Teksten i rammen under er hentet fra politiets intranett (Kilden) og uttrykker forventningene til politiansatte når det gjelder etikk, antikorrupsjon, rolleforståelse og verdier.   

4.1 Statusbeskrivelse

Det er ikke én kultur i politiet. Den varierer med oppgaver, profesjon, distrikt mv. Kultur bygges nedenfra, mens tonen settes fra toppen.  

4.1.1 Viktig å bevare og videreføre sentrale kulturtrekk 

En entydig tilbakemelding fra intervjuene og møtene er at det blir feil å snakke om én organisasjonskultur i politiet. Og at kultur avhenger av en lang rekke forhold – som fagfelt, oppgaveområde, geografi, enkeltpersoner i systemet, historikk mv. I tillegg til «ulike kulturer» er det likevel noen ord som går igjen, bl.a. samhold, stolthet, engasjement, lojalitet, lukket og hierarki.

I intervjuer og fokusgruppene våre var mange opptatt av at vi ikke bare måtte se etter utfordringer og endringsbehov. Ordskyen er en illustrasjon av kulturtrekk ansatte i politiet synes det er viktig å bevare og videreføre. (Samfunns)engasjement, samhold og omsorg for hverandre trekkes fram som gjennomgående kulturtrekk som det er viktig å videreføre.

Det er få steder i offentlig forvaltning så mange snakker om «samfunnsoppdraget» og ønsker om «å gjøre en forskjell» som i politiet. I MU-2022 svarer hele 94 prosent at de føler de gjør en meningsfull jobb og 93 prosent at de identifiserer seg med politiets formål om å bekjempe kriminalitet og skape trygghet. Mange, særlig operative politiansatte, opplever det derfor som utfordrende når såkalt hverdagskriminalitet nedprioriteres til fordel for mer alvorlig kriminalitet – alvorlig kriminalitet som de selvsagt tar på alvor, men som de av ulike årsaker mener er en mindre utfordring i deres område.  

I MU-2022 var rundt en femtedel uenig i påstandene «Jeg opplever sjelden at ulike sider ved jobben setter motstridende krav og forventninger til meg» og «Jeg må sjelden gjøre ting i jobben som jeg mener burde vært gjort annerledes». Sju av ti var helt eller delvis enige i at de har mulighet til å påvirke viktige beslutninger vedrørende arbeidet deres, og åtte av ti synes de hadde tilstrekkelig innflytelse på egen arbeidssituasjon. 

Koronapandemien, økonomiske nedskjæringer mm. har bidratt til færre møteplasser og mindre sosialt samvær enn tidligere. Sosiale og fysiske møteplasser der ansatte får muligheter til å lære hverandre å kjenne og bli trygge på hverandre, er viktig for å bevare positive kulturtrekk og forhindre uheldige subkulturer. Det pekes også på at humor – av det rette slaget – er viktig for å bevare godt samhold og arbeidsmiljø.  

Kulturtrekk kan ha både positive og negative sider 

I fokusgruppediskusjonene kommer det tydelig fram at det er mange måter å beskrive kulturtrekkene i de ulike delene av politiet på. Det kommer også fram at de samme kulturtrekkene ofte kan ha både positive og mindre positive utslag.  

Eksempelvis oppfattes korpsånd og samhold gjerne mer positivt internt i en enhet enn det gjør sett «utenifra». I forlengelsen av dette gis det i noen grad uttrykk for at økt spesialisering har medført nye «siloer», noe som har bidratt til at de ulike enhetene har mindre kjennskap til hverandres oppgaver og arbeidsbelastning. Det vises også til at knappe ressurser og minimumsbemanning gjør at samarbeid og kunnskapsdeling ikke kan prioriteres.  

De fleste snakker om kollegalojalitet som et positivt kulturtrekk. I gruppediskusjonene kommer det likevel fram at dette trekket også kan ha noen uheldige sider – både vertikalt i linjen og horisontalt. Samtidig gis det uttrykk for at for sterk kollegalojalitet kan gjøre det vanskelig å si ifra om uønsket atferd, uønskede hendelser mv. Det kan resultere i utfrysing og utenforskap. Det er heller ikke ukjent at «kos-med-misnøye», som flere nevner som et kulturtrekk ved politiansatte, ofte oppstår sammen med sterkt samhold og kollegalojalitet, og at det kan være vanskelig å få til endring uten at andre positive kulturtrekk lider.    

I studentundersøkelsen hadde vi med et åpent spørsmål om studentenes inntrykk av kultur og ledelse i politiet var endret etter praksisoppholdet. Om lag en fjerdedel sier at inntrykket var mer positivt enn forventet og knapt ti prosent at inntrykket var som forventet. En tredel kommenterer at ledelsen er fjernere enn ventet. Ifølge svarene har flere også merket seg at det er store kulturelle forskjeller mellom patruljelag/enheter. Og de mener å ha registrert at slike forskjeller ofte skyldes uformelle lederes innflytelse som gode eller dårlige rollemodeller.   

Uønsket atferd er redusert fra 2020 til 2022 

Som figur 8 viser, har andelene som har vært utsatt for ulike former for uønsket atferd gått ned for alle de fem atferdstypene – mobbing/trakassering, uønsket seksuell oppmerksomhet (USO), trusler om vold, utsatt for vold, utsatt for sjikane –fra 2020 til 2022. Mens det er en overvekt av kollegaer (over-/under-/sideordnede) som sto for mobbing/trakassering og USO, går det fram av undersøkelsen at vold og sjikane primært skjer i forbindelse med tjenesteutøvelsen. 

I studentundersøkelsen spurte vi om i hvilken grad studentene hadde sett eller selv opplevd mobbing eller andre negative forhold. Fem prosent oppga at de så/opplevde mobbing. Det er vanskelig å si hva som menes med andre negative forhold, men henger sannsynligvis sammen med noe av det som kommer fram i fritekstsvarene; «virkelighetsfjern» toppledelse, negativ «klagekultur», negativt arbeidsmiljø mv. 

4.1.2 Apparatet rundt varsling begynner å komme på plass

Varslersaker har noen juridiske rammer som det er viktig å forstå og praktisere likt uavhengig av person, organisasjonstilhørighet og type varsel. Politiet/POD har allerede gjort mye (etiske retningslinjer, juridiske rammer vektlegging i medarbeider- og lederplattformer mv.) for å sikre varslere og de det varsles på/om, jf. kapittel 3 og vedlegg 1.  

I løpet av første halvår 2024 forventes et nøytralt varslingsombud å være på plass (JD, 2023). Ombudet oppnevnes av JD for to år av gangen og sekretariatet skal ligge hos Statens sivilrettsforvaltning (ibid). Det har vært mye diskusjon om varsling og ivaretakelse av de som varsler. Politiets fellesforbund har i en periode frarådet medlemmene sine å varsle. Samtidig uttrykkes det bekymring for de eller det som det varsles på/om. Partene i politiet gjennomførte en intern gjennomgang av varsling i politiet i 2023. Den vil resultere i endringer i politiets varslingsrutiner, men arbeidet er stilt i bero til mandatet for varslingsombudet er klart. 

I intervjuene hører vi at varslingssaker er vanskelige. De har ulikt innhold, og det er ulike årsaker til at de ender opp som varslingssaker. Noen saker skyldes at varsler er uenig i prioriteringene som er gjort, andre skyldes at noen mener oppfølging av enkeltsaker er mangelfull eller feil. Varslersaker kan også være knyttet til arbeidsmiljø, arbeidsbelastning og andre HMS-problemstillinger. I intervjuene gis det uttrykk for at mange (de fleste?) varslingssaker kunne vært unngått hvis politiet – ledere på ulike nivåer, medarbeidere, vernetjenesten, kanskje også tillitsvalgte – hadde vært flinkere til å ta tak i og håndtere utfordringene på et tidligere tidspunkt og på lavest mulig nivå. 

4.1.3 Tiltak mot uønsket seksuell oppmerksomhet har høy prioritet 

De senere årene har det vært en betydelig økning i bevisstheten rundt seksuell trakassering og overgrep. Politiet har hatt fokus på dette en stund, også før #MeToo-bevegelsen, men #MeToo har bidratt til å belyse omfanget av problemet og medført ulike forebyggende tiltak.  

Uønsket seksuell oppmerksomhet (USO) i politiet fikk særlig oppmerksomhet etter forskningsprosjektet som avdekket en «sexukultur» i politiet, ble kjent (Ellingsen & Lilleaas, 2020). Dette har politiet og POD grepet fatt i. Eksempelvis er nå e-læringskurs i etiske retningslinjer og dilemmatrening knyttet til USO, gjort obligatorisk.  

I ettertid har politiet gjennomført to arbeidsmiljøundersøkelser (Politiet 2020a, 2023b). Undersøkelsene omfatter både arbeidstakere og studenter. Rambøll oppsummerer 23-undersøkelsen som følger (Politiet, 2023b, s. 4): 

• 5,4 prosent av medarbeidere i politiet har opplevd uønsket atferd en eller flere ganger de siste 12 månedene. Dette er 1,2 prosentpoeng færre enn i 2020.  
• Trenden er synkende for de fleste demografiske grupper og politidistrikt, med unntak av unge kvinner og midlertidige ansatte hvor andelen som opplever uønsket atferd har økt noe.  
• Siden forrige undersøkelse er det blitt tydeligere hva som menes med USO, og hva som ikke er akseptabel oppførsel.  
• Det er fortsatt en utfordring at kun et fåtall av medarbeiderne som opplever USO melder ifra om dette.  
• Medarbeidere som opplever å ha fått god oppfølging etter å ha sagt ifra om USO opplever i stor grad at atferden opphører. 

USO er også innarbeidet i MU-22. I 2022 hadde andelen som svarte at de hadde vært utsatt for USO sunket fra 1,3 til 1,0 prosent. I spørreundersøkelsen vår til tredje års studenter spurte vi i hvilken grad de hadde sett eller selv opplevd USO da de var i praksis. Knapt ti prosent oppgir at de så/opplevde dette i noen grad. Tre fjerdedeler svarte at de ikke hadde sett eller opplevd det i det hele tatt. Kvinnelige studenter har sett/opplevd det i noe større grad enn mannlige.  

I intervjuene og fokusgruppene kommer det fram at USO er viktig å ta fatt i. Det er imidlertid litt ulike meninger både mht. hvor godt de ulike tiltakene treffer og hvor hensiktsmessig det er at alle medarbeidere skal delta. Noen mener dette er svært viktig og at de iverksatte tiltakene er gode og genererer viktige diskusjoner. Andre mener at dette tar mye tid, gitt at det tross alt dreier seg om et fåtall personer.  

4.1.4 Økt oppmerksomhet om mangfold og inkludering 

Politiet har mye av det formelle på plass for å sikre godt medarbeiderskap (vernetjeneste, partssamarbeid med faste IDF-møter, høy organisasjonsgrad, regelverk og retningslinjer for å motvirke diskriminering, USO-tiltak mv.). I medarbeiderundersøkelsen får spørsmålene om inkluderende atferd og å vise respekt, høy gjennomsnittsskår.  

De fire verdiene i politiets medarbeiderplattform belyses i en masteroppgave av Trond Sekkingstad (Sekkingstad, 2018). Oppgaven tar utgangspunkt i noen gjennomgående spørsmål i MU 2013-som vi har supplert med data fra MU i 2020 og 2022 (hvilke spørsmål som er med og hvordan de er formulert varierer noe). Med unntak av «Jeg er modig» har det vært en positiv utvikling for alle de fire verdiene fra 2013 til 2022, jf. figur 9. «Jeg viser respekt» får høyest skår, og har hatt en svakt positiv utvikling fra 2017 til 2022. «Jeg er helhetsorientert» og «Jeg er tett på» har økt mest fra 2017 til 2022.  

I 2022 ble en handlingsplan for politiets arbeid med mangfold, dialog og tillit ferdigstilt (Politiet, 2022a). Handlingsplanen omfatter både interne (rekruttering og utvikling av ansatte, ledelse, arbeidsmiljø mv.) og eksterne (oppgaveløsing, politiets møter med innbyggerne mv.) tiltak. Eksempelvis ble det satt i gang et «omvendt mentorprogram» i 2022 der 14 unge medarbeidere, hvorav tre med innvandrerbakgrunn, er mentorer innenfor temaet digital kompetanse for sju toppledere.   

Politiets årsrapport for 2022 har et eget vedlegg med rapportering på mangfold og likestilling (Politiet, 2023c). Her står det blant annet at mangfoldperspektivet skal være integrert i all lederutvikling, opplæring og utdanning. I resultatavtalene for 2023 er det lagt inn krav om at alle underliggende enheter skal ha en lokal plan for sitt arbeid med likestilling og mangfold (ibid, s. 174).  

Overordnet plan for kjønnsbalanse i lederstillinger inneholder mål om 40 prosent ledere totalt og 30 prosent kvinnelige ledere i politistillinger innen 2022. Det har vært en gradvis økning av kvinneandel i alle kategorier ledere i planperioden, men politiet er ikke helt i mål. Per 31.12.2022 var (ibid, s. 176-178): 

• 48 prosent av alle ansatte i politiet kvinner, mot 44 prosent i 2016. Kvinner utgjorde vel en tredel av politiansatte og to tredeler av henholdsvis politijurister og sivilt ansatte.   
• 38 prosent av alle ledere i politiet kvinner, mot 29 prosent i 2016. 26 prosent av politilederne var kvinner, mot 16 prosent i 2016. 52 av ledere på påtale og 60 prosent av lederne for sivile oppgaver var kvinner, mot henholdsvis 36 og 58 prosent i 2016. 
• 46 prosent av topplederstillingene i politidistriktene (politimester og visepolitimester) er besatt av kvinner, mot 37 prosent i 2016.  

Vi hører relativt lite om mangfold og inkludering i intervjuene og møtene våre. Noen kvinnelige ansatte som er eller har vært i operativ tjeneste sier at du må være tøff for å få respekt på lik linje med mannlige kollegaer. Andre sier at politiet fortsatt er et stykke fra å speile samfunnet mht. mangfold, og at det er en utfordring. 

4.1.5 Ulike syn på ytringsklima, takhøyde og åpenhet for kritikk

MU for perioden 2017 til 2022 viser en positiv utvikling i ytringsklimaet i politiet. Figur 10 viser at vurdering av åpenhet på arbeidsplassen, trygghet ved å si ifra og oppfølgingen når noen sier ifra, i snitt har økt noe. Gjennomsnittlig vurdering av om forholdene det sies fra om følges opp, skårer imidlertid lavere enn åpenhet og si-ifra-trygghet. I 2020 var knapt sju av ti enige i at det var god oppfølging, mens knapt to av ti var uenige i dette. 

Ytringsklimaet oppleves mest utrygt blant midlertidig ansatte, vikarer ol. 

Den positive utviklingen i MU-målingene står i kontrast til Politiforum sin undersøkelse om ytringsklima og fryktkultur i politiet (Politiforum, 2023). Denne undersøkelsen gikk til alle medlemmer i Politiets fellesforbund i juni 2023 og fikk en svarprosent på om lag 20 prosent (til sammenligning ligger svarprosenten på MU på rundt 80 prosent). Seks av ti i undersøkelsen svarer at de har unnlatt å ytre seg fritt av frykt for at det skal få konsekvenser for egen karriere. 

Blant annet fordi det har vært mye oppmerksomhet i media om denne undersøkelsen, har «fryktkultur» også vært et tema i intervjuene og gruppesamtalene. Det er ulike syn på hva som ligger i begrepet «fryktkultur» - og også om det hersker en «fryktkultur» eller ikke i politiet. Mange, særlig ledere, kjenner seg ikke igjen, men er samtidig opptatt av at dette er noe som må tas på alvor. Lenger ut i organisasjonen er det flere som mener fryktkultur er en realitet. Det vises bl.a. til at negative ytringer kan hindre opprykk, tilgang på kurs, lederjobber mv. Det kan også resultere i utestenging, utfrysing, hersketeknikker mv. Midlertidige ansatte og vikarer er ifølge intervjuene særlig utsatt. De må være tilbakeholdne med å gi uttrykk for meninger eller si nei til ekstraarbeid, fordi de ønsker å få fast stilling.  

I studentundersøkelsen svarer en knapp fjerdedel at de så eller opplevde fryktkultur på praksisstedet i stor grad. Fryktkultur omtales også i noen grad i fritekstsvarene i undersøkelsen. Også her vises det til at de har sett/opplevd fryktkultur særlig i forbindelse med midlertidige ansatte og/eller vikarer.  

Fryktkultur knyttes også opp mot redsel for å gjøre feil. Feil kan lett få alvorlige konsekvenser, både i tjenesteutøvelsen og for den enkelte ansatte. For den enkelte kan det også i ytterste konsekvens medføre etterforskning av spesialenheten. 

I intervjuene og møtene våre spurte vi om hva som belønnes og hva som straffes i politiet. Vi fikk litt ulike svar. I tillegg til det opplagte – gjøre en god jobb, være seg bevisst samfunnsoppdraget, være en god kollega mv., hørte vi også noen si at det lønner seg å «ikke stikke hodet fram», «ikke være for kritisk, «sitte stille i båten» mv.  

4.1.6 Å gi og ta imot tilbakemeldinger oppfattes som krevende

I intervjuene kommer det fram at både ledere og medarbeidere mener de har en vei å gå mht. å gi og å ta imot tilbakemeldinger, både positive og negative. Ifølge MU har det likevel vært en positiv utvikling på dette området, jf. figur 11.  

Sju av ti var helt eller delvis enige i at nærmeste leder ga tilstrekkelige tilbakemeldinger både i 2020 og i 2022. I samme periode økte andelen som mente forholdene de sa ifra om ble fulgt opp på en god måte fra seks til sju av ti.

I intervjuene gis det uttrykk for at det er mer fokus på tilbakemeldinger nå enn før, men at det er krevende i en travel hverdag. Det hender tilbakemeldinger kommer ut mer som «kjeft» og ansvarsfraskrivelse enn som konstruktive tilbakemeldinger det kan tas lærdom av. Inntrykket er også at det er ulikt både om, eventuelt hvordan, positiv og negativ adferd håndteres.  

Innenfor flere fagområder, eksempelvis instruktøropplæring, er det lagt opp til trening i å gi gode tilbakemeldinger. Tilbakemeldingsmøter ble opprinnelig etablert i forbindelse med politiarbeid på stedet. I dag strever mange med å gjennomføre dem. Det skyldes både en travel hverdag med ulike vaktordninger, prosessering i retten og generelt knapp tid og variabel prioritering og oppfølging fra ledelsen. I 2024 er tilbakemeldingsmøter også tatt ut av resultatkontraktene mellom POD og politidistriktene. 

I MU-2020 svarte en fjerdedel av de ansatte at de ikke hadde hatt medarbeidersamtale i løpet av de siste 12 månedene. I MU-2022 hadde andelen som ikke hadde hatt medarbeidersamtale økt til en tredjedel. Figur 12 viser sammenhengen mellom ansattes engasjement og i hvilken grad medarbeidersamtalen følges opp. Ansatte som opplever høy grad av oppfølging på medarbeidersamtalen, svarer mer positivt på engasjement enn de som opplever mindre. Ansatte som ikke har hatt medarbeidersamtale svarer mer positivt enn de som har hatt en samtale som ikke følges opp. 

4.1.7 Politiets rolleforståelse diskuteres mer enn før 

Ulike hendelser og saker knyttet til politiets rolleforståelse har vært mye diskutert i offentligheten de senere årene, jf. vedlegg 1. Politiet har fått kritikk for mangelfull rollebevissthet i forbindelse med blant annet rusreformdebatten og sammenblanding av roller i forbindelse med ansattes medlemskap i tidligere Norsk narkotikapolitiforening (NNPF), nå Norsk narkotikaforebyggende forening (NNP). Ifølge rolleutvalgets rapport, er det ingen mangel på regler og normer i politiet. Det er etterlevelsen det svikter på. (Rolleforståelsesutvalget, 2022). 

Som en del av og underveis i reformen har etaten utarbeidet retningslinjer, plattformer, kursopplegg mv. for å øke politiansattes rollebevissthet, jf. kapittel 2. I intervjuene våre gis det generelt uttrykk for at det er krevende når media først og fremst er interessert i å avdekke kritikkverdige forhold. Dette virker inn på både kapasitet og motivasjon, eller som en uttalte det: «Du blir så redd for å gjøre noe feil, at du unnlater å gripe inn».  

Eksempel: Innlandet pd sin oppfølging av Rolleforståelsesutvalgets rapport           
Rapporten er sendt ut til alle tjenestesteder og enheter i distriktet. Alle er oppfordret til å gjennomgå den og følge opplæringspunktene. Lokale ledergrupper er bedt om å følge den opp lokalt. Politimesterens ledergruppe har tatt opp rapporten under ledermøter og koordineringsmøter. Når politiet deltar på lokale arrangementer skal det være tydelig når de er der som representant for politiet. Hvis enkeltpersoner deltar som medlem av en organisasjon, skal det være tydelig at de representerer organisasjonen og ikke politiet, f.eks. skal ikke politiets logo, maler mv. benyttes. 

Politiansatte kjenner seg i liten grad igjen i de ti grunnprinsippene 

I 2016 gjennomførte Helge Renå en nullpunktundersøkelse om forventninger til politireformen (Renå, 2016). I 2021-22 gjennomførte Chris H. Magnussen en ny undersøkelse som gikk til de som svarte på nullpunktmålingen i 2016 og som fortsatt jobber i politiet (Magnussen, 2022). I begge de to undersøkelsene ble ansatte spurt om i hvilken grad de kjenner seg igjen i de ti grunnprinsippene (se vedlegg 1), jf. figur 13. For tre av de ti prinsippene kjenner en større andel seg igjen i 2021-22 sammenlignet med 2016. For de øvrige prinsippene er det en nedgang. Undersøkelsen viser blant annet nedgang i andelene ansatte som mener at dagens politi er generalister og at det har bred rekruttering på henholdsvis 20 og 15 prosentpoeng.

Arbeid med etikk og antikorrupsjon er styrket 

POD har opprettet en etikk- og antikorrupsjonsgruppe som har et særskilt ansvar for å følge opp arbeidet og føringene fra ledelsen innen dette området, med særlig vekt på å:  

• Følge opp regelverksarbeidet og drive med systemutvikling som er nødvendig for forbedringsarbeidet innen fagfeltet. 
• Utarbeide årsrapporter med status på etikk- og antikorrupsjonsarbeidet innen fagfeltet. 
• Gi råd og veiledning i spørsmål knyttet til området for etikk og antikorrupsjon. 

På bakgrunn av Jensen-utvalget, Rolleforståelsesutvalget og Europarådets antikorrupsjonsorgan, har POD også laget en felles oppfølgingsplan (Politiet, 2023c, s. 52). Distriktene skal gjennomføre årlig dilemmatrening og det er utarbeidet en «dilemmabank» til bruk i opplæring om rolleforståelse, ytringsklima og bierverv. 

4.1.8 Yngre medarbeidere stiller flere krav enn før

I alle distriktene vi har vært i får yngre medarbeidere mye ros. De er gjennomgående svært flinke og velutdannet. Som andre virksomheter opplever imidlertid politiet at dagens generasjon er vokst opp i en tid med økt vekt på forhandlinger, krav og rettigheter. Yngre medarbeideres prioritering av individuelle behov kan derfor utfordre den «dugnadskulturen» eldre ansatte i politiet er opplært til. Både ledere og mer erfarne kollegaer opplever dagens generasjon som mer «kravstore» enn det deres generasjon var, mer opptatt av «What’s in it for me». Eksempelvis kan det være vanskelig å få vaktlistene til å gå opp i jule- og andre høytidhelger fordi yngre medarbeidere ikke er interessert i å jobbe utover pålagt arbeidstid.  

Høy arbeidsbelastning og minimumsbemanning mange steder tærer også på motivasjonen for å jobbe ekstra. I intervjuene gis det uttrykk for at det er mange slitne medarbeidere i politiet nå. Noen stiller spørsmål om stor arbeidsbelastning gjør at den yngre generasjonen – generasjon Z – er like motivert for samfunnsoppdraget som det de selv er. I tilknytning til dette bekymrer de seg også for om de unge vil fortsette i etaten, gitt dagens rammevilkår og arbeidsbelastning. En fersk HR-undersøkelse fra arbeidsgiverorganisasjonen Abelia understøtter dette i noen grad (Abelia, 2023). Ifølge denne – generelle – undersøkelsen krever yngre ansatte gjerne høy lønn, mye fritid og fleksibilitet, meningsfylte arbeidsoppgaver og tett oppfølging fra leder. 

De fire MU-ene fra perioden 2015-2022 støtter derimot ikke eventuelle bekymringen om manglende motivasjon blant politiansatte. Andelen som er helt eller delvis enig i at de forventer å være ansatt i politiet to år framover i tid har ligget stabilt på 75-77 prosent i hele perioden. Tilsvarende viser figur 14 at andelen som var helt eller delvis enig i påstanden «Jeg er stolt over å jobbe i politiet» sank fra vel 90 prosent i 2015 til 84 prosent i 2020, for så å øke til 88 prosent i 2022.  

4.2 DFØs vurderinger mht. kultur

4.2.1 Kulturen i politiet har endret seg fra 2017 til i dag 

Politiet har stort fokus på etikk, antikorrupsjon, rolleforståelse og verdier. Mange gir også uttrykk for mer reflekterte tanker om utviklingen i kultur og samhandling i intervjuer og møter enn vi hørte i forbindelse med 2017-rapporten. Det er imidlertid vanskelig å si noe sikkert om årsakene til endringene som har skjedd. Sannsynligvis skyldes de både den generelle samfunnsutviklingen og de konkrete tiltakene og endringene som POD, PHS og politidistriktene har gjennomført. 

Flere saker de senere årene har medført diskusjon rundt kultur og holdninger i politiet – både eksternt og internt. Vårt inntrykk er at politiet befinner seg i en form for «kulturell identitetskrise». Hva og hvem skal politiet være? Politiansatte kjenner seg i stadig mindre grad igjen i de ti grunnprinsippene, jf. kapittel 4.1.7. Det kommer nye politiutdannede med høy kompetanse som forventer at politiet følger med samfunnsutviklingen, både kulturelt (likestilling, mangfold, etisk bevissthet mv.) og teknologisk (digitalisering, kunstig intelligens mv.). Selv om de fleste innser at «godt gammeldags politiarbeid» ikke er nok lenger, har mange likevel vanskelig for å gi slipp på og tilpasse seg nye arbeidsmåter, prioriteringer, kompetansekrav, systemløsninger osv. 

Samfunnsutviklingen medfører nye krav til at opptak på PHS må tilfredsstille krav til mangfold og andre spesielle behov, jf. igjen de ti grunnprinsippene. Spørsmålet er om PHS i større grad burde kunne prioritere søkere med spesielle forkunnskaper, eksempelvis samisk språk, slik at politiets kompetansebehov framover har bedre muligheter for å bli dekket. 

I Jensen-evalueringen stilles det spørsmål om politiet er gode nok på å lære av feil og til å erkjenne og gjøre noe med identifiserte risikoområder. Inntrykket er at politiet har et forbedringsområde mht. å omsette kunnskap og erfaringer til systemendringer og nye arbeidsmåter, heller enn å se på hvordan de kan gjøre det slik de «alltid» har gjort, bare på en bedre måte. 

4.2.2 Politikulturen er preget av paradokser

I 2017-rapporten oppsummerte vi noen positive kulturtrekk (handlingsorientert, stolte av jobben sin, gode til å ta vare på hverandre), og noen uheldige (omkamper er tillatt, lite opptatt av samarbeid og læring av andre, selvrettferdige, svak kultur for kritikk, stor grad av muntlig overlevering). Dette bekreftes av Johannessen som peker på at politikulturen i Norge er preget av paradokser, jf. vedlegg 1. Han viser bl.a. til at norske politipraksiser omfatter trivelige miljøer med kameratskap, sterk sosial samvittighet og rettferdighetssans for hverandre og samfunnet, men også lukkethet, misforståtte lojalitetsbånd, sterke sosiale sanksjoner, eksklusjonspraksiser, maktkamper og konformitet.  

Sammenlignet med i 2017 har det etter DFØs vurdering vært en positiv utvikling på noen områder mens det er vanskelig å si på andre. Ansatte er gjennomgående mer opptatt av å jobbe kunnskapsbasert. Det er positivt. Det legges også økt vekt på notoritet og etterprøvbarhet. Pandemien bidro til bedre digitale løsninger og økt bruk av digitale møteplasser. Når det gjelder omkampkulturen, er inntrykket at den er mindre synlig, men vi har ikke grunnlag for å si noe definitivt.  

Ifølge Filstad m.fl. gir internasjonal forskningslitteratur om politikultur et skjevt og for negativt bilde av politikultur, jf. vedlegg 1. Etter vår oppfatning gjelder dette også sosiale medier og media. Det er uheldig når komplekse situasjoner kategoriseres som dårlig kultur. I en så stor organisasjon, og fordi politiet er samfunnets sivile maktapparat, vil det alltid være noen som misbruker sin posisjon, utøver unødig makt, omgår regler mv. Det kan skje i alle organisasjoner, men det er selvsagt særlig alvorlig i politiet. Vi bør likevel være tilbakeholdne med å tilskrive alle feil eller negative handlinger som «ukultur». 

Sett utenifra framstår politikulturen som relativt lukket og introvert. En måte å dempe denne typen kategorisering på, kan være mer åpenhet om hvilke utfordringer politihverdagen byr på og alle de vanskelige avgjørelsene som må tas – på kort varsel. Inntrykket er for eksempel at tv-serier som følger politipatruljer i deres daglige arbeid bidrar til økt forståelse. Hvor langt en slik åpenhet skal strekke seg, må selvsagt løpende vurderes opp mot hensynet til samfunnssikkerhet, personvern mv. 

4.2.3 Politiets autonome rolle er på hell – til fordel for mer samarbeid? 

Det tar tid å endre kultur. I DFØs effektvurdering fra 2022 sier vi blant annet at den sterke styringen og standardiseringen som gjennomføringen av reformen medførte, nok støtte an mot den individuelle handlingsfriheten som har vært vanlig i politi- og lensmannsetaten.  

Etaten har en 800 år lang forhistorie. Autonomi, både for politimestere og operative polititjenestepersonell, har vært et sentralt kulturtrekk helt fram til de siste tiårene. Rollen som landets eneste lovlige maktutøver har gitt – og gir – en egen autoritet. Inntrykket er at mange i politiet, særlig ansatte med lang erfaring i etaten, opplever at nye tverrgående utfordringer med tilhørende krav til kompetanse, internt og eksternt samarbeid, nedprioritering av tradisjonelle politioppgaver mv., er krevende. Det utfordrer selvbildet, identiteten og autoriteten deres, jf. Johannessens sammenstilling av ulike praksiser/kulturer, og motsetningene mellom dem, i vedlegg 1. Mange opplever en «akademisering» og byråkratisering av yrket som de ikke kjenner seg igjen i.  

De fleste av oss føler oss mest trygge hvis vi får jobbe på måter som vi har lært og er kjent med – helst sammen med kollegaer som vi kjenner og har tillit til. Hvis denne tryggheten «trues», kan det slå ut i omkamper, «å sitte stille i båten til det går over»-holdninger eller liten interesse for å gjøre seg kjent med andre faggrupper og mulige samarbeidsmiljøer. 

Dette er en kjent problemstilling i moderne arbeidsliv, og noe de fleste store og små organisasjoner strever med. Også her er det viktig å tenke helhet. Reformen har mange steder medført et tettere samarbeid mellom politi og kommune. Inntrykket er at både politi og kommunen her ser at felles innsats gir en merverdi sammenlignet med om de skulle jobbe med utfordringer, eksempelvis i ungdomsmiljøer, hver for seg. Digital og økonomisk kriminalitet er også områder hvor politiet er helt avhengig av samarbeid med andre sektorer og fagområder.  

Erfaringsmessig tar det tid og krefter å etablere gode samarbeidsrelasjoner. For å utvikle en bedre samarbeidskultur kan det blant annet være hensiktsmessig med felles mål, at krav til helhetlig og samordnet innsats inngår i resultatavtaler mm., at oppgave- og ressursprioriteringer til samordnet innsats er forankret i ledelsen og at gevinstene og merverdien av samarbeid belønnes og synliggjøres gjennom rapporteringer, evalueringer mv.  

4.2.4 Hvor flinke er politiansatte til å ta tak i utfordringer? 

I evalueringen av Eirik Jensen-saken, pekes det blant annet på at det ble praktisert en såkalt «samtykkende lederpraksis», dvs. at ledere ikke hadde fulgt opp bekymringsmeldinger og brudd på instrukser/rutiner i tilstrekkelig grad. Det vises også til at vedvarende instruksbrudd kan skape presedens (Politidirektoratet 2021, s. 77). Videre tas det opp at noen ledere er mer opptatt av synlige/målbare resultater enn av regeletterlevelse, og at politiet ikke er gode nok til å lære av feil og følge opp kjente risikofaktorer.  

Disse vurderingen, som primært gjelder informantbehandling og Oslo pd, kan ikke uten videre overføres til andre deler av politiet. Evalueringen belyser etter vår mening likevel noen interessante problemstillinger. For det første: Hvor vanlig er det at praksis avviker fra retningslinjer, rutiner og maler, og hva skyldes dette i tilfellet? For det andre: Hvor flinke er ledere til å ta tak i eventuelle avvik og hvordan sanksjoneres disse?  

Vi har ikke grunnlag for å svare kategorisk på disse spørsmålene. Inntrykket er likevel at det ikke er uvanlig at praksis avviker noe fra regler, retningslinjer mv. Det kan skyldes at tilgjengelige ressurser begrenser hva det er mulig å få til. Det kan også skyldes at mange ledere synes det er vanskelig å ta opp uheldige saker, konflikter mm. med medarbeiderne sine – ofte tidligere kollegaer. Og hvis de først gjør det, er inntrykket at det er uklart både om eventuelle feil skal få noen konsekvenser og i tilfellet hvilke sanksjoner som kan/bør tas i bruk. Dette er politiet selv klar over. POD arbeider nå med en veiledning som kan bidra til likere reaksjonsformer på tvers av distriktene. 

Spørsmålene over illustrerer i noen grad Filstads skille mellom et institusjonelt perspektiv – kultur er noe en organisasjon «er» og et instrumentelt perspektiv – kultur er noe en organisasjon «har», jf. vedlegg 1. I Jensen-evalueringen vises det til at praksis som ikke følger reglene kan utvikle seg til sedvane. Hvis det ikke eller i liten grad får konsekvenser dersom reglene ikke følges, kan praksisen bli internalisert. Med et institusjonelt perspektiv vil den da inngå som en del av organisasjonskulturen. Avvik blir til «sånn vi gjør det hos oss». Med et instrumentelt perspektiv kan organisasjonskulturen lettere endres, eksempelvis gjennom å innføre negative sanksjoner ved avvik. Forbud mot servering av alkohol på politiarrangementer og i politiets lokaler for å forhindre/redusere USO, kan ses som et institusjonelt tiltak. Selv om mange i politiet har reagert negativt på dette tiltaket, er vår oppfatning at både ledere, vernetjenesten og mange ansatte, særlig kvinnelige, mener dette har bidratt til mindre USO.   

Etter DFØs vurdering er det viktig å ta denne typen utfordringer på alvor. Negativ kultur som får lov til å utvikle og spre seg videre, bidrar til svekket tillit til ledelsen og forhindrer god styring. Ansatte kan bli mindre motiverte og dedikerte, noe som igjen kan gå ut over innbyggernes tillit til politiet. På sikt kan det også gå ut over rekrutteringen til politiyrket. 

4.2.5 Varslingssaker henger sammen med tilbakemeldingskultur, sanksjonering og ytringsklima

Varslingssaker har ingen vinnere 

Inntrykket er at varsling fortsatt oppleves som krevende, og at det varierer hvordan varslere oppfattes av kollegaer og ledere. Dette er ikke unikt for politiet. Både offentlige og private organisasjoner strever med dette, jf. Fritt Ord-undersøkelsen hvor det framgår at bare vel halvparten av de som har erfart kritikkverdige forhold velger å si ifra om det, og at 10-20 prosent av de som sier ifra, opplever negative reaksjoner i etterkant (jf. vedlegg 1). Vi har ikke grunnlag for å si hvor representativ denne undersøkelsen er for politiet. Mye av det som står der er imidlertid ikke ukjent, verken fra media eller ut fra det vi hører i intervjuene. 

Flere av de varslingssakene vi har hørt om kan etter vår vurdering ses som en form for moralsk stress, jf. vedlegg 1. Moralsk stress oppstår når en person (les: politiansatt) føler seg tvunget til å handle på en måte som strider mot deres dype overbevisninger eller moralske kompass (les samfunnsoppdraget). I slike situasjoner er det en viktig, men vanskelig, lederoppgave å gripe inn før dette omdannes til personkonflikt, eventuelt en varslingssak.   

Tillitsbygging og tilbakemeldingskultur henger tett sammen 

I datainnsamlingen kommer det fram at det er krevende å utvikle en god tilbakemeldingskultur. Det er iverksatt flere tiltak – medarbeidersamtaler, tilbakemeldingsmøter, evalueringsrutiner mv., men inntrykket er likevel at tidspress – og mangelfull prioritering – gjør det utfordrende å få denne typen aktiviteter til å bli faste innslag i arbeidshverdagen. Pandemi og krigen i Ukraina har nok også forstyrret dette, og fordi de ikke var så etablerte i utgangspunktet, har de vært vanskelig å gjenoppta. De fleste arbeidsplasser kan kjenne seg igjen i dette. Hvis ikke ledere fra toppen til bunnen i organisasjonen prioriterer og etterspør slike, ofte tids- og ressurskrevende prosesser, forsvinner de lett til fordel for andre oppgaver, jf. mindre bruk av tilbakemeldingsmøter.  

Både forskning og erfaring viser at tillitsbygging og tilbakemeldingskultur henger tett sammen. Den som mottar tilbakemeldingen, må ha tillit til at den gis i beste hensikt og at både avsender og mottaker vil hverandre vel. Konstruktive og relevante tilbakemeldinger, både positive og negative, kan ses som en investering i arbeidsmiljø og tillitsbygging. En politiansatt sa til oss at de kanskje burde trene mer på å gi og motta tilbakemeldinger. De trener jo på så mye annet. Det er kanskje en god ide?  

Vi hører om utydelige prioriteringer, at det tar tid både å fatte beslutninger og å gjennomføre dem og at det varierer hvor gode ledere er på å gi og få tilbakemeldinger. Spørsmålet er om dette kan tolkes som at politiet har en «konfliktsky kultur» eller om det skyldes rammebetingelsene politiet må forholde seg til. Sannsynligvis er det litt av begge deler. En konfliktsky kultur kjennetegnes av at man forsøker å unngå konfrontasjon, uenigheter eller direkte konflikter.  

Begrepet "konfliktsky kultur" betyr ikke nødvendigvis manglende evne til å håndtere konflikter. Det kan også innebære preferanse for å håndtere konflikter på en mer forsiktig eller diplomatisk måte, formidle meninger mer indirekte mv. En slik tilnærming til konflikter forutsetter imidlertid at eventuelle indirekte signaler og «hint» både oppfattes og gir som resultat at de gjeldende konfliktene løses på lavest mulig nivå. Inntrykket er at dette ikke alltid er tilfellet i politiet. Veldig forståelige ønsker om å unngå konflikter, medfører lett uklarheter mht. prioriteringer, rolle- og ansvarsdeling, ressurssløsing mv. Det kan også som omtalt tidligere medføre at relativt bagatellmessige konflikter eskalerer til langt mer alvorlige varslingssaker. 

Politiet tar uønsket seksuell oppmerksomhet på alvor  

Det har vært økt fokus på å implementere retningslinjer og prosedyrer for å forebygge og håndtere USO på arbeidsplassen. Kulturelle holdninger og normer knyttet til USO har endret seg. Stadig flere erkjenner at USO er et samfunnsproblem som krever kollektiv handling. Dette gjelder også politiet. Det må være nulltoleranse for USO. Og det må være lov å si ifra om egne grenser uten at dette skal gå ut over samhold og gruppetilhørighet. 

Politiansatte er avhengig av å kunne stole på hverandre. Humor, gjerne røff, er en «sikkerhetsventil» for å kunne bearbeide tøffe opplevelser for mange. Samtidig har folk forskjellige toleranseterskler for atferd og humor. Det må være lov for en leder, et verneombud, eller en «eldstemann», å ta tak i og slå ned på atferd og humor som har en (utilsiktet?) negativ innvirkning på arbeidsmiljø og enkeltpersoners psykologiske trygghet. Dette er først og fremst et lederansvar. Samtidig har alle medarbeidere ansvar for å si ifra om negativ oppførsel eller hendelser. 

4.2.6 Inkludering og økt mangfold må jobbes med kontinuerlig

Vårt inntrykk er at et stort flertall av politiet er motiverte og trives i jobben sin. Det gjelder uavhengig av fagbakgrunn. Samtidig er nok inntrykket at «like barn leker best» og at mangfoldet kunne vært større, mht. både kompetanse, etnisitet, erfaringsbakgrunn mv. Eksempelvis sier sivilt ansatte at «blåskjortene» dominerer og at de – til tross for at de stortrives i jobben – ofte føler seg som «annenrangs politiansatte». 

Kompetanse og kunnskap om mangfold er en forutsetning for at politiet skal kunne levere gode polititjenester. Politiet skal ideelt sett speile samfunnet mht. kjønn, etnisitet mv. I intervjuene våre gis det uttrykk for at politiet ikke er der ennå. Det skyldes blant annet at politiet rekrutterer fra et relativt smalt samfunnssegment. Det kreves svært gode karakterer og god fysisk form for å komme inn på PHS. I likhet med mange andre arbeidsplasser, har også politiet en tendens til å rekruttere «folk som ligner på dem selv». I andre sammenhenger har det vært vanlig å ta i bruk ulike former for positiv diskriminering, dvs. gi en fordel til personer fra en underrepresentert gruppe, samtidig som personer fra den overrepresenterte gruppen ikke gis den samme fordelen. Etter det vi forstår er dette også noe som diskuteres i politiet. 

Som med nesten alt annet, avhenger effekter og resultatoppnåelse mht. inkludering og mangfold av lederforankring. Og også her er det viktig å omsette strategier og målsettinger til praksis. Hvis ansatte skal tro på at politiet er en etat som satser på inkludering og mangfold, må dette følges opp i praksis. Eksempelvis bør også ledergruppene reflektere mangfoldet i organisasjonen, jf. krav til andel kvinnelige ledere. Det kan bidra til å forme en organisasjonskultur som verdsetter mangfold og inkludering på alle nivåer. Ledelsen må vise at den verdsetter og klarer å nyttiggjøre seg mangfoldet i organisasjonen, både gjennom rekrutteringspolicy og gjennom sammensetningen av team, grupper og prosjekter. Det er også viktig å markere/synliggjøre marginale grupper og deres bidrag til oppgaveløsningen i enda større grad enn det som gjøres i dag.  

4.3 DFØs forslag knyttet til kultur

• Sosiale møteplasser er viktig for å bevare positive kulturtrekk og motvirke uheldige subkulturer. Politidistriktene bør gi mulighet for sosiale aktiviteter som bidrar til at medarbeidere blir kjent og omgås på tvers av organiserte strukturer. 
• Det må settes av tid og trenes for å utvikle en bedre tilbakemeldingskultur. Tilbakemeldingsmøter bør gjennomføres som vedtatt. Tilbakemeldinger og erfaringer – både positive og negative – fra øvelser, operativt arbeid o.l. må i større grad brukes på en systematisk og konstruktiv måte som grunnlag for forbedring. 
• Det er behov for mer effektive digitale støttesystemer innen HR, og politidistriktene bør i større grad samarbeide på tvers for å løse kapasitets- og kompetanseutfordringene også innen HR-området.