Søk

Klar for å endre tjenester og arbeidsprosesser ved hjelp av teknologi? Da holder det ikke at én leder snakker om digital transformasjon. ALLE i ledergruppa må være med – og DFØ har akkurat lansert verktøyet dere trenger.

Regnskapsinformasjon en naturlig del av styringsdialogen. De tre fasene viser hvordan du kan gå frem for å fastslå om en virksomhets regnskap etter SRS gir ny og vesentlig informasjon for deg som etatsstyrer, og følge opp bruken.

Før dere i departementet går i dialog om bruk av periodisert regnskap med virksomheten, er det flere ting dere bør tenke på og forberede.

Denne fasen tar utgangspunkt i at dere er ferdige med de interne forberedelsene i departementet. Tiden er nå inne for å gå i dialog med underliggende virksomhet om bruk av periodisert regnskap i styringen.

Når du har kommet til oppfølgingsfasen, har ditt departement hatt dialog med underliggende virksomhet og avklart behov og muligheter. Forventet bruk av periodisert regnskapsinformasjon er formalisert i tildelingsbrev og instruks. Nå kommer videre oppfølging.

Pensjonsutgiften i bevilgningsregnskapet i andre halvår 2024 vil for mange bruttobudsjetterte virksomheter med ansatte født 1962 eller tidligere ikke gi et korrekt grunnlag for bevilgningsoppfølging.

Årets pensjonsutgift i kontantregnskapet blir pensjonspremie i årsprognosen fra SPK av 24. september minus medlemsandelen som virksomheten har trukket fra sine ansatte ved lønnsutbetalingene i 2024. Dette blir også pensjonskostnaden i virksomhetsregnskap avlagt etter SRS.

Et bevisst forhold til virksomhetens risikoer er nyttig for å koble sammen det kortsiktige og langsiktige perspektivet. Det vil også hjelpe deg å håndtere usikkerheten i langsiktige planer og prioriteringer.

Å sette mål innebærer å gjøre vurderinger, for målene skal ikke dekke alt. Ofte må du avveie motstridende hensyn. Én av vurderingene du må gjennom er målenes tidsperspektiv: skal målet gi kortsiktig eller langsiktig retning?

For at staten skal løse samfunnsproblemer effektivt og helhetlig må den enkelte virksomhet løfte blikket utover egne ansvarsområder. Mangel på samordning i forvaltningen er et hinder for å møte utfordringer som krever tverrgående innsats. Hvordan kan vi løse problemer sammen på tvers av sektorgrensene og forvaltningsnivåene? Kan vi finne nye og bedre måter å jobbe sammen?