En strategi med så ulike typer tiltak, kan være krevende å følge opp på en systematisk og helhetlig måte. På en annen side kan departementsstrategien ses som en pragmatisk tilnærming for å løse flere utfordringer som på ulike måter handler om samordning. En felles strategi, hvor departementene må samarbeide om konkrete tiltak kan også bidra til å bygge en felles kultur på tvers av departementsfellesskapet. Det har imidlertid vært et bevisst valg fra departementenes side å organisere oppfølgingen av strategien gjennom porteføljestyring framfor å samle alle tiltakene i et sammenhengende program slik det ble foreslått å gjøre i Strøm-rapporten.

4.1 Tiltakene er relevante, men gjennomføringen halter til dels

Ambisjonen for denne strategien er å få til bedre samordning av politikkinnhold og administrative tjenester. Strategien favner tre ulike målområder og har syv ulik tiltak.

Alle tiltakene fremstår som relevante opp mot en eller flere av målområdene. Men prosessene for oppfølging og gjennomføring kan blir bedre for noen av tiltakene.

Oppsummert kan vi si at strategien og de tilhørende tiltakene har svært ulik karakter og er uttrykk for ulike samordningsfunksjoner. Samordning av politikkinnhold er ulikt samordning av administrative fellestjenester. Videre er kompetanseutvikling forskjellig fra tekniske støttefunksjoner som IKT og arkiv.

Vi kan skille mellom tiltak som dreier seg om samordning av politikkinnhold, tiltak som dreier seg om samordning av støttefunksjoner eller ressurser, nye tiltak og tiltak som var i gang satt før strategien ble lagt fram. Kjennetegnene for de ulike tiltakene illustreres i tabellen under.

Tabellen viser at tiltaket Kjernegruppeforsøket skiller seg ut ved at det er et nytt tiltak som følge av strategien, og at det er et virkemiddel for samordning av politiske prosesser. Tiltaket Departementsakademiet er også et nytt tiltak i strategien, og samordningen kan sies å være av både administrativ og faglig karakter (politikkinnhold). Tiltakene Felles sak-arkiv, Felles IKT, Felles HR og Felles anskaffelsesstrategi er alle tiltak som er videreført fra forrige strategi eller allerede pågående prosjekter. Tiltaket Helhetlig etatsstyring er et virkemiddel av administrativ karakter, men som også kan være et virkemiddel for å påvirke politiske prosesser. Helhetlig etatsstyring har ikke etablert nye aktiviteter som følge av strategien, og følges opp i linjen i Finansdepartementet. Allerede etablerte nettverk, kunnskapsbygging og veiledningstiltak for etatsstyring er allikevel relevante aktiviteter for målene i strategien.

4.1.1 Tiltak for samordning av politikkinnhold og kompetanseutvikling er i godt driv

De nyeste tiltakene som er etablert ser også ut til å være de tiltakene som både er mest i rute, har god oppslutning blant våre informanter og er i godt driv. Det gjelder både Kjernegruppeforsøket og Departementsakademiet. Innholdet i disse tiltakene spiller også godt opp under alle de tre målområdene Mer samordnet utvikling og gjennomføring av politikk, Et sterkere departementsfellesskap og Styrket faglighet og en mer attraktiv arbeidsplass med mange muligheter. Det er også høy oppslutning om disse målene blant departementsansatte.

Ser vi nærmere på Kjernegruppeforsøket og de fem ulike kjernegruppene, ser vi at de alle har hatt en viktig funksjon. Den topplederforankringen og informasjonsutvekslingen som skjer mellom departementene i disse foraene, har en viktig funksjon i seg selv. Det gir departementene og departementsrådene en arena for å dele sentral kunnskap, og gir kraft og retning til noen av de mest komplekse samordningsutfordringene. Mens noen av kjernegruppene har konkrete resultater å vise til, som felles stortingsmelding og felles føringer i tildelingsbrevene, er andre mer i startgropen. I den kommende evalueringen av kjernegruppeforsøket skal vi også forsøke å gi svar på hvordan arbeidet i kjernegruppene oppfattes av involverte aktører i departementenes fagavdelinger og i involverte direktorater mv.

I Departementsakademiet er de godt i gang med å samle allerede eksisterende ressurser og tilbud om kompetanseutvikling, og etablerer både nye og skreddersydde kompetansetilbud. Både det erfaringsbaserte masterprogrammet og andre opplæringstiltak er allerede i gang, og planen er å videreutvikle tilbudene løpende.

4.1.2 Administrative fellestjenester er mer utfordrende

Felles for de administrative fellestjenestene og oppfølgingstiltakene Felles IKT og Felles sak-arkiv, er at de er videreført fra den forrige departementsstrategien. Det er det også gode grunner til. Kompleksiteten i disse tiltakene er høy, de krever store investeringer og vil potensielt føre til store endringer i dagens oppgaveløsing. Gitt at de samordnes, kan det også få konsekvenser for ansatte som jobber innenfor disse fagfeltene i form av ny organisering eller nye arbeidsformer. Dette er også de mest krevende og komplekse tiltakene. Teknologiutviklingen på disse fagfeltene skjer i høyt tempo. Det igjen krever oppdatert kompetanse, tilstrekkelig kapasitet og gode konsekvensutredninger. Samlet sett vil det derfor være behov for egne og mer dyptgående evalueringer/følge-evalueringer av disse tiltakene enn hva som har vært mulig i dette oppdraget.

Når det gjelder Felles HR, synes utfordringene utover plan for videreutvikling av felles HR-tjenester, først og fremst å handle om at det er ulike syn på hvilke HR-tjenester som skal ligge hvor og hvordan de skal finansieres.

4.2 Styrings- og beslutningsmodellen brukes på ulike måter

Vi er bedt om å vurdere hvordan styrings- og beslutningsmodellen knyttet til departementsstrategien fungerer. Våre undersøkelser viser at bruken av styrings- og beslutningsmodellen varierer ganske mye for de ulike tiltakene. Noen tiltak er i liten grad behandlet i styrings- og beslutningsmodellen. Andre tiltak styres også formelt i andre strukturer. Det er derfor vanskelig å gi en entydig vurdering av styrings- og beslutningsmodellen. Ettersom tiltakene er svært ulike, vil det heller ikke være verken mulig eller hensiktsmessig å lage en modell som passer for dem alle.

Ulike oppfatninger mellom departementene om hvilke fellestjenester man skal ha og hvordan disse skal utvikles, gjør at det er vanskelig å komme fram til beslutninger. KDD har ingen formell beslutningsmyndighet, og det er heller ikke rom for bindende flertallsbeslutninger. Dermed bidrar uenighet mellom departementene til at arbeidet bremses eller stoppes helt opp.

De store tiltakene Felles IKT og Felles sak/arkiv har en egen organisasjon med egne styringslinjer. For disse tiltakene har modellen og Strategisk forum først og fremst fungert som en arena for informasjonsutveksling. Vi sporer imidlertid en viss frustrasjon hos enkelte departementer over at det ikke har vært større grad av diskusjon og involvering rundt disse tiltakene i Strategisk forum.

Departementsakademiet og Kjernegruppeforsøket er to andre sentrale tiltak i strategien. Men heller ikke for disse tiltakene synes styrings- og beslutningsmodellen å ha en viktig rolle. Det har nok sammenheng med at dette er faglige tiltak som drives fram i andre fora. Dette underbygger et inntrykk av at styrings- og beslutningsmodellen er mindre egnet til å følge opp tiltak som ikke er av administrativ karakter.

4.3 Oppsummering av tiltakenes status og relevans

Det er store forskjeller på hvordan tiltakene er innrettet, hva de skal løse og hvor langt de har kommet i utvikling og implementering.

Felles anskaffelsesstrategi ser ut til å være tilnærmet i mål med arbeidet. Helhetlig etatsstyring har ikke etablert noen nye aktiviteter som følge av strategien og følges opp i linjen i Finansdepartementet, men allerede etablerte nettverk for etatsstyring er allikevel relevante aktiviteter for målene i strategien.

Utover dette ser vi to hovedretninger i status for de øvrige tiltakene; den ene retningen er at tiltakene er i godt driv (Kjernegruppeforsøket og Departementsakademiet), mens den andre retningen går på at tiltakene er både komplekse, tidkrevende og krever større investeringer, og at de derfor også utfordrende å få i mål (Felles IKT, Felles sak-arkiv og til dels Felles HR).

Vi ser at styrings- og beslutningsmodellen i varierende grad fremstår som relevant for oppfølging av tiltakene. Det sentrale er heller ikke hvordan tiltakene følges opp, men at de følges opp på en god måte.