4.1 Liten organisasjon - mye organisering

Valgdirektoratet er en liten virksomhet med 31 faste ansatte (per august 2024).  Direktoratet har imidlertid en relativt kompleks organisering der en klassisk linjeorganisering er supplert med en organisering i selvstyrte team som også nedsetter arbeidsgrupper og prosjekter. 

Linjeorganisasjonen består av Avdeling for fag og kommunikasjon, Avdeling for system, Avdeling for administrasjon og et råd for sikkerhet og beredskap.

Avdeling for fag og kommunikasjon har valgfaglig og kommunikasjonsfaglig kompetanse, mens Avdeling for system har kompetanse på forvaltning, drift og utvikling av EVA. I Administrasjon ligger de internadministrative oppgavene, som HR, lønn, regnskap, anskaffelser osv. Denne linjeorganisasjonen skal organisere og styre den løpende driften i direktoratet samt sikre og videreutvikle kompetanse og kapasitet.

Direktøren har ansvaret for sikkerhet og beredskap i direktoratet og støttes av et bredt sammensatt sikkerhetsråd. Administrasjonsavdelingen bemanner rollen som operativ sikkerhetsleder. Systemavdelingen bemanner rollen som datasikkerhetsleder. Sikkerhetsrådet rapporterer direkte til direktør i saker som angår sikkerhet. Sikkerhetsrådet skal ha oversikt over sikkerhetsarbeidet generelt og systemstøtten spesielt, og samarbeide med eksterne sikkerhetsressurser som Nasjonal sikkerhetsmyndighet, Politiets sikkerhetstjeneste og private aktører innen sikkerhet⁵.

Linjeledelsen utgjøres av direktør, avdelingsleder for administrasjon, avdelingsleder for Fag og kommunikasjon og avdelingsleder for System. Som lederforum skjelnes det mellom direktørmøte (direktøren og avdelingslederne) og møte i ledergruppen (bare de tre avdelingslederne). I et internt styringsdokument betegnet som Policy for styring og kontroll (Valgdirektoratet 2016/2024) heter det at avdelingsleder for Fag og avdelingsleder for System har et kollektivt ansvar i ledergruppen for alle tjenesteleveranser i valggjennomføringen.

I tillegg til linjeorganiseringen har Valgdirektoratet innført Organisering i selvstyrte team.  Det er en tverrgående struktur som skal sikre et produkteierskap på tvers av fagavdelingene inn mot gjennomføringen av det enkelte valget. Den består av tre tjenesteteam som i prinsippet skal være sammensatt med ressurser fra alle fagområder, og som støttes med administrative tjenester og fagkompetanse etter behov. Teamene skal være selvstyrte, og de har et kollektivt ansvar for tjenesteleveranser og måloppnåelse. Eierskap og ansvar for virksomhetens samlede tjenesteportefølje ligger hos ledelsen, mens teamene har ansvar for å forvalte og videreutvikle sine tjenesteområder.

Disse tre teamene er:

Team informasjon og veiledning har ansvar for at det blir utviklet og gjennomført informasjons-, opplærings- og veilednings-tilbud til brukergruppene før hvert valg.

Team materiell og utstyr har ansvar for å sikre tilgang til valgutstyr og valgmateriell for det enkelte valg.

Team systemstøtte har ansvar for funksjonalitet, utvikling og drift av EVA.

I tillegg til disse teamene er det også etablert en egen rolle og funksjon for valgkoordinering som rapporterer til direktøren. Det tilligger valgkoordinator å samordne hovedplanen for valggjennomføring og rapportere for det aktuelle valget. I tråd med oppdrag fra direktøren avlegger valgkoordinator en valggjennomføringsrapport og en ROS-rapport til departementet. Rollen ble tidligere ivaretatt av en avdelingsleder, mens det nå er to medarbeidere som sammen har denne rollen.

4.1.1 Ikke alle team fungerer like godt

Av intervjuene i direktoratet går det fram at det er store forskjeller i hvordan teamene er driftet og fungerer.

Det er bred enighet om at teamorganiseringen fungerer bedre for Team materiell og Team informasjon og veiledning enn for Team systemstøtte. For de to første teamene er erfaringene at organiseringen i team har vært viktig for å konkretisere hva som må gjøres i forkant av et valg. Det har bidratt til bedre koordinering av oppgavene og gitt riktig bemanning av oppgavene på tvers av avdelingsstruktur.

Både for Team informasjon og veiledning og Team materiell får vi gjennom intervjuene med de ansatte inntrykk av at prinsippet om at teamene skal være autonome og ta et kollektivt ansvar for leveransene, har fungert godt. Vi har hørt flere utsagn av typen «Teamene driftes bra av engasjerte folk», men har ikke hatt mulighet til å gå nærmere inn på hva som ligger i det, og hvordan de har kommet dit.

For Team systemstøtte er situasjonen en annen. Dette teamet har ikke fungert etter intensjonen, og intervjuene avdekker en relativt stor frustrasjon blant medarbeiderne i Avdeling system. Teamet skal i henhold til direktoratets policydokumenter ha ansvar for funksjonalitet, utvikling og drift av EVA. Medarbeidere i Avdeling system har imidlertid problemer med å se teamets funksjon i forhold til avdelingens funksjon, hva som er merverdien av teamet, og de reiser spørsmål om hvor beslutninger om utvikling og drift av EVA fattes. Mange av dem opplever heller ikke at de har en tilhørighet i teamstrukturen. Direktøren (inntil 31.12.24) deler oppfatningen om at Team systemstøtte ikke har fungert. Han peker på at utviklingsarbeidet har vært preget av for lite samhandling mellom Fag og System og at teamet i for liten grad har ivaretatt rollen med å styre utviklingsarbeidet og sikre gode prioriteringer. Han legger til at «Teamet må ha en ledelse med ansvar for plan, organisering og framdrift».

Som mulige årsaker til at teamene i ulik grad fungerer etter intensjonen pekes det blant annet på ulikheter i teamenes egenart. Team informasjon og veiledning og Team materiell har mer konkrete og avgrensede oppgaver inn mot tidspunktet for neste valg, mens Team systemstøtte har en større andel utviklingsoppgaver med en lengre tidshorisont. Teamet har ansvar for utvikling og klargjøring av det valgadministrative systemet til neste valg, men disse endringene må være klare nesten et år før valget. Samtidig har teamet ansvar for mer langsiktig modernisering av EVA.

Med dette har Team systemstøtte en mer kompleks oppgaveportefølje som skal ivareta hensyn på både kort og lang sikt. Prioriteringer av oppgaveporteføljen blir derfor krevende, men desto viktigere.  Våre informanter peker på at dette teamet har et langt sterkere behov for ledelse enn hva som har vært tilfellet til nå. Dette kommer vi nærmere inn på i kapittel 4.2.

Siden opplevelsen er at Team systemstøtte ikke fungerer etter intensjonen, har også flere av våre informanter fra Avdeling system reist spørsmål ved denne teamstrukturen. De gir uttrykk for at man kan få til samhandling på tvers uten en slik struktur. Dette er i tråd med Medarbeiderundersøkelsen fra 2023 der rundt 45 prosent oppgir at de er uenige i eller usikre på om organisering i team er effektivt (Trifid 2023).

4.1.2 Stadig omorganisering av det tverrgående arbeidet

Dagens organisering i team ble innført i januar 2022. Dette er en i rekken av flere ulike modeller som er prøvd for å få til godt samarbeid på tvers. Både medarbeidere og ledere forteller at det er gjort flere justeringer i organisering av arbeidet med forvaltning, utvikling og drift av EVA uten at man har kommet i mål med å finne en organisering som oppleves som god.

Eksempler som flere trekker fram, gjelder stadige endringer i betegnelse og organisering av ulike roller. Først opererte man en kort periode med tre såkalte superbrukere plassert i Systemavdelingen. Deretter var det fram til ca 2020 utpekt en produkteier som hadde ansvar for koordinering og prioritering på tvers av alle deler av EVA, men denne rollen ble ikke gjenbesatt etter at vedkommende sluttet. Parallelt var tre personer i Avdeling fag pålagt såkalt fagansvar for hver sin applikasjon (Admin, Skanning og Resultat). Disse ble avløst av tre applikasjonsforvaltere som skal være bindeledd mellom Avdeling fag og de ulike delene av EVA-systemet. Til forskjell fra de fagansvarlige ble disse plassert i Systemavdelingen for å sikre bedre teknisk innsikt i systemene.

Noen av informantene forteller at de stadige endringene av organiseringen skaper en trøtthet i organisasjonen: «Det er prøvd mange forskjellige måter å styre utviklingen på (portefølje, tjenesteområder, team ...), men endringer rekker ikke å sette seg før man justerer igjen»

Det er også forsøkt å strukturere arbeidet under Team systemstøtte i arbeidsgrupper, men vi oppfatter gjennom intervjuene at dette nå er lagt til side da de var så få folk at kabalen ikke gikk opp. Flere informanters opplevelse var at tilhørigheten til arbeidsgruppene ble små brøker, og ingen prioriterte mellom oppgavene.

4.2 Lite ledelse på flere nivåer

Stadige endringer i organisering og at Team systemstøtte ikke fungerer etter intensjonen blir av mange forklart med manglende ledelse og prioritering og da spesielt på systemsiden.

Inntrykket etter intervjuene, både med ledere og medarbeidere, er at ledergruppa har inntatt en tilbaketrukket rolle i planlegging og prioritering og vesentlig mer tilbaketrukket enn det som blir beskrevet i interne policydokumenter. I styringsdokumentet Policy for styring og kontroll slås det fast at ledergruppa er styrende organ for direktoratets tjenesteportefølje, mens teamene har ansvar for styring og fordeling av oppgaver og ansvar for de ulike tjenestene. Et sentralt prinsipp er at teamene skal være selvorganiserte og ha stor autonomi i planlegging og styring av tjenestene, mens ledelsen gir rammer og retning. Teamene skal styres etter prinsippene «Tight-Loose-Tight». Det skal styres «tight» når det gjelder visjon, mål og retning, «loose» når det gjelder hvordan teamet jobber, og «tight» i vurderingen av verdi og kvalitet i sluttproduktet (Valgdirektoratet 2016/2024, side 8).

For direktøren har det vært et mål å ansvarliggjøre ledergruppa for helheten i direktoratet og samtidig delegere og ansvarliggjøre medarbeidere for de konkrete leveransene. Mange av informantene opplever imidlertid at resultatet så langt har blitt ansvarspulverisering på sentrale områder.

Ledergruppa har ikke fungert etter hensikten

Ledergruppa synes ikke å ha spilt den rollen den var forventet å spille når det gjelder samordning og styring. Gjennom intervjuene får vi et inntrykk av at ledergruppa i perioder har vært lite samstemt og i liten grad tatt et kollektivt ansvar for tjenesteproduksjonen, slik det er angitt i styrende dokumenter (Valgdirektoratet 2016/2024).

I den forbindelse stiller flere informanter spørsmål ved direktørens rolle. De mener det i for liten grad har vært lagt til rette for en kollektiv beslutningstaking.  De mer langsiktige og strategiske spørsmål synes også å ha fått liten oppmerksomhet.  Mer konkret merker vi oss at direktøren etter hvert har redusert sin deltakelse i samlet ledergruppe. Dette fordi avdelingslederne seg imellom skulle forestå den nærmere koordineringen av virksomheten. Fra å delta fast i de ukentlige møtene har direktøren derfor i perioder bare deltatt en gang i måneden (direktørmøtet). Parallelt har han hatt bilaterale møter med avdelingslederne.

Blant de ansatte er det flere som peker på at de opplever at det kommer lite informasjon fra ledelsen og at de har lite innsikt i hvilke temaer ledelsen drøfter. Dette til tross for at referat fra direktørmøte gjøres tilgjengelig og at det holdes avdelingsmøter og allmøter.

Utydelig for de ansatte hvilke prioriteringer som blir gjort

Mange medarbeidere har en opplevelse av at ledelsen er lite synlig, at beslutninger ikke blir tatt og/eller at avklaringer og prioriteringer ikke kommuniseres nedover i organisasjonen.

Dette problemet gjelder spesielt de oppgavene som er knyttet til forvaltning av EVA. I intervjuene har vi fått et relativt entydig bilde av at styring og koordinering av oppgaveporteføljen på dette området har vært svak. Det oppgis at arbeidsmengden har gått kraftig opp, at oppgaver påbegynnes for så å stoppes igjen, og at innsatsen er blitt fragmentert. For de ansatte har det vært utydelig hvem som tar beslutninger, hva som er grunnlaget for prioriteringer, og hvordan meldte utfordringer og problemer blir behandlet av ledelsen.

Også tidligere direktør erkjenner at manglende prioriteringer og styring har vært og er et problem knyttet til forvaltning av EVA: «Det er behov for tydeligere og mer tilstedeværende ledelse og styring.»

«Alle er rundt og jobber i terrenget, men ingen har kartet»

Flere av våre informanter, både blant lederne og ansatte, mener at noe av problemet ligger i manglende styring av utvikling og vedlikehold av EVA. Dette utdypes ved å vise til at direktoratet har produsert en lang rekke planer og generelle prosessbeskrivelser, men at disse i liten grad har styrt praksis. En sentral informant ordla seg på denne måten:

«Valgdirektoratet har hatt store planer, men ikke klart å planlegge og styre utviklingen. Det er først nå man klarer å bruke konsulenter på en fornuftig måte. Valgdirektoratet har hatt midler til rådighet, men ikke klart å strukturere og planlegge jobben»

Eller som det ble satt på spissen av en sentral medarbeider: «Alle er rundt og jobber i terrenget, men ingen har kartet». Slike utsagn etterlater et bilde av en organisasjon der ledelsen i for liten grad har fulgt opp mål og planer gjennom å plassere ansvar og sørge for at kartet er kjent, forstått og blir fulgt. Fra ulike hold i organisasjonen blir det imidlertid trukket fram et eksempel til etterfølgelse: I siste halvår av 2024 er en innleid konsulent i praksis blitt en sentral koordinator av utviklingsoppgaver og samtidig et bindeledd til ledelsen. Dette oppleves som en klar forbedring av situasjonen for utviklerne. Videre er vi kjent med at linjeledelsen nylig har engasjert seg sterkere i prioriteringen av utviklingsoppgavene.  

Våre funn om lite ledelse på sentrale områder underbygges også av enkelte funn i Medarbeiderundersøkelsen (Trifid 2023):

• 33 prosent er uenig i at ledelsen involverer seg på en god måte i driften, mens 26 prosent er usikre.
• 43 prosent er uenige i at ledelsen håndterer endring og omstilling på en god måte. Ytterligere 30 prosent er usikre.

4.3 Vedvarende mindreforbruk av budsjettet

En ytterligere indikasjon på at intern styring og ledelse har vært svak, er et vedvarende mindreforbruk av budsjettmidler inntil nylig.

Valgdirektoratets økonomiske ramme og utgifter varierer svært mye fra et mellomvalgår til et valgår. Tildeling til driftsutgifter er omtrent dobbelt så stor i valgår som i år uten valg.⁶ Begrunnelsen for at det har vært ulike bevilgninger i valgår og år uten valg, er at det er kostnader knyttet til selve gjennomføringen som bare påbeløper i valgår.  Valgdirektoratet har opplyst at budsjettrammen har vært fast (indeksregulert) i hele perioden fra etablering i 2016, med en systematisk variasjon mellom valgår og mellomvalgår.

Som figuren viser, har ikke Valgdirektoratet brukt opp tildelingen siden oppstarten i 2016. Om lag 10 prosent av midlene har stått ubrukt. Dette har imidlertid endret seg for 2024, da de for første gang har fått et merforbruk. Merforbruket blir forklart med en rekke utviklingsprosjekter inn mot stortingsvalget i 2025, blant annet som følge av ny valglov. Dette er et arbeid som må gjøres i god tid før valget, og direktoratet bruker merforbruket som en illustrasjon på at det er behov for en utjevning av midler mellom valgår og mellomvalgår. Direktoratet har derfor nylig foreslått overfor KDD å redusere forskjellene mellom de årlige tildelingene ved å øke tildelingen i mellomvalgår og trekke ned i valgår.  Begrunnelsen er å kunne planlegge og gjennomføre utvikling av EVA mer kontinuerlig.

4.4 God tilgang på kompetanse, men med noen utfordringer

Valgdirektoratet har siden starten i 2016 hatt en svakt oppadgående trend i antall årsverk. Grafen nedenfor (Figur 7) viser antall avtalte årsverk i direktoratet. Dette er summen av antall heltidsjobber og deltidsjobber omregnet til heltidsjobber, gjennomsnitt for hvert år. Linjen viser antall som er rekruttert til faste stillinger hvert år.

I etableringsåret 2016 ble det rekruttert 20 medarbeidere. I 2020 ble det rekruttert åtte personer til faste stillinger samtidig som direktoratet hadde syv ubesatte stillinger ved utgangen av året. I 2021 ble det ansatt syv personer i disse stillingene.

Av de 20 som ble rekruttert i 2016, er det ca. 1/3 som fremdeles arbeider i direktoratet. At såpass mange har sluttet, blir forklart som en naturlig utskifting. Direktoratet er en liten organisasjon der det naturlig nok er begrenset med karrieremuligheter. Medarbeiderne gir klart uttrykk for at de blir motivert av samfunnsoppdraget til Valgdirektoratet, og det trekker i retning av å bli værende. Samtidig er det også flere som, når de har vært gjennom et par valg, søker seg ut for å møte nye utfordringer. Dette blir også brukt som forklaring på at det skjedde en stor utskifting rundt år 2020.

Det fortelles også at det har vært større turnover blant arbeidsstokken i Avdeling system enn i Avdeling fag. Ifølge våre informanter er det også mer utfordrende å rekruttere til System enn til Fag. Til stillinger på Fag oppgis det at direktoratet har et godt rekrutteringsgrunnlag, mens det på System er noen typer nøkkelkompetanse som det har vært krevende å få tak i og at det er få søkere til en del stillinger. I tillegg er det noen typer kompetanse som direktoratet erkjenner at de ikke kan regne med å kunne rekruttere til faste stillinger, men må skaffe seg via innleie (ref. kap. 4.5).

Er IT-drift mest sårbart?

Valgdirektoratet fikk i 2021 gjennomført en utredning om alternative driftsløsninger for EVA (PwC 2021). Utredningen pekte på at bemanningssituasjonen for driften av EVA er svært sårbar da mye helhetsoversikt sitter i hodene til enkeltpersoner. Rapporten pekte på at det var få personer i driftsteamet og mangel på overlapp i kompetanse. I utredningen ble også svingningene i arbeidspress drøftet. Valgdirektoratet løser behovet for å skalere opp kapasitet og kompetanse ved å leie inn konsulenter i perioder der det er stort trykk.

I våre intervjuer har flere vært opptatt av at IT-drift, med sine to fast ansatte, gir høy sårbarhet. En medarbeider i Systemavdelingen formulerte seg slik: Jeg er utvikler selv, men det er IT-drift som har de mest prekære behovene.

Selv om EVA er kritisk i valgår, må ansvarlige for driften håndtere mye nyutvikling i mellomvalgår. I intervjuer pekes det på at driften ikke er skalert til å håndtere mye løpende utvikling. Direktoratet har tatt inn en ekstern konsulent for å styrke driftsteamet, men flere stiller spørsmål om det er nok og argumenterer for at drift bør styrkes med flere fast ansatte for å gjøre driften mer robust. 

For lite erfaring fra praksisfeltet?

I intervjuene med kommuner var det flere som etterlyste medarbeidere i Valgdirektoratet med mer erfaring fra praksisfeltet, det vil si som hadde arbeidet som valgansvarlig i kommuner. Direktoratet erkjenner at de ikke har så mange medarbeidere med slik erfaring, men viser til at det ofte kan være vanskelig å finne søkere som både har erfaring fra valg og som også tilfredsstiller andre kompetansekrav. Det framholdes at det er viktig å finne andre måter å kompensere for manglende egenerfaring med valg, for eksempel gjennom å samarbeide med de valgansvarlige i kommunene.

For lite kommunikasjonsfaglig kompetanse?

Kommunikasjonssjefen i Valgdirektoratet sluttet våren 2023 og er ikke blitt erstattet. I stedet ble Kommunikasjonsavdelingen slått sammen med Avdeling for fag, og de to gjenværende kommunikasjonsrådgiverne sorterer nå derfor under Avdeling for fag og kommunikasjon. Dette var først en midlertidig ordning, men den er siden evaluert og gjort permanent fordi det var vurdert behov for at kommunikasjonsperspektivet kommer tidligere inn og blir integrert i det valgfaglige arbeidet.

Erfaringene i direktoratet er at samarbeidet mellom kommunikasjonsressursene og de valgfaglige styrker tverrfagligheten og bidrar til mer variasjon i arbeidsoppgavene. Endringen har imidlertid medført at det er færre ressurser til rådighet for kommunikasjon og kommunikasjonsfaglig arbeid fordi stillingen som kommunikasjonssjef ikke er blitt erstattet.  I intervjuene får vi høre at dette ikke skyldes en grundig behovsvurdering, men at behovet for kommunikasjonsfaglig kompetanse ble nedprioritert til fordel for behovene i Systemavdelingen i 2024. Samtidig merker vi oss at det i instruksen heter at direktoratet skal ha «en aktiv holdning til kommunikasjon, både internt og eksternt» (s.8).

Et behov for å styrke kommunikasjonskompetansen i direktoratet er også kommet fram i intervjuene i departementet. KDD forventer at direktoratet raskt kommer ut med informasjon ved eventuelle hendelser i valggjennomføringen. Informanter i departementet opplever at samordning av kommunikasjonen mellom direktoratet og KDD er blitt svekket etter at kommunikasjonssjefen sluttet.  

4.5 Konsulentbruk er lite planmessig

Konsulenter er en viktig ressurs for Valgdirektoratet. Som det går fram av figuren nedenfor, varierer konsulentbruken mye fra år til år, og tendensen har vært at den har vært høyere i valgår enn i mellomvalgår.  Denne tendensen ble imidlertid brutt da konsulentbruken økte kraftig fra 2023 til 2024, en økning som henger sammen med behovet for utvikling av EVA.  Direktoratet har opplyst at det er planlagt en ytterligere økning i konsulentbruken for 2025.

Kilde: Årsrapporter og intern rapport for 2024.

Av figuren ser vi også at det var en topp i konsulentbruk i pandemiåret 2021, da det var ekstra behov for konsulenter til produksjon av materiell til digital opplæring av kommunene.

Økningen i konsulentbruk i valgår skyldes blant annet kjøp av tjenester i forbindelse med produksjon av valgmateriell og ulike informasjonskampanjer, samt en forsterket innsats på systemstøtte.

En gjennomgang av årsrapportene, samt intervjuene, viser at konsulenter brukes i størst omfang på IT-området og da til utvikling, drift og sikkerhet i EVA, informasjonsportaler og nettsider. Dette gjelder blant annet områdene systemutvikling, brukervennlighet, systemsikkerhet og kildekoderevisjon. Begrunnelsen for konsulentbruken er både behov for spesialkompetanse og for å sikre nødvendig kapasitet til utvikling og drift.

I tillegg brukes det en del konsulenttjenester til kommunikasjon, det vil si til produksjon av informasjonsfilmer og kommunikasjonsrådgivning knyttet til valggjennomføring. Rådgivningen dekker tjenester til design, språkvask og oversettelse til andre språk. Direktoratet har ikke egne ressurser til produksjon av film og oversettelse. På vårt spørsmål gir ledelsen uttrykk for at når det gjelder en del andre oppgaver med å vurdere informasjonstiltak og kampanjer, kunne mer av dette vært gjort av egne medarbeidere hvis de hadde planlagt for det og bygd seg opp med kapasitet og kompetanse (jf. pkt. 3.4).

Valgdirektoratet har over tid hatt en utvikling med flere faste ansatte og færre konsulenter, men som figur 8 ovenfor viser, varierer dette betydelig fra år til år. Det synes å være bred enighet i organisasjonen om at det alltid vil være behov for å kunne leie inn konsulenter i en virksomhet som Valgdirektoratet. I perioder med høy aktivitet er det rimelig at det er flere konsulenter. Det vil være behov for å bruke konsulenter både for å dekke kapasitetsutfordringer og spesielle kompetansebehov. Flere trekker også frem de positive effektene av å bruke konsulenter. Konsulentene har tilgang til et fagmiljø i egen organisasjon som de kan trekke på. De kan også tilføre ny kompetanse til ansatte i direktoratet, men det forutsetter kapasitet til å følge opp og lære av konsulenten. Enkelte peker på at uten en god planlegging og styring av konsulentbruken risikerer direktoratet å bli sittende med løsninger som ansatte ikke kjenner godt nok, og at forvaltning av løsningene blir enda mer krevende.

Og nettopp mangel på planlegging av konsulentbruken trekkes fram av mange. Både blant medarbeidere og ledere er det en opplevelse av at bruken av konsulenter er lite planmessig, og at det i for liten grad gjøres en langsiktig vurdering av om kompetanse- og kapasitetsbehov bør løses ved ansettelse eller innleie.  Informanter viser til eksempler på innleie av samme type kompetanse over flere år der det ville vært mer hensiktsmessig å ansette.

4.6 Godt arbeidsmiljø, men presset på kapasitet

En gjennomgående tilbakemelding fra de ansatte er at arbeidsmiljøet er godt. De gir uttrykk for at det er hyggelige folk i direktoratet og at det er en god kultur for å hjelpe og støtte hverandre. «Alle i Valgdirektoratet spiser lunsj sammen, vi føler oss som ett Valgdirektorat»

Gjennomgående er det stort engasjement for samfunnsoppdraget. I alle deler av organisasjonen er motivasjonen høy for å bidra til at tilliten til valg opprettholdes. Noen oppgir at dette var hovedbegrunnelsen til å søke seg til Valgdirektoratet. «Jeg er opptatt av det viktige samfunnsoppdraget vårt – vi skal bidra til demokrati».

Resultatene fra Medarbeiderundersøkelsen fra 2023 bekrefter inntrykket fra intervjuene. Hele 96 prosent av de ansatte er enige eller helt enige i en påstand om at de får støtte og hjelp i arbeidet fra kollegaer hvis de trenger det. Samme høye andel (96 prosent) er enig eller helt enig i at kollegaer bidrar positivt til å gi motivasjon (Trifid 2023).

Ansatte i Valgdirektoratet har mulighet for to dager per uke på hjemmekontor. Muligheten for hjemmekontor oppgis av lederne å gjøre rekruttering enklere og bidrar også til at ansatte blir lenger. Flere av medarbeiderne opplever at de har mulighet til å tilpasse arbeidet til ulike livssituasjoner. Samtidig gir flere uttrykk for at de ønsker at det var noen dager som var faste på kontoret.

Valgdirektoratet leier noen ekstra kontorlokaler i et tilgrensende bygg, og noen ansatte sitter derfor «over gata». Flere mener at arbeidsmiljøet ville vært enda bedre om disse også hadde plass i samme lokaler som de andre.

Mange ansatte opplever at det til tider er mye jobb og mye overtid. Flere informanter opplever at forventningene ligger høyere enn den faktiske kapasiteten til å gjøre en god jobb.  Det kommer hele tiden nye oppgaver og prioriteringer som presser organisasjonen, og det er mindre tid til deling av kompetanse. Dette kommer spesielt fram i intervjuene av ansatte på systemsiden, der vi fikk flere utsagn av typen «Nå ligger vi bakpå hele tiden».

Inntrykkene fra intervjuene bekreftes av Medarbeiderundersøkelsen fra 2023. Der oppgir nesten 60 prosent at arbeidet hoper seg opp og at arbeidsbelastningen er ujevn (Trifid 2023).

4.7 Administrativ kapasitet oppleves ikke som noen stor utfordring

Valgdirektoratet er en liten virksomhet, men det er en lang rekke administrative krav og plikter som er de samme for små virksomheter som for store virksomheter. I intervjuene med direktoratet var vi derfor opptatt av om manglende administrativ kapasitet ble opplevd som et problem, om de har vurdert samarbeid med andre på dette området, og i hvilken grad de kjøper inn administrative tjenester fra andre.

Den viktigste samarbeidspartneren knyttet til administrative fellestjenester er Direktoratet for samfunnssikkerhet og beredskap (DSB). Det er dessuten inngått tjenesteavtale med DFØ om levering av lønns- og regnskapstjenester.

Valgdirektoratet er samlokalisert med DSB og har inngått samarbeidsavtaler om kjøp av tjenester på områdene arkiv, sentralbord, sikkerhet, renhold, kantine og IKT-tjenester. I tillegg har de noe faglig støtte fra DSB på anskaffelsesområdet, blant annet samarbeid om inngåelse av rammeavtaler.

Direktoratet har gode erfaringer med samarbeidet med DSB på disse områdene, men forteller at de over tid har bygget opp mer kompetanse på anskaffelser internt. Det samme gjelder den faglige støtten til sikkerhetsarbeidet, der de også over tid har tatt mer styring internt. 

Det er i dag 4 personer som arbeider med administrative oppgaver, inkludert avdelingsleder for Administrasjonsavdelingen (ca 3,5 årsverk). Oppgavene mellom dem er fordelt slik

• sikkerhet (operativ sikkerhetsleder) og offentlige anskaffelser
• budsjett, regnskap og økonomistyring
• HR, lønn, ulike administrative funksjoner og beredskap
• leder for administrasjonsavdelingen og støtte for direktør

Avdelingens medarbeidere bidrar også inn i noen oppgaver i Fag, og i tillegg ligger Kontaktsenteret administrativt under Administrasjonsavdelingen.

Både medarbeidere og leder opplever at dette fungerer bra, at de er relativt godt bemannet på disse områdene, og at de kan stille opp for hverandre. Det trekkes også fram at leder for avdelingen har en bred og solid kompetanse på området og kan steppe inn ved behov.

Direktoratet har til nå ikke vurdert å inngå et bredere samarbeid med andre virksomheter om denne typen oppgaver.

Fotnoter

⁵Sikkerhetsarbeidet er organisert som et samarbeid mellom Valgdirektoratet og DSB, og det er inngått en avtale om ansvarsforholdet (Policy for sikkerhet, 24.01.2020). DSB har ansvar for vakt og sikring av lokalene. Valgdirektoratet har ansvaret for sikring av informasjon og IKT-systemer.

⁶I tillegg disponerer Valgdirektoratet noe midler på post 70 som skal dekke tilskudd som gis til informasjonstiltak. Tilskuddsmidlene gis kun i valgår.