nødvendig for å styrke den juridiske kapasiteten og kompetansen, er andre bekymret for at jusen blir fjernere fra fagavdelingenes arbeid.

I intervjuene er det også noen som er kritiske til at det er mange stabsenheter i direktoratet og at det er noe overlapp mellom politifagavdelingen og beredskapsavdelingen. Enkelte mener også at noen deler av direktoratet er for store – sammenlignet med egen enhet. I den forbindelse er det flere som stiller spørsmål om forholdet mellom styringsavdelingen og de andre avdelingene er hensiktsmessig. Både gjennom intervjuene og kommentarene til spørreundersøkelsen fremkommer det at noen mener at fagavdelingene ikke er godt nok koblet på styringen av politidistriktene, og at styringsavdelingen har en for sterk rolle, jf. også kap. 3.1.4.

Selv om få har sterke synspunkter på inndelingen i avdelinger og seksjoner, gis det uttrykk for at POD er en hierarkisk organisasjon med tette skott mellom avdelingene og begrenset samarbeid på tvers. Mange etterlyser mer samhandling mellom avdelinger og seksjoner. De som er involvert i de nyetablerte produktteamene gir uttrykk for at denne måten å jobbe på tvers på er positiv. 

5.1.2 POD har vært i stab nesten kontinuerlig i to år

Siden starten av pandemien i mars 2020 har POD vært i stab nesten kontinuerlig i mer enn to år. Stab kan etableres ved ekstraordinære hendelser og kriser og er politidirektørens ledelsesapparat på operasjonelt nivå i håndteringen av slike hendelser. Staben ledes av en stabssjef og er satt sammen av medarbeidere fra ulike deler av POD.

Totalt har nær 100 medarbeidere i POD hatt en stabsfunksjon i kortere eller lengre tid siden stab ble satt i forbindelse med Covid-pandemien. Flere av de vi intervjuet, som hadde vært medlemmer av staben, ga uttrykk for at det var en positiv erfaring fordi linjene var korte og stabsarbeidet medførte effektiv, tverrfaglig samhandling. De som ikke var ledere, opplevde å få en langt bedre og bredere forståelse for PODs oppgaver. Samtidig har mange pekt på at det å være i stab er arbeidskrevende og at det sliter på medarbeiderne.

Det er også røster som er kritiske til at POD setter stab over så lang tid. De mener at det påvirker linjeorganisasjonen negativt ved at fagseksjonene ikke blir godt nok involvert i beslutninger. Det er dessuten en utfordring at mange andre oppgaver må skyves på og nedprioriteres over lang tid. Også mange av de som er positive til stabsorganisering i krisesituasjoner, er opptatt av hvordan POD best kan få en organisering som tar høyde for at krisehåndtering har blitt en mer permanent oppgave.

5.2 Ledelsen leder både etaten og direktoratet

5.2.1 Ledelse av etaten anses som viktigst

I intervjuene med medarbeidere i POD gis det uttrykk for at de ser toppledelsen sjelden (direktør, assisterende direktør og avdelingsdirektører). De opplever at ledelsen har blikket rettet ut mot etaten, og at de legger mindre vekt på utviklingen av POD som organisasjon. Det er ingen enheter i POD som kun har ansvar for direktoratet.

De fleste uttrykker forståelse for at det er viktig for ledelsen å prioritere og følge opp etaten. Dette medfører imidlertid mindre lederoppmerksomhet om hvordan POD fungerer. Medarbeidere opplever derfor i noen grad at det er for lite «intern omsorg» i POD.

Både i intervjuene og i spørreundersøkelsen gir flere uttrykk for at POD mangler en god "innenriksminister" som kan drive POD på en god måte og blant annet sørge for bedre samhandling mellom avdelingene. Bildet er imidlertid ikke entydig. Det er også de som mener at POD bruker for mye tid på seg selv; på omorganiseringer, oppgavegjennomgang (politifag og beredskap) og organisasjonsutvikling.

Flere av de vi har snakket med, sier at det ikke er noe klart skille mellom styringen av politietaten og styringen av POD. Det er eksempelvis i liten grad etablert egne styrings- og støtteenheter for den interne styringen og driften av POD som organisasjon. Den interne styringen har vært nedfelt i avdelingsvise resultatavtaler. Dette er nå endret til en felles resultatavtale for POD. Vi har ikke fått så mange synspunkter på om dette er bra eller ikke. Det gis imidlertid uttrykk for at flere opplever det som krevende at det har vært relativt mange og hyppige endringer i styringsmodellen de senere årene.

5.2.2 Ledere i POD oppleves som lite tilgjengelige

I intervjuene med ansatte i POD er det flere som gir uttrykk for at lederne i direktoratet er svært travle. Det er få som opplyser at de jevnlig har kontakt med, eller ser, avdelingsledere eller toppledelsen. Det er også mange som forteller at lederne er svært travle og deltar på svært mange møter.

Dette inntrykket både bekreftes og nyanseres i medarbeiderundersøkelsen i POD for 2022. Påstanden «min nærmeste leder er tilgjengelig for meg når jeg trenger han/henne» er blant de påstandene der PODs gjennomsnittskår skiller seg negativt fra resten av etatens. Samtidig er dette et av spørsmålene med størst positiv utvikling i POD sammenlignet med medarbeiderundersøkelsen i 2020.

Medarbeiderundersøkelsen viser også at POD-ansatte er mer positive til den øverste ledergruppen enn etaten for øvrig. Spørsmålet «Jeg opplever at politimesterens/politidirektørens/særorganets/direktørens ledergruppe leder organisasjonen på en god måte» er også det spørsmålet som har størst positiv utvikling i POD sammenlignet med forrige medarbeiderundersøkelse. Derimot er det en negativ utvikling på spørsmålet «Min nærmeste leder setter klare mål for enheten».

5.2.3 Politidirektøren har to ledergrupper

Politidirektørens ledergruppe (PLG) er ledergruppen i POD. Den består av politidirektøren selv, assisterende politidirektør, leder for kommunikasjonsstaben, leder for strategisk ledelsesstab, lederne for de fire avdelingene og direktøren for Politiets IT-tjeneste (PIT). Sistnevnte skiller seg ut som det eneste gruppemedlemmet som ikke har en stilling i POD-organisasjonen, men leder en fellesenhet som står utenfor direktoratet organisatorisk. Årsaken til PIT-direktørens deltakelse i PLG henger sammen med overføringen av alt IKT-ansvar til PIT. Som følge av denne overføringen har PIT direktøren rett og plikt til å møte i PLG for å ivareta rollen som IKT-strategisk rådgiver i ledergruppen. (Delleveranse 1b: Roller, oppgaver og ansvar som POD må ivareta i henhold til ny IKT-styringsmodell, inkl. krav til kompetanse, (v.1.0), (2020).)

PLG har nå en møtestruktur hvor de annenhver uke møter til forberedte saker, og annenhver uke møter for å diskutere saker på en mer uformell basis. PLG er politidirektørens viktigste rådgiver i det daglige arbeidet. Politidirektøren er opptatt av at ledergruppen skal bli mer strategisk og evne å se utfordringene på tvers av avdelingene. Det er også fremkommet synspunkter på at PLG i større grad må eie alle resultatavtalene i fellesskap i tillegg til det som skal oppnås på eget fagområde. Det gis uttrykk for at PLG er en trygg ledergruppe hvor deltakerne vil hverandre vel. Samtidig er alle veldig travle og knapphet på tid er en utfordring. En viktig oppgave for PLG er å forberede saker for Nasjonal ledergruppe (NLG).

NLG er etablert som den sentrale ledelsen av politiet. NLG møtes hver måned og består av politimestrene, særorgansjefene og PODs ledergruppe i tillegg til sjef PST og Riksadvokaten. Ledergruppen er opprettet for å sikre gjennomføringskraft, bedre beslutningsgrunnlag og økt kunnskapsdeling og læring. NLG er i utgangspunktet ikke et formelt beslutningsorgan, men skal gi politidirektøren råd samt være et viktig drøftings- og informasjonsforum.

Intervjuene viser at det er bred enighet blant medlemmene i NLG om at det har vært en positiv utvikling av gruppen. Noen av medlemmene deltok i de tidligere politisjefsmøtene den gang det var 27 politimestre (fra 2002 til 2016). Den gang bar møtene preg av enveis informasjon fra PODs side. Etter pandemien har det vært en diskusjon i NLG om formålet med gruppen. Det virker som det nå er enighet om at NLG må diskutere både strategi og virksomhetsstyring og evne å ta opp mer utfordrende problemstillinger for etaten.

NLG er fortsatt en stor gruppe, men det er mer dialog og diskusjoner i gruppen. Det er likevel noe ulike oppfatninger om hvor godt NLG fungerer. Det er kritiske røster blant politimestrene som mener at NLG mest blir et «sandpåstrøingsorgan», og at saker er allerede er diskutert og «besluttet» i PLG før de tas opp i NLG. Andre mener det er positivt at sakene i NLG er godt forberedt fra PODs side og at det er naturlig at PLG er den gruppen politidirektøren forholder seg mest til. Det er likevel mange som mener at politidirektøren kan bruke NLG enda mer til faglig forankring og at gruppen kan utvikles til å bli mer strategisk. I det ligger det også en mulighet for å benytte NLG til å forankre saker fra det politiske nivået og diskutere konsekvensene for politidistriktene.

Politiet i Sverige er organisert på en litt annen måte enn i Norge, jf. vedlegg 2. De er organisert i sju politiregioner og åtte nasjonale avdelinger som ledes av en rikspolitisjef. Rikspolitisjefens kanselli gir støtte og strategisk rådgivning til rikspolitisjefen. Det er interessant å merke seg at Sverige ikke har en egen ledergruppe for det som tilsvarer POD. Politisjefen har valgt å bare ha én ledergruppe som har totalansvar for politiets virksomhet. Imidlertid har den nasjonale operative avdelingen (som tilsvarer Kripos, politifagavdelingen og beredskapsavdelingen i Norge) også en egen ledergruppe som omfatter alle regionene. Intervjuer i Sverige viser at det til tider kan oppstå uklarheter i rolle og ansvarsdeling mellom de to ledergruppene.

5.3 Lite effektive arbeidsprosesser?

PODs medarbeiderundersøkelse for 2022 viser at et flertall mener at egen enhet har god gjennomføringsevne og at de løser oppgavene på en effektiv måte. Våre intervjuer viser imidlertid et litt annet bilde.

Som nevnt i kap. 5.2 er det mange i POD som opplever at lederne er travle og deltar på svært mange møter. Fraværende ledere fører også til at det kan ta tid å få nødvendige avklaringer og beslutninger. I intervjuene er det mange medarbeidere som gir uttrykk for at det det kan ta lang tid å få gjennom nødvendige beslutninger i POD. Mange saker skal løftes i linjen, og med travle og fraværende ledere tar dette ofte lang tid. Både i intervjuene og i kommentarene i spørreundersøkelsen er det flere som gir uttrykk for at en utfordring i POD er manglende prioritering av oppgaver og uklare bestillinger. 

 «Altfor høy belastning på ledere fører til lang saksbehandlingstid, forsinkelse i beslutninger og et ugreit høyt press på mennesker i lederposisjon (sitat spørreundersøkelsen)».

I intervjuene er det flere som gir uttrykk for at arbeidsprosessene i POD ikke alltid oppleves som effektive. Noen savner gode beskrivelser av arbeidsprosesser og mange medarbeidere savner bedre informasjon på intranett (Kilden) om hvilke seksjoner og personer som jobber med hva.

Noen gir også uttrykk for at begrenset intern styring og ledelse i direktoratet kan bidra til ineffektiv ressursbruk – i den forstand at «fagspesialister» i for stor grad får fordype seg i det de er mest opptatt av.

I intervjuene får vi også høre at POD mangler en del rutiner og at direktoratet ikke har brukt tid og ressurser på å få interne systemer på plass. En av våre informanter mener dette kan henge sammen med historien til POD. Helt fra opprettelsen har det vært viktig at POD ikke skulle ta noen plass, og at det derfor har vært lagt lite vekt på utviklingen av direktoratet (se også kap. 5.2.1).

En annen forklaring som nevnes er at POD er preget av politikulturen som både er hendelsesstyrt og lite langsiktig. Likeledes at man avklarer ting ved å «ta en prat» heller enn å skrive notater i saksbehandlingssystemet.

5.4 Kulturen preges av at mange jobber mye

I intervjuene har vi spurt hva som kjennetegner organisasjonskulturen i POD. Hovedinntrykket er at de færreste har en klar oppfatning av hva som kjennetegner kulturen i POD. Flere mener at kulturen er avdelingsavhengig og at det ikke finnes én, felles POD-kultur. Dette forklares blant annet med at det er begrenset samhandling på tvers av avdelingene.

Mange i POD fremhever at et trekk som preger kulturen er at alle jobber mye. Medarbeiderne er dedikerte og stiller opp. I den grad det er noen felles kultur, er det mer en byråkratkultur enn politikultur, mener noen. Andre viser til at det er trekk ved politikulturen som også preger POD, blant annet at de i stor grad er hendelsesstyrt.

I intervjuene har det også kommet synspunkter på arbeidsmiljøet. Hovedinntrykket er at medarbeiderne trives godt. Til tross for at de har stort arbeidspress og at mange er kritiske til en del arbeidsprosesser og lite samhandling mellom avdelingene, er svært mange fornøyde med å jobbe i POD. Medarbeiderundersøkelsen for 2022 viser likevel en negativ utvikling på spørsmål som dreier seg om fysisk arbeidsmiljø og arbeidspress. Samtidig er det en positiv utvikling på spørsmålet om man har tilgang til den informasjonen man trenger for å gjøre jobben sin.

Medarbeiderundersøkelsen indikerer også en positiv utvikling når det gjelder ytringsklimaet i direktoratet. Et stort flertall gir uttrykk for at det er trygt å si fra og at arbeidsplassen er preget av åpenhet. Våre intervjuer bekrefter dette inntrykket langt på vei, men det er også de som gir uttrykk for at de opplever at takhøyden i POD er svært lav.

5.5 Ulike syn på kompetansebehovet i POD

I intervjuene har vi stilt spørsmål om kompetansen i POD. Et vanlig svar både fra medarbeidere i POD og fra politimestere og andre er at «det er veldig mange dyktige medarbeidere i POD».

Samtidig gis det uttrykk for at POD ikke har den «riktige» eller nødvendige kompetansesammensetningen. Det er imidlertid ikke enighet om hvilken kompetanse POD trenger mer av og hvilken de trenger mindre av i tiden fremover.

Mange mener at POD fortsatt bør styrke seg på forvaltningskompetanse eller det noen kaller byråkratkompetanse. Kunnskap om statlig styring, offentlige beslutningsprosesser og forvaltningsskikk er stikkord som nevnes. Det samme er analytisk evne og utredningskompetanse.

Andre igjen mener at POD har blitt for byråkrattung, og at det er behov for å rekruttere mer politifaglig kompetanse. Det fremheves at erfaring fra etaten er viktig, og at det er behov for å rekruttere medarbeidere med oppdatert politifaglig kompetanse.

Spørreundersøkelsen til de ansatte i POD bekrefter denne uenigheten om hvorvidt POD har kompetansen som trengs for å møte fremtidige utfordringer. Figur 19 under viser dette tydelig. Det er så godt som helt lik fordeling mellom dem som sier seg enig, dem som sier seg uenig og dem som svarer «verken eller» på spørsmålet om POD har riktig kompetanse til å møte fremtidige utfordringer (hhv. 31, 28 og 32 prosent).

De ansatte i POD ble også spurt om direktoratets kompetanse på det digitale området. Figur 20 viser at kun 14 prosent er enige i at POD har nødvendig kompetanse for å drive gjennom digital transformasjon i etaten, mens 42 prosent er uenige.

Svarene her er nok delvis preget av at både kompetanse og ansvar på dette området ble overført til PIT i forbindelse med ny styringsmodell for IKT. Samtidig viser kommentarer på spørreundersøkelsen og intervjuene at flere er opptatt av at POD har en viktig rolle i å utvikle etaten, og at i dette ligger også et overordnet ansvar for digital transformasjon. Det innebærer blant annet å ha tilstrekkelig kompetanse til å kunne styre, lede og følge opp PIT.

5.6 Oppgaver kan overføres til politidistrikter og særorgan

5.6.1 Ansatte mener det er oppgaver som kan løses av andre

Et sentralt spørsmål i denne gjennomgangen er om oppgaver kan overføres fra POD til JD, særorgan eller politidistrikter. Vi har derfor stilt spørsmål om dette i alle intervjuer og i spørreundersøkelsene til medarbeidere i POD og nivå-2-ledere i politiet.

I intervjuene er det flere som trekker frem oppgaver som kan overføres fra POD. Først og fremst til særorganene, men det er også de som mener det er oppgaver som kan overføres til ett eller noen politidistrikter. Det er ingen som mener det er oppgaver som bør overføres til JD. De ser det som svært lite hensiktsmessig at oppgaver som POD har i dag skal overføres til departementet.

Spørreundersøkelsen til ansatte i POD bekrefter inntrykket fra intervjuene. Nesten halvparten av respondentene (47 prosent) er ganske eller helt enige i at POD har oppgaver som heller burde løses i særorgan eller fellesenhet, jf. figur 20. Det er en noe lavere andel som mener har oppgaver som kan løses i politidistriktene.

Utover spørsmålet om POD har oppgaver som burde løses i særorgan eller politidistrikt, spurte vi POD-ansatte og nivå-2-ledere i politiet gjennom et åpent spørsmål om de kunne konkretisere hvilke oppgaver dette i så fall gjaldt. I svarene på et slikt åpent spørsmål er variasjonen stor. Dog går spesielt én tilbakemelding igjen, særlig hos nivå-2-lederne: POD må søke å ha et mer strategisk fokus, og ikke forplante detaljstyring og omfattende rapporteringskrav fra departementet videre ned i etaten.

Mange er opptatt av at POD må rendyrke og prioritere kjerneoppgavene. Samtidig er det ikke nødvendigvis enighet om hva som er direktoratets kjerneoppgaver. Det er enighet om at POD ikke bør gå for dypt ned i faglige oppgaver, men det er forståelse for at det ikke alltid vil være lett å trekke grensen mellom oppgaver som bør ligge i direktoratet og oppgaver som kan løses av andre deler av etaten.

5.6.2 POD vurderer oppgaveporteføljen

I 2022 hadde POD en gjennomgang av oppgaveporteføljen i beredskapsavdelingen og politifagavdelingen. Det gikk ut på å kartlegge hvilke typer oppgaver som utføres i de to avdelingene, herunder hva som er direktoratsoppgaver og ikke.

For å skille ut hva som er en direktoratsoppgave har avdelingene først definert hva direktoratsrollen går ut på. For POD handler direktoratsrollen om 1) faglig rådgivning, 2) ledelse, styring og utvikling av etaten og 3) myndighetsutøvelse. I tillegg har de definert inn den styrkede rollen POD har fått i nasjonal krisehåndtering.

For å spesifisere hva som er en direktoratsoppgave og ikke, utviklet POD en modell som vurderer oppgaver langs fire dimensjoner (illustrert i modellen under). Denne modellen ble i ulik grad brukt i de seksjonsvise gjennomgangene.

Det var ulik detaljeringsgrad i avdelingenes gjennomganger, og POD er opptatt av at dette er et modningsarbeid. Anslagene for ressursbruk på ulike oppgavetyper må derfor ses som grove estimater. Gjennomgangene viste imidlertid at det i begge avdelinger utføres en del arbeid som havner i randsonen av hva som kan sies å være en direktoratsoppgave. For beredskapsavdelingen defineres 11 prosent av oppgavene som fagforvaltning og dermed ikke direktoratsoppgaver. For politifagavdelingen er tallet 24 prosent med ytterligere 12 prosent som er lovpålagte fagforvaltningsoppgaver. For politifagavdelingen er det i hovedsak oppgaver som i dag ligger i forebyggings- og etterretningsseksjonen og ID-seksjonen, mens det for beredskapsavdelingen særlig gjelder oppgaver i politioperativ seksjon og grense-, utlending- og internasjonal seksjon. Til sammen utgjør dette om lag 16 årsverk når de lovpålagte fagforvaltningsoppgavene holdes utenfor.

POD har allerede besluttet at PODs arkiv skal overføres til PFT. Dette dreier seg om 8 årsverk. Det er også besluttet at hovedtyngden av oppgaver knyttet til forvaltning og utvikling av politiet.no skal overføres til PIT. POD vurderer også å overføre enkelte administrative HR-oppgaver til PFT.

POD har startet opp igjen arbeidet med å se på oppgaveporteføljen og gjennomgår nå alle oppgavene i direktoratet. Målet er å tilpasse PODs organisasjon slik at man ivaretar direktoratets nåværende og fremtidige oppgaver, roller og ansvar på en best mulig måte.