Klima- og miljødepartementets langtidsplan: Et prioriteringsverktøy

Hva er virksomhetsstrategien hos dere?

–  Klima- og miljødepartementets (KLD) strategi kaller vi «KLDs Langtidsplan 2024-2026». Den er et administrativt verktøy som synliggjør særlig viktige utviklingsområder for departementet i en treårsperiode. Planen viser hvilke valg og prioriteringer vi vil ta for å nå våre virksomhetsmål. Dette ikke minst for å bidra til at departementet ivaretar sin sektorovergripende rolle, og at vi når de nasjonale og internasjonale klima- og miljømålene på best mulig måte.

Å prioritere alt like høyt er ikke strategisk styring. Planen er derfor ikke en oppramsing av alle viktige områder departementet jobber med, men inneholder utvalgte områder som både krever høy oppmerksomhet og hvor endring er ønskelig og nødvendig. Det betyr også at vi må gjøre mindre av det som anses mindre viktig, selv om det både gjør «vondt» og er «vanskelig». Først da har vi klart å prioritere.

Planen inneholder både prioriteringer for det
• faglige arbeidet i avdelingene
• administrative arbeidet i departementet

For hvert prioriterte hovedtema tydeliggjøres
• hvilke sentrale utfordringer har vi (status/hvor er vi?)
• hvilke effekter forventer vi å oppnå (hvor vil vi?)
• hva skal vi prioritere de neste tre årene (hva skal vi konkret gjøre?)

Langtidsplanen er et dynamisk dokument og blir oppdatert/justert i september hvert år. Departementets toppledergruppe, sjefsmøtet, «eier» innholdet i planen. Planen er forelagt politisk ledelse til orientering.

Hvorfor har dere en strategi?

–  Vi har en langtidsplan for å gi overordnet retning og prioritering for bruk av departementet ressurser. Innholdet i planen vektlegger spesielle innsatsområder. I et departement er det kanskje særlig viktig med et «anker» i form av en flerårig plan, når det stormer i mediebildet og politiske saker ofte styrer hverdagen. Departementene er kunnskapsorganisasjoner som hele tiden må utvikle seg for å kunne gi de beste faglige rådene. Den flerårige planen vil bidra til økt forutsigbarhet for avdelingene i deres planlegging og ressursdisponering.

Gjør strategien det enklere å prioritere mellom tiltak i hverdagen?

–  Det håper vi! Vi har forsøkt å holde langtidsplanen relativ kort og med prioriteringene i kulepunkts form, slik at planen kan brukes som oppslagsverk og sjekkliste i beslutningsprosesser. Vi ser hen til denne planen når avdelingene lager delmål og når vi lager virksomhetsplaner.

Langtidsplanen skal minne oss på hva vi har blitt enige om å prioritere i treårsperioden, samtidig som det gis rom for justeringer og tilpasninger for omprioriteringer. Ledergruppen i departementet og fagavdelingene vil fortsatt ha handlingsrom til å finne gode løsninger og tilpasse seg daglige og hurtige endringer innenfor prioriteringene i planen.

En stor utfordring for departementene er at organiseringen både på tvers og internt ofte blir for sektorisert og dermed bidrar til silotenking. Vi har derfor i planen vektlagt de tverrsektorielle utfordringene. Og de er mange. 

Hvordan forholder strategien seg til de andre styringsdokumentene i virksomheten?

–  Internasjonale og nasjonale mål og krav, Prop. 1 S, Hurdalsplattformen, diverse stortingsmeldinger, NOUer o.l utgjør overordnede rammer for langtidsplanen, og den årlige virksomhetsplanen til departementet. De internasjonale og nasjonale klima- og miljømålene er store og overordnede. Departementet har derfor et stort behov for å konkretisere disse målene og synliggjøre hva vi skal prioritere, både i et flerårig og et ettårig perspektiv innenfor disponible ressurser.

Departementet har også utarbeidet flere strategier for klima- og miljøarbeidet, både på tvers av sektorer, og i vår egensektor. Dette er eksempelvis strategier som Klima- og miljødepartementets kunnskapsstrategi 2021-2024 og Digitaliseringsstrategi for klima- og miljøsektoren 2020-2024. Vi forholder oss også til Departement felleskapets strategi Gode hver for oss. Best sammen. Vi har altså flere planer og strategier på mange nivåer. I Langtidsplanen forsøker vi å binde alt sammen og konkretiserer «hva, vi har behov for å prioritere særskilt de neste tre årene.

Hva gjør dere for å få strategien til å henge godt sammen med det ettårige perspektivet og planene innenfor budsjettåret?

–  Prioriteringene som fremkommer av langtidsplanen er retningsgivende for både ressursbruk, kompetansebehov, arbeidsformer og organisering i departementet. I langtidsplanen er avdelingen gitt en budsjettramme frem til 2026. Dette skal gi avdelingene forutsigbarhet. Avdelingene kan fritt disponere sine midler innenfor rammen, gitt prioriteringene i langtidsplanen og faste gitte oppgaver.

Vi har hver høst en årlig gjennomgang av strategien. Dersom det oppstår nye behov, justerer toppledergruppen i departementet de strategiske føringene og eventuelt budsjettet.

Har dere oppfølging og rapportering knyttet til strategien?

–  Strategien skal være et levende dokument. Den skal kunne justeres og videreutvikles årlig, slik at vi kan fange opp nye behov og blant annet styringssignaler fra politisk ledelse.

Vi tenker at det er et poeng at langtidsplanen skal være en del av den ordinære løpende styringen. For at langtidsplanen skal kunne virke må den innlemmes i de ordinære rapporteringsprosessene. Avdelingene lager delmål basert på langtidsplanen som har tidshorisont 2-3 år. Delmålene rapporteres det på årlig. I tillegg får sjefsmøtet tertialvis rapportering på oppgaver i overordnet virksomhetsplan, samt rapportering på risiko knyttet til delmålene. I tillegg har vi strategiseminar hver høst hvor langtidsplanen evt. justeres.

Hva er dine beste tips for å få strategien til å virke etter hensikten?

1. En god langtidsplan/strategi er enkel å forstå og enkel å kommunisere.  Enkle budskap forstås bedre og spres seg raskere, og når budskap sprer seg, øker også sjansene for gjennomføring.
2. Ikke gå i fella av å bli mer opptatt av å få på plass en langtidsplan, enn å gjennomføre planen. Innholdet i planen gir først verdi når innholdet påvirker departementets arbeid, ikke når planen er klar og godkjent av ledergruppen.
3. Kommunisere innholdet til både interne og eksterne samarbeidspartnere som er viktige aktører for å lykkes med gjennomføringen. Gjenbruk innholdet på ulike arenaer og styringsprosesser. Viktige budskap kan ikke gjentas for ofte, i løpet av en treårsperiode vil både ledere og ansatte komme og gå, derfor må innholdet behandles som ferskvare.
4. La langtidsplanen være et «passe» levende dokument som kan justeres slik at «kartet» stemmer noenlunde overens med det politisk og administrative prioriterte «terrenget» underveis.
5. Ikke undervurder at organisasjonen alltid vil gravitere mot kortsiktige og sektorspesifikke problemsstillinger. Planen vil være instrumentet som hele tiden skal brukes for å heve og bredde ut perspektivet.