Arbeid med kultur, rolleforståelse og ledelse må ses som en kontinuerlig prosess  

Politiet har samlet sett iverksatt en rekke tiltak for å ivareta ulike mål og krav. En gjennomgående tilbakemelding er at selv om det fortsatt er en rekke utfordringer, går det den rette veien. Det er andre utfordringer i dag, enn det var da politiet sto midt i en omfattende reformprosess. Det gis i svært liten grad uttrykk for at alt var bedre før. De fleste har likevel problemer med å peke på enkelttiltak eller enkeltsatsninger som årsak til endringene. Mange sier det sannsynligvis skyldes en kombinasjon av samfunnsutviklingen, økt kompetanse i politiet og de konkrete tiltakene/aktivitetene som er iverksatt.  

Som den eneste sivile organisasjonen med lovfestet rett til å utøve makt, står politiet i en særstilling. I en så stor organisasjon vil det alltid være noen som misforstår eller misbruker denne retten. Løpende oppmerksomhet på og arbeid rettet mot etikk, rolleforståelse, samt passende sanksjonering ved misbruk av politimyndigheten, er derfor nødvendig for at politiet fortsatt skal kunne oppfylle samfunnsoppdraget sitt og sikre et godt og trygt arbeidsmiljø.   

Politiet har fått en tydeligere rolle og er mer åpne 

Dagens politietat framstår som mer samlet og mindre introvert enn den gjorde i 2017 (Difi, 2017B). Samfunnsoppdraget har alltid vært viktig for politiansatte, men inntrykket er at de nå i større grad tar inn over seg at brukerretting og samhandling med kommuner og andre samarbeidspartnere, gir en merverdi, jf. DFØs effektevaluering (DFØ, 2022). Inntrykket er også at politiet har blitt tydeligere på den faglige rollen sin, jf. gjennomgangen av POD vinteren 2021-22 (DFØ, 2023). 

Ingen liker kritikk, heller ikke politiet, men de har stått i det til tross for flere runder med mye mer eller mindre berettiget kritikk. I rapporten fra Rolleutvalget (Rolleforståelsesutvalget, 2022) vises det til at det ikke er noen mangel på regler og normer i politiet, men at etterlevelsen svikter på noen områder. Mangelfull etterlevelse kan skyldes en rekke forhold. Det kan skyldes systemmessige forhold, som misforhold mellom mål/prioriteringer og ressurstilgang/kompetanse, mangelfull notoritet, manglende sanksjonsvirkemidler ol. Det kan skyldes individuelle forhold, som lederes holdning og oppfølging av medarbeiderne. Det kan også skyldes kulturelle forhold, som misforstått kollegalojalitet eller at enkeltindivider er uenig i fastsatte mål og prioriteringer. Uansett er det viktig at politiet er åpne for, og evner å omdanne, (konstruktiv) kritikk til organisatorisk læring og tiltak for å gjøre organisasjonen bedre.  

Politiet har fått mer kompetanse og kapasitet og jobber mer kunnskapsbasert, men kvalitet koster og utvikling er krevende 

Politiet har mer kompetanse, spissere fagmiljøer og jobber mer kunnskapsorientert enn de gjorde før reformen. For lederstillinger stilles det gjennomgående høyere krav både til formell lederkompetanse og personlig egnethet. Målt i antall årsverk har politiet også fått bedre kapasitet. Den økte kapasiteten kan imidlertid ikke ses uavhengig av ny struktur, nye oppgaver og økte krav til kvalitet.  

Det er en stor utfordring at politiet henger etter den teknologiske utviklingen. I effektevalueringen av nærpolitireformen anbefaler vi å prioritere digitalisering av tjenester og arbeidsprosesser for å effektivisere ressursbruk. Det er en generell anbefaling, men den har betydning også når det gjelder kultur og ledelse. Både ledere og medarbeidere blir frustrerte når de må bruke unødig mye tid og ressurser på gamle, «gått-ut-på-dato»-systemer og -løsninger, og samtidig se andre sektorer og virksomheter leve i en helt annen virkelighet. 

Det tar tid å endre kulturen i politiet, men det går i riktig retning 

Politiet er en stor organisasjon med mer enn 18 000 ansatte. Det sier seg selv at det tar tid å endre arbeidsmåter og tenkesett som er innarbeidet og videreført gjennom århundrer. Både POD, særorganer og det enkelte politidistrikt har laget en rekke veiledninger, plattformer, maler og rutiner som til sammen og hver for seg gir et godt grunnlag for å oppnå ønskede endringer i ledelse, kultur og arbeidsmåter. Samtidig er det viktig å ta inn over seg at mye til syvende og sist avhenger av den enkelte leders og den enkelte medarbeiders atferd og rolleforståelse.  

Vi vil igjen understreke viktigheten av at førstelinjeledere, med og uten personalansvar, er gode rollemodeller. DFØs inntrykk er at organisasjonen tar dette på alvor, men at det tar tid å snu tankesett, arbeidsmetodikk, ledelsespraksis og kultur i en stor, relativt konservativ organisasjon. Inntrykket er også at det kan bli i overkant mange strategier, plattformer og retningslinjer, jf. rolleutvalgets vurdering av at etterlevelse av normer og regler er en større utfordring enn normene og reglene i seg selv. Forskning og erfaring viser at maler, rutiner, dokumentasjon av beste praksis mv. er viktig som et utgangspunkt, men at endringene først og fremst skjer gjennom klok ledelse, gode rollemodeller og (positive) insentiver. For at så mange som mulig skal bli gode rollemodeller og trygge i lederrollen sin, er det derfor etter vår mening ekstra viktig å styrke den praksisnære lederopplæringen og -treningen.