Kultur og ledelse oppfattes å henge tett sammen. Mange tiltak handler både om kultur og ledelse, eksempelvis ledersamlinger med kultur på dagsorden. Utvikling av god ledelse er et viktig tiltak i politiet for å jobbe med kultur.

Bildet nedenfor viser hvilke temaer POD har vektlagt i arbeidet med ledelse og kultur i etaten. Fundamentet utgjøres av en rekke planer, strategier og rammeverk, hvor de viktigste omtales andre steder i teksten.

3.1 Statusbeskrivelse

3.1.1 Det er mange ledernivåer og ulikt lederspenn i politiet

Ledere i norsk politi har svært ulikt lederspenn – både oppgavemessig og når det gjelder antall medarbeidere. Tilsvarende har noen distrikter en større andel ledere i forhold til medarbeidere enn andre distrikter. På spørsmål om hvorfor det er slik, vises det blant annet til at politireformen medførte en mest mulig lik struktur i distriktene, uavhengig av størrelse, geografi og kriminalitetsbilde. Det medførte i noen tilfeller mange små enheter. Antall ledere avhenger i noen grad også av antall geografiske driftsenheter, politistasjoner og tjenesteenheter og hvordan de ulike funksjonene og oppgavene er organisert. Bl.a. kan ønsker om å unngå for mye avstandsledelse, medføre flere ledere.  

Mange i politiet er opptatt av at det er lange styringslinjer og mange ledernivåer i politiet, og at dette utfordrer kommunikasjon og informasjonsflyt mellom topp og bunn i organisasjonen. Intensjonen er at informasjon og prioriteringer skal spres ut i organisasjonen via ledere og ledergrupper nedover i linjen. Mange opplever imidlertid at prioriteringer og budskap stopper opp eller at innholdet endres eller «flyter ut» underveis. Det vises til at mellomledere, kanskje særlig på nivå tre og fire, har en viktig oversetterfunksjon, men at ulik virkelighets- og situasjonsforståelse og lite handlingsrom, gjør det utfordrende å håndtere denne oversetterrollen. Ifølge våre intervjuer opplever mange ledere et krysspress, en lojalitetskonflikt, med stor avstand mellom situasjonsforståelsen oppover og nedover i styringslinjen.  

Det oppleves også som en utfordring når ledere, spesielt på de laveste nivåene, ikke alltid stiller seg bak beslutninger fattet lenger opp i styringslinjen. De peker på at «ledelsen har bestemt» – som om ledelsen er noe de ikke selv er en del av. Mange ledere opplever at det kan være vanskelig å balansere lojalitet oppover og nedover i linjen. Det er ekstra krevende for ledere som inntil nylig har vært en kollega med de hen nå er leder for.  

Større ledersamlinger der mange eller alle ledere med personalansvar i distriktet samles og får formidlet det samme, oppleves gjennomgående svært positivt. Det vises til at det er viktig å møte og høre toppledelsen direkte.  

3.1.2 Spesialisering og kompetanseløft medfører nye krav til ledelse og samordning

2017-rapporten pekte Difi, nå DFØ, blant annet på fjern- eller avstandsledelse som et risikoområde (Difi, 2017b, s. 46-47). Økt spesialisering, ofte med tilhørende funksjonell sentralisering, medfører mer avstandsledelse. Både ledere og medarbeidere gir uttrykk for at det er krevende. Dette er noe som særlig berører mange ledere og medarbeidere som jobber med forvaltningsoppgaver og den sivile rettspleien på grunnplanet. Her er funksjonen/oppgavene for en stor del sentralisert, mens medarbeiderne jobber desentralt. Selv om det legges til rette for fysiske møter med mellomrom, er det vanskelig å oppfylle ønsker om å være «tett på». Avstandsledelse gjør også at stedlige ledere ofte må påta seg noe ansvar for medarbeiderne som ledes «på avstand». Det kan være krevende. 

Med mer spesialisering oppstår i tillegg nye samordningsbehov. Et hovedinntrykk fra dette prosjektet, som vi også kjenner fra den tidligere følgeevalueringen, er at det kan oppstå konkurranse mellom ulike spesialist-/fagmiljøer – om ressurser, oppgaver og lederoppmerksomhet – og at dette virker negativt inn på både den horisontale og vertikale kunnskapsdelingen og samhandlingen. 

3.1.3 Ledelse oppfattes mer positivt enn før

Sammenlignet med datainnsamlingen i forbindelse med følgeevalueringen, snakkes det og reflekteres mer enn før rundt ledelse i dagens politi. Både ledere og medarbeidere er mer opptatt av relasjonsledelse. Ledere har også gjennomgående mer formalkompetanse. De fleste ledere har eller tar ulike typer lederutdanning når de får en lederjobb, jf. kapittel 2.1.2. Det gjelder både ledere med personalansvar og funksjonsledere. Som det framgår av vedlegg 1, forskes det også både på hvilke krav som stilles til politiledere, jf. Glomseth/Benzens bok om politiledelse og hva politiledelse i praksis innebærer, og jf. Karp/Filstads kjennetegn på politiledelse i praksis.   

Politiets medarbeiderundersøkelse (MU) viser en mer positiv vurdering av ulike typer ledelse over tid, jf. figur 6. Gjennomsnittlige vurderinger av henholdsvis målorientert og relasjonsorientert ledelse økte fra 2017 til 2022. Spørsmål knyttet til utviklingsorientert ledelse var ikke med i MU-17 og MU-21, men av de tre ledelsesformene, er det den som får høyest vurdering. 

Bakgrunnstall for relasjonsorientert ledelse viser at nærmeste leder oppleves som svært tilgjengelig ved behov, men at tilbakemeldingspraksis trekker snittvurderingen noe ned.

I intervjuene kommer det fram at økte krav til ledere, jf. kapittel 2.1.2, oppleves positivt. Samtidig trekkes det frem utfordringer knyttet til fungeringer og midlertidige tilsettinger. Her virker det som eldstemannsprinsippet fortsatt i noen grad gjelder, og at lang fungering ofte medfører en type «hevd» på stillingen når den etter noe tid lyses ut som fast.  

Både nærmeste leder og ledere oppover i linjen bør, ifølge intervjuene, ha kunnskap om «faget» de har ansvar for. Det er viktig for å kunne gi støtte til medarbeiderne når eventuelle kriser oppstår, eller negative hendelser inntreffer. Det er også viktig for tillit til lederne og for ledernes legitimitet. Oppover i linjen synes den operative politiberedskapskunnskapen mindre viktig. I tillegg til god ledelseskompetanse, vises det her i større grad til at ny og mer kompleks kriminalitet krever helhetstenkning, strategisk kompetanse og personlig egnethet.  

Ledere i politiet med personalansvar har ansvar både for personalledelse og administrative oppgaver. De fleste erkjenner at begge deler er viktig, men mange synes det blir for liten tid til personalledelse. Når digitale systemer erstatter administrative støttefunksjoner, øker ofte de administrative oppgavene for den enkelte leder og for medarbeiderne. Flere ledere sier at de gruer seg til å få et utvidet ansvar for lønn som følge av nytt lønnssystem. 

3.1.4 Positivt at toppledere er tydeligere på faglige vurderinger 

Politiet har de siste årene blitt mer bevisst på omdømme, tillit og å ta innbyggernes synspunkter på alvor. Det skyldes blant annet økende oppmerksomhet på at omdømme og tillit henger tettere sammen enn tidligere. Innbyggerstemmen, et prosjekt der innbyggerinvolvering i praksis testes ut, og politiets kanalstrategi er viktig i forbindelse med dette. Også når det gjelder etableringen av nettpatruljer i alle politidistriktene (har kommet ulikt langt), er økt brukerkontakt og -dialog et viktig formål. Samtidig spør noen om nettpatruljene også kan bidra til et uriktig bilde av politiet. Blant annet gis det uttrykk for at nettpatruljenes fokus på forebyggende arbeid og publikumsvennlige aktiviteter ikke viser hvor tøff politihverdagen i virkeligheten kan være. 

Kritiske blikk fra innbyggere, ofte formidlet via sosiale medier og/eller i media – og gjerne vedlagt usensurerte bilder og filmer – bidrar til økt press på både ledere og medarbeidere.  Mange ledere bruker, ifølge dem selv og medarbeiderne deres, uforholdsmessig mye tid på å håndtere ulike oppslag/hendelser. Det gir ofte kortsiktige, lite helhetlige løsninger og mindre tid til oppfølging av andre oppgaver og ledelse. I mange tilfeller overstyrer denne typen saker også overordnede prioriteringer og satsningsområder. Medarbeidere, på sin side, gir uttrykk for at de forventer støtte og ivaretakelse også fra toppledelsen når kritiske situasjoner oppstår.

Som i de fleste organisasjoner er medarbeidernes tilfredshet med toppledelsen lavere enn den er med nærmeste leder. Medarbeider-undersøkelsene fra perioden 2017 til 2022 viser at den i snitt har vært relativt stabil, jf. figur 7.

Sammenlignet med 2020, økte andelen som var helt eller delvis enig i at toppledelsen i politiet leder organisasjonen med sju prosentpoeng til 52 prosent mens andelen som var helt eller delvis uenig i dette avtok med seks prosentpoeng til 24 prosent.   

Flere er også positive til at de øverste lederne i politiet er tydeligere til stede i den offentlige debatten om konsekvensene av politiske prioriteringer og styringssignaler den siste tiden. Det bidrar til å styrke medarbeideres tillit til toppledelsen. Mange ønsker likevel enda større tydelighet.  

3.1.5 Økte krav til kvalitet er positivt, men bidrar til økt press 

I forordet til politiets kompetanse- og kunnskapsstrategi (2021-2025) (Politiet, u.å.(a)), sier politidirektøren: «Det er … kritisk at politiet kontinuerlig jobber med å utvikle og mobilisere kompetanse og kunnskap for å løse et stadig mer komplekst samfunnsoppdrag.» Ifølge strategien må følgende være på plass for å lykkes med strategien:  

• Innhenting og utvikling av kunnskap  
• Deling og bruk av kunnskap og kompetanse på tvers; innad i politiet og med eksterne aktører 
• Rekruttering og utvikling av ansatte og ledere som sikrer flerfaglig sammensetning 
• Kontinuerlig forbedring og læring 

Så å si alle vi snakker med gir uttrykk for at kvaliteten på politiets arbeid er høyere enn før. Samtidig vises det til at både utfordringer og oppgaveløsing er blitt mer komplekse, og at dette krever økt kompetanse/spesialisering, økt ressursforbruk og mer trening og opplæring. Det gjelder enten det snakkes om funksjonsledelse (innsatsledere, hundeførere, forebyggere, operasjonsledere mv.), ledelse av sivile tjenester eller generelt om utøvelse av ledelse.  

I intervjuene ute i distriktene hører vi mye om trange økonomiske rammer, knapphet på ressurser og behov for strengere prioriteringer. Dette er også fanget opp av politiets 2.tertialrapport 2023 som peker på en forhøyet HMS-risiko. De viser til at:  

«... redusert bemanning påvirker allerede kapasitet, og vil videre treffe produksjon og sikkerhet over tid. Det vil medføre økt stress og arbeidsbelastning på den enkelte ansatte som igjen leder til slitne og utbrente arbeidstakere. Dette vil igjen påvirke kvalitet, og evnen til å håndtere tjenesten. Redusert bemanning vil medføre økte negative konsekvenser for den enkelte arbeidstaker og for arbeidsmiljøet.» (Politiet, 2023a, s. 25) 

Mange gir uttrykk for at spesialisering og økt kvalitet har en kostnad som tærer på allerede knappe ressurser. Det pekes også på at ressursmangel og slitasje i noen tilfeller kan slå ut i mistro mellom faggrupper, geografiske enheter mv. («den-og-den har ikke noe å klage over – i motsetning til oss kan de si «nei» til nye oppdrag/oppgaver ...»).  

I intervjuene kommer det fram at mange opplever avvik mellom mål og krav på den ene siden, og tilgjengelig tid og ressurser på den andre. Det pekes på at oppgaveløsingen i for stor grad styres av de de kvantifiserbare målene og styringsparameterne, og at det kan være vanskelig å prioritere ikke-målbare oppgaver når presset er så stort. 

I intervjuene presiseres også at politiet selvsagt skal og må være lojale mot politiske beslutninger. En tydelig tilbakemelding, fra både ledere og medarbeidere i politiet, er samtidig at detaljert og skiftende styring og prioriteringer gjør det krevende å utøve tydelig og konsistent ledelse. Styringen oppleves som lite forutsigbar når det gjelder politiske prioriteringer og økonomiske rammer. Den oppleves særlig uforutsigbar mht. hva som skal prioriteres ned eller bort, eller som flere uttrykker det; «når alt er prioritert, er ingenting prioritert». Uklare og skiftende prioriteringer i en travel hverdag resulterer ofte i at de gjør «som de alltid har gjort». 

Et hovedinntrykk fra intervjuene er at styringssignaler og prioriteringer blir mer uklare jo lenger ut i organisasjonen vi kommer. Det er ulike oppfatninger om hvem som skal stå for prioriteringene. Ansatte på de nederste nivåene forventer at ledelsen i politidistriktet gjør det, mens ledelsen i distriktene ønsker tydelige prioriteringer fra POD og/eller JD. Samtidig uttrykker mange forståelse for at ønsker om veldig tydelige prioriteringer kanskje ikke er så realistiske. Som et minimum ønsker mange seg mer langsiktige og forutsigbare rammer.  

Både på de øverste nivåene og nedover i organisasjonen ønsker mange seg større handlingsrom til å vurdere hvordan distriktene best kan nå de oppsatte målene. Det er mye frustrasjon knyttet til politisk overstyring av faglige råd, eksempelvis når det gjelder etablering av nye tjenestesteder, eller mht. hvordan de best nå overordnede mål knyttet til innbyggernes trygghet og til effektiv kriminalbekjempelse. 

3.1.6 Partssamarbeidet fungerer i hovedsak godt

I intervjuene vises det til at partssamarbeidet i hovedsak fungerer godt. Det kan være ulike oppfatninger mht. prosess (drøfting/vurdering/forhandling), og tid er ofte en knapphetsfaktor. Her, som i de fleste samarbeidsrelasjoner, gis det imidlertid også uttrykk for at det avhenger av personlige egenskaper, av rammene rundt partssamarbeidet og av om partene opplever medvirkningen som reell eller ikke. God rolleforståelse, tilstrekkelig tid til møteforberedelser og psykologisk trygghet er faktorer som trekkes fram som viktige. I Vest pd vises det eksempelvis til fast uformell fredagskaffe mellom tillitsvalgte og politimester/politiledelsen som et positivt initiativ. 

Mange vi snakker med trekker fram IDF-møtene når vi spør om partssamarbeid. Opplevelsen av hvordan disse møtene fungerer og spesifikt opplevelsen av reell innflytelse varierer. Mens noen viser til IDF-møtene som en viktig møteplass for dialog og involvering, opplever andre at mange saker alt er ferdig diskutert og besluttet i ledergruppen før de havner på sakslisten for IDF-møtene, da ofte som orienteringssaker. 

3.2 DFØs vurderinger knyttet til ledelse i politiet

DFØs hovedinntrykk er at ledelse som fag har fått langt høyere status enn det hadde for få år tilbake. Et inntrykk er også at ledere som forstår hva medarbeiderne møter der ute, lettere oppnår tillit og legitimitet, og har større autoritet.

3.2.1 Det er viktig med synlig ledelse som forklarer og begrunner beslutninger 

Fortsatt spenn mellom administrativ planleggingskultur og operativ handlingskultur  

En hensikt med reformen var å få færre, mer «robuste» politidistrikter med relativt lik struktur. Distriktene skulle dekke de samme oppgaveområdene og ha de samme funksjonene.  

I rapporten fra 2017, og i senere rapporter i følgeevalueringen av politireformen, har vi pekt på at det er et spenn mellom den administrative, mer teoretiske og byråkratiske planleggingskulturen på de øverste nivåene i hierarkiet og den operative handlingskulturen på førstelinjenivå.  Mens POD og politimestrenes ledergrupper representerer en mer administrativ planleggingskultur, representerer førstelinjen den operative handlingskulturen, jf. også Johannessens fire praksiser/kulturer i vedlegg 1. Dette spennet er der fortsatt. Toppledelsen i etaten står overfor en løpende utfordring knyttet til å kommunisere og forankre prioriteringer og retningsvalg slik at de forstås og etterleves i organisasjonen.  

Medarbeidere ønsker å se og høre toppledelsen forklare prioriteringer og beslutninger, eksempelvis hvorfor de ikke skal slå ned på mindre narkotikaforseelser lenger. Jo høyere og spissere en organisasjon er, jo viktigere er det å sikre god kommunikasjon mellom topp og bunn. Ideelt sett skal det som besluttes på øverste nivå sildre utover i organisasjonen via de ulike nivåene til det når ut til førstelinjen. Alle som har vært med på hviskeleken vet at det ikke alltid fungerer slik. Jo flere mellomledd, jo vanskeligere kan det være å kjenne igjen det opprinnelige budskapet. Innhold, beslutninger og informasjon mottas, bearbeides, siles og «misforstås» i hvert ledd før det formidles videre.  

Tradisjonelt har fysiske møter og muntlig kommunikasjon stått sterkt i politiet. Mange har derfor fortsatt behov for å se og høre toppledelsen forklare hva som er besluttet og, ikke minst, hvorfor. Det er positivt og helt nødvendig at ledere i politiet – fra politimester og utover i styringslinjen – også bruker digitale kanaler og verktøy til å formidle prioriteringer og andre budskap direkte til alle medarbeidere. Så er det selvsagt opp til ledere på alle nivåer i organisasjonen – formelle og uformelle – å følge opp beslutningene som er fattet, inklusive å følge opp medarbeidere som er uenig i beslutninger og prioriteringer. Det er en viktig del av lederjobben. 

Mellomledere har en krevende oversetterrolle 

Mellomledere har en nøkkelrolle mht. oppgaveutførelse og motivasjon. De skal gjennomføre beslutninger fra toppledelsen – og samtidig håndtere utfordringer og bekymringer medarbeiderne måtte ha. Ofte har de ansvar for å oppnå konkrete resultater og (målbare) mål. Dette kan føre til betydelig press og stress, spesielt hvis det er uklarhet eller konflikt om organisatoriske mål eller ressursprioriteringer. 

For å lykkes som mellomleder er det nødvendig med ledelsesferdigheter, relasjonsforståelse og endringskompetanse. Politiet har gjort mye på disse områdene de senere årene, jf. kapittel 2. Inntrykket er at mange mellomledere er oppmerksomme på at de har en viktig oversetterrolle, men at det ofte skorter på kapasitet, handlingsrom og tilgang på gode «verktøy» som de trenger for å ivareta denne rollen på en god måte.  

Politiets fellesforbund har i flere år delt ut pris til «Årets leder» (Politiets Fellesforbund, 2023). Det er interessant å merke seg at begrunnelsene for nominasjonene vektlegger balansen mellom utvikling av medarbeidere og det å tenke strategisk og oppnå resultater. De som nomineres får ofte kreditt for å være tydelige på kommunikasjon, det at de evner å prioritere og skape forståelse for beslutninger. Dette er i tråd med det vi hører i distriktene om hva de ansatte ønsker seg av sine ledere, og også hva ledere selv tenker om god ledelse.  

Viktig med fremtidsrettet partssamarbeidet  

DFØs inntrykk er at samarbeidet mellom partene i det store og hele fungerer godt. Sammenlignet med de fleste offentlige virksomheter og etater, har organisasjonene i politiet stor innflytelse. Det medfører stort ansvar. Det er etter DFØs oppfatning viktig at begge parter tar dette ansvaret på alvor. Ikke minst er det viktig å rette blikket framover. Alle er tjent med at partene samarbeider om å videreutvikle politiet til en fremtidsrettet, effektiv og bærekraftig etat som ivaretar arbeidsmiljø og HMS på en hensiktsmessig måte. 

3.2.2 Spesialisering medfører mer avstandsledelse og økt behov for samordning

Reformen har ført til spesialisering og funksjonsinndeling av politiet på driftsenhetsnivå og på førstelinjenivå på større tjenesteenheter. Endringen oppleves helt nødvendig og har ført til økt kvalitet og mer profesjonell tjenesteutøvelse.  

Avstandsledelse krever gode kommunikasjons- og informasjonsrutiner 

Inntrykket er at avstandsledelse er ekstra krevende i politiet, blant annet fordi de «alltid» har vært en desentral organisasjon med fysisk samlokalisering og mye muntlig kommunikasjon. Det var også først under pandemien at digitale møte- og kontaktløsninger for alvor ble tatt ordentlig i bruk i politiet. Selv om digitale løsninger reduserer behovet for hyppige fysiske møter, vil det imidlertid fortsatt være situasjoner der personlig interaksjon er viktig og nødvendig.  

Det finnes ikke noen fast regel for hvor ofte en avstandsleder bør møte medarbeiderne fysisk, men det er viktig å være fleksibel og tilpasse seg endringer i dynamikk og behov. Det er også viktig å sørge for god kommunikasjon med medarbeiderne og være lydhør for ulike behov som oppstår. Hyppig og lik informasjon til alle medarbeidere uavhengig av hvor de er lokalisert, er viktig. I den grad det er mulig og ikke for belastende kan det også være nyttig å alliere seg med eventuelle stedlige ledere for å sikre at medarbeiderne inkluderes sosialt på arbeidsplassen.  

Erfaringsmessig bidrar oppgave- og funksjonsspesialisering ofte til samordningsutfordringer og manglende helhetsperspektiv. I organisasjoner med mye spesialisering er det ekstra viktig at organisasjonens overordnede mål og prioriteringer er tydelig kommunisert, at det er åpen kommunikasjon og god informasjonsflyt – også horisontalt – og at kunnskapsdeling og samarbeid oppmuntres og belønnes. Flere distrikter peker på felles opplærings- og treningsarenaer som en god måte å bygge felles kultur og fremme samordning. Andre tiltak for å motvirke silodannelser kan være hospiteringsordninger, spesialistmiljøer med flere og ulike fagbakgrunner, sosiale møteplasser, ytringsklimatiltak mv. 

Spesialiserte fagmiljøer ser ofte ikke «hele bildet» 

I 2017-rapporten pekte vi på profesjonsmotsetninger som et risikoområde. Inntrykket er at dette i begrenset grad har slått til. Samtidig registrerer vi at økt spesialisering i noen grad slår ut i «oss-dem»-tenkning, og at knappe ressursrammer bidrar til å forsterke dette. Det gjelder i større eller mindre grad mellom de funksjonelle og geografiske driftsenhetene, mellom spesialistmiljøene innenfor den enkelte driftsenhet, mellom store og små tjenestesteder og mellom ulike fag- og kompetansebakgrunner.  

Det er mange «fagentusiaster» i politiet. Når de samles i relativt lukkede fagspesialistmiljøer, er det lett å glemme at heller ikke politiet er bedre enn det svakeste leddet. Alle ønsker å utvikle og spesialisere politiet innenfor sine fagområder. Det er bra, men hvis ledere og medarbeidere ikke greier å sette eget fagområde inn i en større sammenheng, har de en utfordring.  

Det bekreftes også at spesialisering medfører uformelle rangordninger, jf. artikkel om uttesting av et prestisjehierarki for politiarbeid (Bjørklo m.fl., 2023). Selv om det sies med et glimt i øyet får vi eksempelvis inntrykk av at kategoriseringen «bamsepoliti» om de som jobber med forebygging, indikerer at dette er mindre viktig politiarbeid enn blant annet innsatsledelse.  

Et hovedinntrykk er også at «blåskjortene» har høyere status enn ansatte med sivil bakgrunn. Her har politiet en jobb å gjøre. For å kunne følge med i utviklingen og ivareta stadig nye krav og oppgaver, særlig innenfor etterforskning og forebygging, vil det etter DFØs mening være behov for bredere kompetansesammensetning enn det som er tilfellet i dag. Politiutdanningen, med og uten etter- og videreutdanning, kan ikke dekke behovet for spesialistkompetanse alene. Da er det viktig at ikke-politifaglig kompetanse møtes med respekt og vurderes ut fra arbeidsinnsats og resultater som oppnås.  

Vi har snakket med flere som sier at de etter et jobbskifte, internt eller utenfor politiet, ser på sitt «gamle» spesialistmiljø med et nytt blikk. Dette kan eventuelt settes i system. Selv om det ikke er like lett for alle funksjoner og alle steder, bør politiet vurdere både interne og eksterne hospiteringsordninger. Hospiteringsordninger bidrar til økt kjennskap til personer, oppgaver og utfordringer. Det gir også anledning til å se sitt eget arbeidsmiljø og egne utfordringer utenifra, og kan i tillegg motvirke silodannelse mellom fagmiljøer. 

3.2.3 Målstyring uten tilstrekkelig handlingsrom er krevende

Mål- og resultatstyring er viktig for å sette retning og fokusere på de viktigste sakene/prioriteringene. Intensjonen bak denne styringsformen er at overordnet nivå, i dette tilfellet JD/POD, fastsetter målene og rammene disse målene skal nås innenfor («hva), mens det overlates til virksomheten hvordan målene best kan nås («hvordan»). Overordnet nivå har ansvar for at avviket mellom rammer i form av lov- og regelverk, ressurser mv. og mål/satsninger ikke er for stort, mens virksomhetsnivåene har ansvar for å rapportere på måloppnåelse, gi faglige råd til overordnet nivå og melde fra om utfordringer framover i tid.  

Vårt inntrykk fra de ulike politidistriktene er at det nå styres både hva og hvordan, og at dette begrenser handlingsrommet til ledelsen. Detaljert styring på innsatsfaktorsiden, og overstyring av politifaglige råd, skaper frustrasjon og kan gå ut over både lederes og medarbeideres motivasjon og endringsvilje. 

I følgeevalueringen av politireformen pekte DFØ på at «kvalitet koster». Dette gjelder særlig hvis nye, kanskje mer krevende arbeidsoppgaver og mer avanserte etterforskningsmetoder ikke ses i sammenheng med mer effektive arbeidsmetoder, bedre utnyttelse av teknologi, nedprioritering av «gamle» oppgaveområder mv.  

Mye av kapasitetsøkningen i politiet har kommet i form av nyutdannede med generalistutdanning fra PHS. Som omtalt i kapittel 2 stilles det i økende grad spørsmål ved om politiutdanningen treffer politiets kompetansebehov i tilstrekkelig grad. Både politidistriktenes og særorganenes behov for spesialistkompetanse har økt. Etter det vi hører har distriktene måttet bruke noe av de økte budsjettmidlene på spesialistkompetanse, ofte med sivil bakgrunn. Selv om dette ikke er den største og viktigste årsaken til at mange nyutdannede fra PHS ikke får jobb, er det forhold som bør tas med i betraktningen når politiutdanningen diskuteres. 

3.3 DFØs anbefalinger knyttet til ledelse

• Økt satsning på praksisnære ledertiltak.  
• Tiltak rettet mot førstelinjeledere bør også omfatte funksjonsledere uten personalansvar, men med mye personalhåndtering. 
• Toppledere i politiet bør være mer synlige for sine medarbeidere, både fysisk og digitalt. Ledere i politiet bør utnytte digitale verktøy til å formidle prioriteringer og andre budskap direkte til alle medarbeidere. For å bygge tillit og forståelse for nødvendige prioriteringer, bør de være til stede på sentrale møtearenaer. 
• Nye ledere trenger opplæring i lederrollen («onboarding»). Hva betyr det å være leder, hva innebærer arbeidsgiverrollen, praktisk opplæring i verktøy og systemer o.l. 
• Det bør etableres/legges til rette for (lokale) mentorordninger for nye ledere. 
• Det bør i større grad legges til rette for praksisfellesskap og uformell dialog, eksempelvis:  
• Praksisfellesskap for ledere lokalt. Mange har behov for et mindre miljø å diskutere daglige utfordringer med.  
• Uformell dialog mellom ledelsen og tillitsvalgte, jf. «kaffepraten» i Vest pd.