Kapittel
Utviklingen av Oppdragslaboratoriet

Oppdragslaboratoriet er utviklet med utgangspunkt i målgruppens beskrivelse av behov og utfordringer, læring og erfaringer fra beslektede tiltak. Vi har også hentet inspirasjon fra en gryende utvikling av laboratorietankegang og eksperimenteringskultur i offentlig sektor, både nasjonalt og internasjonalt .
I utviklingen har det også vært avgjørende å tilpasse tiltaket til vår kontekst og departementene som målgruppe.

Kartlegging og inspirasjon

Utviklingen av Oppdragslaboratoriet startet med et innsiktsarbeid der vi kartla behov, utfordringer og erfaringer både fra målgruppen og andre relevante kilder.

For å få en bedre forståelse av opplevde utfordringer og muligheter snakket vi innledningsvis med en rekke aktører i målgruppen. Vi gjennomførte intervjuer med medarbeidere og ledere i departementene, både individuelt og i fokusgrupper. De vi snakket med kom fra ulike sektorer, funksjoner og nivåer i departementene.

Illustrasjonen viser to personer som utforsker.

Studietur til Helsinki og åpningen av WorkLab 2.0, som er en del av Experimental Finland[1], samt undersøkelser av policylab-metodikken fra Storbritannia[2] ga nyttig innsikt om nye arbeidsmåter i offentlig forvaltning i andre land. Vi hadde også møter med kompetansemiljøet fra DOGA og universitets- og høyskolesektoren. I tillegg fikk vi nyttige innspill gjennom tidlig leverandørdialog med aktører i markedet. Her snakket vi blant annet med aktører som hadde bred erfaring med å bistå forvaltningen i designprosesser og innovasjonsarbeid, eksempelvis i Stimulab-prosjekter.

Den innledende kartleggingen både utvidet og nyanserte utfordringsbildet vi valgte å legge til grunn for Oppdragslaboratoriet:

Flere og flere av utfordringene forvaltningen skal løse er komplekse og kan ikke løses av en virksomhet alene.
Nye samfunnsutfordringer utfordrer sektororganiseringen og krever at man finner nye måter å samarbeide på tvers.
Skottene mellom siloene synes å være tettere jo høyere opp i forvaltningen man beveger seg.
Dess flere involverte aktører, dess viktigere er det å bruke tilstrekkelig tid i tidlig fase til å utvikle en felles problemforståelse.
Det er krevende å utløse potensialet av tverrfaglighet og samarbeid på tvers.

Behov for bistand

DFØ sitter på inngående kunnskap om forvaltningen, forvaltningsutvikling og har lang erfaring med å utvikle og gjennomføre ulike kompetansetiltak for målgruppen. I utformingen av Oppdragslaboratoriet var det behov for å supplere DFØ sin kompetanse med mer erfaring og kunnskap om utforskende og innovative metoder og designmetodikk.

Kravspesifikasjonen som ble lagt ut til markedet bad om bistand til samskaping av hele Oppdragslaboratoriet; design av prosess og metodikk, utvikling og gjennomføring av samlinger og produksjon av diverse støttemateriell. Det var et sentralt kriterium for valg av samarbeidspartnere at de i tillegg til metodisk kunnskap hadde god innsikt i utfordringer, arbeidsmåter og kultur i forvaltningen.

Vi inngikk avtale om bistand med to leverandører, Halogen og Rambøll. Oppdragslaboratoriet ble utviklet og gjennomført av en tverrfaglig prosjektgruppe fra DFØ, Halogen og Rambøll. Prosjektgruppen har bestått av seks personer med kompetanse både innenfor statsvitenskap, psykologi, endringsledelse, pedagogikk, design og digitalisering.

Metodikk og innhold

Oppdragslaboratoriet skulle fylle flere formål. Det skulle både være et kompetansetiltak, et eksperiment der vi testet ut nye arbeidsmåter og en arena for å utforske felles utfordringer. Målet var ikke å lære bort en bestemt metodikk, men å bidra til å utvikle et større repertoar av utforskende arbeidsmåter. I utviklingen av oppdragslaboratoriet har vi lagt til grunn metodikk og tankesett fra flere ulike fagområder:

Designtekning er en anerkjent metode for kreativ problemløsning som tar utgangspunkt brukerens behov, tverrfaglighet, involverende prosesser og testing. På dette området finnes det en rikholdig verktøykasse[3]. Grunntanken i designtilnærmingen er utforsking, brukerorientering, eksperimentering og idéutvikling med utgangspunkt i en utvidet problemforståelse utformet i fellesskap[4]. Sprintmetodikk er en konkret fremgangsmåte fra designfeltet, der en stramt strukturert prosess skal bidra til raskere fremdrift i arbeid med å definere problemet, skape idéer, validere løsninger og ta beslutninger[5]. Vi valgte å legge designtankegang til grunn i utviklingen av Oppdragslaboratoriet, ut fra en hypotese om at det kunne bidra til en mer utforskende og helhetlig tilnærming til komplekse og flokete utfordringer.

Policylab-metodikk er en av flere måter å utforske nye former for samarbeid og organisering av policyarbeid, med formål om åpne opp og inkludere flere perspektiver i politikkutviklingen. I dag er bruken av policylabs relativt utstrakt, særlig i Europa og deler av Asia. Policylabs blir benyttet i hele spennet fra lokalt til regionalt og nasjonalt nivå. Storbritannia var tidlig ute og etablerte sin Policy Lab UK allerede i 2014, som et eksempel på et laboratorium på departementsnivå. I Norge inngikk KS i 2021 et strategisk samarbeid med KDD om utviklingen av kommunesektorens policylab[6]. For å åpne opp for et større mangfold av perspektiver i målgruppens utredninger og analyser valgte vi å legge policylab-tankegangen til grunn i utviklingen av Oppdragslaboratoriet.

Aksjonslæring handler om å lære gjennom å gjøre. Sentrale prinsipper er refleksjon over egen praksis og læring i samarbeid med andre. Ved å forsøke å se seg selv fra utsiden og stille spørsmål ved hva som fungerer godt og kan forbedres, er dette en måte å «forske på seg selv» og sin egen praksis. På Oppdragslaboratoriet hadde deltakerne takket ja til å delta i et laboratorium, og det skulle handle om å utfordre egen praksis og lære gjennom praktisk samarbeid og oppgaveløsning. For å sikre tilstrekkelig fokus på prosess og samarbeidsdynamikk, la vi aksjonslæring til grunn for programdesign og læringsform på Oppdragslaboratoriet.

Programdesign av Oppdragslaboratoriet

Oppdragslaboratoriet ble designet for gjennomføring i fire samlinger, bygget opp som sprinter.

Illustrasjon som viser de fire sprintene: kartlegge, utforske, eksperimentere og fortelle

Inspirert av design og innovasjonsmetodikk var det åpnende og lukkende prosesser på hver samling[7]. Denne måten å jobbe på, i flere «iterasjoner», er godt egnet for å bidra til utvikling av felles situasjons- og problemforståelse. Dette er en kjent utfordring i alt samarbeid på tvers, og er like viktig uavhengig av hvor i prosessen man befinner seg[8]. Metodikk og arbeidsmåter som kan gi en mer omforent forståelse av hvor man befinner seg i prosessen kan gjøre det enklere å jobbe utforskende. I prosessen handler det om å overkomme uenighet, gjøre avveininger i felleskap og få til fremdrift.

Oppdragslaboratoriet ble gjennomført i perioden oktober 2021 til mai 2022. Sprintene hadde følgende overskrift og omfang:

Sprint 1: Kartlegge - gjennomført over to hele påfølgende dager.
Sprint 2: Utforske - gjennomført som en endagssamling og en halvdagssamling.
Sprint 3: Eksperimentere - gjennomført som en og en halvdagssamling og en test-dag.
Sprint 4: Fortelle - gjennomført som en heldagssamling.

Sprintene i Oppdragslaboratoriet

Sprint 1 Kartlegge - fra delvis til helhetlig problemforståelse

På den første sprinten var det viktig å etablere Oppdragslaboratoriet som et trygt rom for eksperimentering, samarbeid og læring. Deltakerne diskuterte spilleregler og jobbet med en felles forståelse av utfordringene i forvaltningen. Sammen fikk de opp et felles bilde av hva som gjør at det tverrsektorielle samarbeidet fungerer godt i enkelte situasjoner og dårlig i andre. Tematikken ble belyst med perspektiver fra Cynefin-rammeverket[9] og Grensearbeid[10] for å bidra til å sette deltakernes utfordringer inn i en større kontekst.

Illustrasjonen viser to personer som kartlegger.

Videre prioriterte deltakerne noen temaområder de ønsket å jobbe med, selvorganiserte seg i oppdragsgrupper og definerte oppdragene de ønsket å samarbeide om. I denne fasen handlet det om å bevege seg fra å angripe et problem ut ifra eget ståsted, til å evne å se det store bildet og ha en mer helhetlig tilnærming. Flere virkemidler skulle bidra til det. Blant annet ble oppdragsgruppene satt sammen med deltakere fra ulike departement, for å sikre til mangfold i både tilhørighet, kompetanse, erfaringer og meninger.

For å for å utvide forståelsen av egne oppdrag tok deltakerne tok i bruk Systemteori[11] og systemkartlegging. Systemkartlegging er en metode for å kartlegge kompleksitet og bygge felles forståelse, og kommer fra et fagområde som kalles systemisk design[12]. I praksis arbeidet gruppene på store kanvaser på vegg, der de kartla aktører, sammenhenger, rammebetingelser, eksisterende politikk og virkemidler. Dette bidro til å utvikle en mer felles forståelse som de kunne legge til grunn i videre arbeid med oppdraget.

Å jobbe mer aktivt med samarbeid og gruppedynamikk var et viktig prinsipp i utviklingen av Oppdragslaboratoriet. Oppdragsgruppene skulle samarbeide tett i mindre grupper gjennom hele laboratoriet, og vi brukte derfor tid innledningsvis på å bli kjent og bygge relasjoner. Dette var viktig både for å fremme åpenhet og bygge gruppepsykologisk trygghet[13]. Gjennom verktøyet Diversity Icebreaker[14] ble deltakerne introdusert for egne og andres prefererte arbeidsmåter, forskjellighet og verdien av å slippe til ulike perspektiver i en gruppe.

Oppsummert handlet den første sprinten om å kartlegge det store bildet og bli kjent med de man skulle samarbeide med. En felles problemforståelse er nødvendig for å kunne identifisere utfordringer og muligheter i oppdragene. Sprinten landet i en konkretisering av oppdragene som hver oppdragsgruppe presenterte for de andre.

Sprint 2: Utforske – fra problemer til muligheter

På sprint to jobbet deltakerne med å utvide forståelsen for oppdragene gjennom å hente innsikt utenfra, før de jobbet med endringsteori og utarbeidet konkrete endringsforslag knyttet til egne oppdrag.

Et av læringsmålene i Oppdragslaboratoriet var at deltakerne skulle få erfare hvordan ulike prosesser kunne føre til bredere og mer helhetlig problemforståelse. På denne samlingen arbeidet deltakerne med å utforske og utvide sin oppdragsforståelse. De gjennomførte en Perspektivsafari[i][15], en metode inspirert av metodikk fra PolicyLab. På safarien snakket de med eksperter og interessenter på sine respektive oppdragsområder, invitert inn fra akademia, ulike interesseorganisasjoner og næringslivet. I forkant av samtalene fikk deltakerne også en innføring i kognitive feilkilder og dulting[16] for å bli mer bevisst egne antakelser i møte med andres perspektiver.

Felles problemforståelse er et sentralt prinsipp i designtankegang. Ved å utvide problemforståelsen med perspektiver utenfra var tanken at deltakerne ville få bredere innsikt i tematikken rundt oppdraget og en dypere forståelse av hvor utfordringene, mulighetene og endringspotensialet lå.

I løpet av sprinten ble deltakerne introdusert for metodikken Endringsteori[17]. En endringsteori beskriver sammenhengen mellom hva vi skal oppnå, hva som skal til for at det oppnås og hvilke konkrete tiltak som må iverksettes for at det skal skje. Metoden legger vekt på å synliggjøre sammenhengen mellom innsats og måloppnåelse, og oppdragsgruppene arbeidet frem flere endringsteorier. Arbeidet med å utvikle ulike endringsteorier skapte økt bevissthet på at ulike innsatser kan resultere i et spekter av ulike løsninger på ett og samme problem. Avslutningsvis måtte oppdragsgruppene prioritere hva de trodde ville gi størst effekt.

Oppsummert handlet den andre sprinten om å gå fra breddeforståelse til dypere innsikt. Perspektiver utenfra bidro til en utvidet problemforståelse, og arbeidet med endringsteori resulterte i at deltakerne ble bevisst flere muligheter. Sprinten landet i at deltakerne konkretiserte ett endringsforslag som de ønsket å eksperimentere videre med, som de presenterte for de andre oppdragsgruppene.

Sprint 3: Eksperimentere - fra usikkerhet til treffsikkerhet

Sprint tre handlet om å eksperimentere. For å eksperimentere må man konkretisere. Formålet med å teste tidlig er å sjekke ut egen problemforståelse, ideér og løsningsforslag før man har jobbet seg for langt inn i det.

Illustrasjonen viser to personer som eksperimenterer.

På Oppdragslaboratoriet testet vi på flere ulike måter. Endringsforslagene ble først konkretisert gjennom visualisering, skisser og «prototyper» med tusj på papir. Deretter ble de testet opp mot ulike framtidsscenarier. Gruppene analyserte hvilke drivkrefter som ville påvirke oppdraget deres i ulike fremtider[18]. Mest tid brukte deltakerne imidlertid på å teste sine endringsforslag på brukere og interessenter. Hver av oppdragsgruppene identifiserte personer som enten hadde makt til å påvirke endringsforslaget eller som ble påvirket av det, og gjennomførte brukertester med disse.

Testpersonene var både fagfolk, innbyggere, brukere og representanter fra næringslivet. Gruppene møtte testpersonene til korte samtaler, la frem sine endringsforslag og fikk deres umiddelbare innspill. Deretter møttes deltakerne i plenum for å reflektere over erfaringene fra testingen.

På denne sprinten ble deltakerne også minnet på å arbeide med samarbeidsklimaet i oppdragsgruppen. De fikk i oppgave å reflektere over hvordan forskjelligheten i gruppen og deres egne prefererte arbeidsmåter hadde påvirket samarbeidet i de ulike fasene i prosessen. Når var forskjelligheten en styrke og når var det utfordrende? Når gikk samarbeidet lett, og når var det krevende?

Oppsummert handlet den tredje sprinten om å teste ut, justere eller eventuelt forkaste forslag og idéer i en tidlig fase. Deltakerne fikk kjenne på hvordan det var å legge frem noe som ikke var perfeksjonert og kvalitetssikret, på en annerledes måte enn det de var vant til. Sprinten landet i felles refleksjon rundt testing som valideringsmetode og læringsform.

Sprint 4: Fortelle - fra læring til handling

På sprint fire avrundet vi Oppdragslaboratoriet. Deltakerne lukket arbeidet med oppdragene sine, takket for samarbeidet i oppdragsgruppene og sammen oppsummerte vi læringspunkter fra Oppdragslaboratoriet.

Samlingen hadde overskriften fortelle, og målsetningen var å utvikle fortellingene om Oppdragslaboratoriet. Alle deltakerne satt igjen med ulike opplevelser, og dermed også ulike fortellinger om hva de faktisk hadde deltatt på. Gruppene ble utfordret til å beskrive sin læringsreise og delte denne med hverandre. Fortellingene handlet om hvordan deltakerne opplevde de ulike fasene i laboratoriet, begrunnelsene for veivalg og prioriteringer underveis, og hva de satt igjen med da de avsluttet sitt samarbeid.

Illustrasjonen viser to personer som forteller.

Vi diskuterte hvordan erfaringene fra piloten kunne utnyttes, både for den enkelte deltaker og i en større kontekst. Det ble også gjennomført læringssamtaler om relasjoner, arbeidsmåter og forvaltningsutvikling. Målet med disse avsluttende samtalene var høste deltakernes innspill og evalueringer mens de fortsatt befant seg på laboratoriet.

Samlingens overordnede spørsmål var om vi hadde klart å supplere den tradisjonelle tankegangen med noe nytt, og hva som kunne være veien videre for Oppdragslaboratoriet. Disse spørsmålene ble utforsket i plenum blant deltakerne og oppsummeres i det neste kapittelet i dette notatet.

[1] https://kokeilevasuomi.fi/en/frontpage

[2] https://openpolicy.blog.gov.uk/about/

[3] The Diversity of Design Toolkits in the Public Sector - Observatory of Public Sector Innovation (oecd-opsi.org)

[4] Hva er designdrevet innovasjon | DOGA

[5] Design Sprint - En tydelig, fasilitert og velprøvd metode! | UiB Tjenesteutvikling | UiB

[6] Nytt laboratorium for innovasjon og bærekraft - KS / Kommunesektorens policy lab: metodikk for systeminnovasjon - KS

[7] Stimulabs metode – den triple diamanten | Digdir

[8] Samordning | DFØ (dfo.no)

[9] https://thecynefin.co/about-us/about-cynefin-framework/

[10] BI Open: Boundary Work among Groups, Occupations, and Organizations: From Cartography to Process

[11] https://no.wikipedia.org/wiki/Systemteori

[12] https://en.wikipedia.org/wiki/Systemic_design