I tildelingsbrevet til politiet er det ingen spesifikke mål for POD. PODs mål er etatens mål. Som omtalt i kap. 1.3, så kan PODs mål sies å være å ivareta direktoratsrollen og gjennom det legge til rette for at etaten totalt sett skal oppnå sine mål (jf. analysemodellens del 2).

3.1 Gjennomføringsrollen har høy prioritet

3.1.1 Gjennomføring av oppdrag er prioritert i POD

Gjennom intervjuene får vi et klart inntrykk av at direktoratet legger stor vekt på å gjennomføre oppdrag fra Justis- og beredskapsdepartementet (JD). «Å gjennomføre oppdrag gitt i tildelingsbrevet har første prioritet», er et utsagn som er betegnende. Det er stor lojalitet til føringer fra departementet.

Mange mener at POD lykkes godt med å iverksette oppdrag i etaten. POD får blant annet positiv omtale for å ha styrt og ledet gjennomføringen av reformen på en god måte. Det samme gjelder gjennomføringen av målet om to politiutdannede per tusen innbyggere. Dette er eksempler på oppdrag som mange mener POD har løst godt, uavhengig av om de er enige i oppdragenes innretning eller ikke.

Forvaltning av regelverk, tilsyns- og kontrolloppgaver mv. er andre typiske direktoratsoppgaver. Forvaltning av regelverk er primært knyttet til den sivile rettspleien og de sivile oppgavene som ligger til politiet; pass, våpen, utlending mv. POD har ansvaret for klagesaksbehandling på vedtak fattet i politidistriktene. Tilsvarende har POD brukt mye ressurser på å få på plass nytt system for pass og ID de senere årene.

3.1.2 Ansatte er mer fornøyde med rolle- og ansvarsdelingen

Politiet består av en rekke aktører; POD, politidistriktene, særorgan og fellesenheter. I tillegg har POD grenseflater mot PST, Riksadvokaten og JD. I denne og de tidligere spørreundersøkelsene til POD-ansatte har vi spurt om rolle- og ansvarsdelingen mellom POD og de andre aktørene er hensiktsmessig. Som figur 4 viser, har vurderingen av dette variert over tid. I 2003 svarte om lag syv av ti at POD særorganene i noen eller stor grad bidrar til klar ansvars- og myndighetsfordeling mellom JD, POD, politidistriktene. Dette sank til om lag fire av ti i 2012 for så å stige til nær åtte av ti i 2022.

I spørreundersøkelsen til nivå-2-ledere svarer seks av ti at POD etter deres mening bidrar til en hensiktsmessig organisering av oppgaver og beslutninger mellom JD og politietaten (se vedlegg 3).

I intervjuene både i POD og med andre deler av etaten, gis det uttrykk for at rolle- og ansvarsdelingen mellom POD og andre deler av etaten fungerer greit i stort. Det er likevel flere som mener at oppgavefordelingen kan justeres, jf. kap. 3.2.2 og 5.6.

Hovedinntrykket fra intervjuene bekreftes av spørreundersøkelsen til POD-ansatte der vi stilte spørsmål om hvordan de oppfatter rolle- og ansvarsdelingen mellom POD og de ulike enhetene i politiet, Riksadvokaten og PST.

Medarbeiderne i POD mener gjennomgående at rolle- og ansvarsfordelingen er noe mer hensiktsmessig nå enn i 2012, jf. figur 5. Den største forskjellen gjelder forholdet til JD. Her har gjennomsnittsskåren økt fra 2,3 i 2012 til 3,1 i 2022. Vi ser også at det er en positiv utvikling i oppfattelsen av rolle- og ansvarsfordeling mellom POD og daværende PDMT og nåværende PFT og PIT. Samtidig gis rolle- og ansvarsdelingen mellom POD og PIT lavest gjennomsnittlige vurdering i 2022. Fra intervjuene vet vi at alle ser behovet for å satse på IKT, men også at mange er usikre på om de har funnet den beste rolle- og ansvarsdelingen på dette området, jf. kap. 3.1.6 (se vedlegg 3 for mer detaljerte svarfordelinger).

3.1.3 Virksomhetsstyring og styringsdialog får positiv omtale

Styring av politietaten er en helt sentral oppgave for POD. Internt i POD er mange tydelige på at direktoratet har utviklet seg mye på styring de siste årene. Det utarbeides årlige resultatavtaler for alle politidistriktene og særorganene, og det jobbes med å redusere detaljeringsgraden i styringen. Styringsdialogen oppleves å bli stadig bedre selv om JDs detaljstyring utfordrer virksomhetsstyringen. Samarbeidet mellom POD og Riksadvokaten om styringen på straffesaksområdet har også hatt en positiv utvikling.

Som det fremgår av figur 6, mener 84 prosent av de ansatte i POD at styring av politidistrikter og særorgan er en viktig oppgave (svaralternativ 4 og 5) for POD, mens en litt lavere andel, 78 prosent, mener POD ivaretar dette i stor eller noen grad.

Politimestrene og sjefene for særorgan og fellesenheter er positive til hvordan POD har utviklet seg, og de støtter opp om direktoratet. De mener det er viktig å ha POD som et mellomledd mellom departementet og etaten, både for å ta unna bestillinger fra JD og for å sørge for tilpasning av oppdrag til etaten. Politimesterne og sjefene for særorganene er også enige i at det har vært en positiv utvikling i styringen fra POD. Både i intervjuene og i kommentarene til spørreundersøkelsene gis det imidlertid uttrykk for at styringen er for detaljert og lite helhetlig og langsiktig. Og at styringen bør handle mer om hvilke resultater og effekter som skal nås, og mindre om hvilke tiltak og aktiviteter som skal gjennomføres.

Ifølge intervjuene styrer POD mer og sterkere enn de gjorde før. Det ble særlig synlig i forbindelse med gjennomføringen av nærpolitireformen. Mange mener dette er bra og ønsker tydelige felles føringer, mens andre opplever at handlingsrommet, særlig for politimestrene, er snevret inn. Noen understreker at det behov for flere nasjonale instrukser og rutiner og sterk styring – mer «hvordan»-styring – for å nå mål om like polititjenester og ett politi. Andre mener at for sterk styring på hvordan oppgaver skal løses, vil bidra til større forskjeller på tvers av politidistriktene. Det skyldes blant annet ulike kriminalitetsutfordringer, geografiske forskjeller, ulik ressurstilgang mv. Og noen ønsker en kombinasjon – med mer «hvordan»-styring på administrative rutiner, støttesystemer mv. og mer «hva»-styring på fagoppgavene (styring på hva som skal oppnås).

Selv om mange fortsatt oppfatter styringsdialogen som litt formalistisk og preget av å sjekke ut hva som er oppnådd, gis det uttrykk for en positiv utvikling også her. Det er mer dialog om innholdet i resultatavtalene og særorganene trekkes mer med i styringen av politidistriktene.

3.1.4 Bedre koordinering av virksomhets- og fagstyring etterspørres

Fagdialogen foregår på ulike arenaer og i ulike sammenhenger. Det er blant annet fagdialog mellom avdelingene i POD og politidistriktene, i forbindelse med særorganenes fagforvaltningsansvar på spesielle områder og i de ulike fagnettverkene som er etablert på tvers av politidistriktene og særorganene. Mange ser dette som positivt. Det pekes imidlertid også på utfordringer knyttet til at fagstyringen skjer i ulike deler av organisasjonen, og at den ikke alltid er koordinert med den formaliserte styringen som skjer gjennom resultatavtaler og styringsmøter. Samtidig er det ulike syn på hvilken av de to styringsrollene – fagstyring versus virksomhetsstyring – som er viktigst.

Mangelfull koordinering av fagstyringen bidrar til at den samlede styringen er mindre koordinert og helhetlig enn mange kunne ønsket. Det gis uttrykk for at samordningen i for stor grad avhenger av enkeltpersoner, heller enn av organisering, systemer og rutiner. Og at mangelfull prioritering og koordinering i direktoratet, i kombinasjon med begrenset ressurstilgang, gjør at den reelle prioriteringen i praksis skjer i det enkelte politidistrikt. 

Politidistriktene ønsker også en bedre koordinering av den faglige og den formaliserte styringen. I spørreundersøkelsen til nivå-2-ledere i politidistriktene svarte to av ti at POD i stor grad bidrar til en helhetlig styring og ledelse av politietaten og seks av ti at POD i noen grad gjør det, jf. figur 7. Resten mente at POD i liten grad eller ikke i det hele tatt bidrar til dette. Som figur 7 også viser, mente sju av ti at POD ivaretar styring og ledelse av deres eget politidistrikt i stor eller i noen grad, mens tre av ti mente at POD gjør dette i liten grad eller ikke i det hele tatt.

3.1.5 Kriseledelse på nasjonalt operasjonelt nivå har blitt en sentral oppgave

Beredskap har vært en oppgave som har ligget i Politidirektoratet siden opprettelsen i 2001. Da var en av oppgavene at «POD skal videreutvikle det politioperative sentrale beredskaps- og krisehåndteringsapparatet» (Ot.prp. nr. 7 (1999–2000)).

Beredskap og kriseledelse ble en viktigere og mer omfattende oppgave for POD etter 22. juli 2011. En egen beredskapsavdeling med ansvar for samhandling med øvrige samfunnsaktører innenfor samfunnssikkerhet, beredskap og krisehåndtering ble etablert høsten 2012 og hadde 15 medarbeidere. I dag består beredskapsavdelingen av 73 faste og 11 midlertidige stillinger fordelt på fem seksjoner. I tillegg bidrar andre deler av POD når det settes stab i forbindelse med kriser.

POD har tidligere hatt ansvar for å etablere tilfredsstillende krisehåndteringsevne i politiet (hovedinstruks til politidirektøren 16. jan. 2018), men har i sin nye instruks fått en tydeligere lederrolle i kriser ved følgende presisering: «POD skal raskt kunne etablere krisehåndteringsledelse ved behov og ivareta samhandling, nasjonal situasjonsforståelse og nasjonal operasjonell kriseledelse. POD har et særskilt ansvar for at JD umiddelbart varsles og informeres om hendelser og saker av viktighet.» (Hovedinstruks for politiet med virkning fra 21. juli 2022).

Politiets situasjonssenter (PSS), etablert i 2016, er bemannet 24/7. Ved opprettelsen erstattet PSS den tidligere ordningen med hjemmevakt utenfor kontortid (Meld. St. 13 (2015-2016)). PSS skal ivareta PODs operasjonelle rolle ved alvorlige hendelser og kriser samt nødvendig koordinering med andre etater. Gjennom monitorering av pågående hendelser, samt innhenting av situasjonsrapporter fra etaten og kommunikasjon med samvirkeaktører, skal PSS kunne presentere et oppdatert situasjonsbilde som beslutningsstøtte for politidirektøren og holde JD informert om hendelser departementet bør være informert om. Dersom politidirektøren beslutter beredskapstiltak lokalt eller nasjonalt, kan PSS bistå med gjennomføring og oppfølging av tiltakene jf. Politiets beredskapssystem (PBS), selv om noen tiltak også følges opp i linjen.

Internt i POD og blant politimestre, særorgansjefer og representanter for JD er det enighet om nødvendigheten av en nasjonal koordineringsenhet i kriser, og at POD har en viktig rolle i å ivareta dialogen med JD og med andre direktorater. Det ses som nødvendig at POD har et nasjonalt situasjonsbilde og kan beslutte nasjonale beredskapstiltak. Det er også en positiv holdning til at POD kan koordinere innsats på tvers av politidistrikter i en nasjonal krise.

I spørreundersøkelsen til POD-ansatte ba vi respondentene om å vurdere viktighet og grad av ivaretakelse av flere oppgaver/roller (for fullstendig oversikt over vurderingen av ulike roller/oppgaver se vedlegg 3). Figur 8 under viser svarfordelingen på spørsmålene om viktighet og ivaretakelse av beredskap og nasjonal operasjonell kriseledelse. Vi ser at flertallet av POD-ansatte mener beredskap og nasjonal operasjonell kriseledelse er svært viktig. Figuren viser også viser at de fleste ansatte i POD mener direktoratets rolle/oppgaver innen beredskap og nasjonal operasjonell kriseledelse ivaretas i noen eller stor grad.

Justis- og beredskapsdepartementet gir også uttrykk for at de er fornøyde med PODs rolle når det gjelder nasjonal krisehåndtering, og at direktoratet har utviklet seg positivt på dette området.

POD får mye positiv tilbakemelding fra politimestrene for håndteringen av pandemien. Da ga POD operasjonsordre til alle distriktene for å iverksette endringene som regjeringen vedtok. Det var hyppige regelendringer, men det er enighet blant dem vi har intervjuet om at dette fungerte godt, til tross for at det var krevende. Dette bekreftes av spørreundersøkelsen til nivå-2-ledere i politidistriktene der et klart flertall mener POD ivaretar nasjonal kriseledelse og situasjonsforståelse i noen eller i stor grad (se vedlegg 3).

Det er likevel noe ulike syn på hvor langt PODs rolle i nasjonal kriseledelse skal strekke seg, herunder hvor langt myndigheten til å instruere politimestrene bør gå. Dette har skapt en viss uenighet mellom POD og noen av politimestrene. Spørsmålet ble aktualisert sommeren 2022 etter skytingen ved London pub i Oslo. På bakgrunn av trusselsituasjonen anbefalte politidirektøren å stanse alle Pride-arrangementer i politidistriktene. Noen politimestre mente det ligger til politimesteren å vurdere trusselsituasjonen i eget politidistrikt og å treffe beslutninger ut fra det. Siden dette var en anbefaling og ikke en ordre, medførte det ulik praksis i politidistriktene – med påfølgende debatt både internt i politiet og i media.

Det er en viss bekymring for at POD skal utvikle seg i retning av å ta mer operativ ledelse enn i dag. Dette gjelder både blant ansatte i POD og i andre deler av etaten. Disse er opptatt av at PSS ikke må bli for operative og tilta seg en rolle som nasjonal operasjonssentral.

3.1.6 Digitalisering av prosesser og tjenester er sterkt ønsket

Digitalisering av politiets interne systemer og tjenester rettet mot innbyggere og næringsliv er en prioritert oppgave i politiet. Det er også et område der politiet har slitt i mange år. Allerede i evalueringen av POD i 2013 skrev Difi at POD i liten grad hadde tatt et helhetlig ansvar og en aktiv rolle i IKT-utviklingen i etaten og anbefalte at organisasjonsutvikling gjennom bruk av IKT burde styrkes. Dette har vært et gjennomgangstema i DFØs/Difis følgeevaluering av nærpolitireformen.

Også Riksrevisjonen pekte i sin rapport om IKT-sikkerhet i politiet fra 2018 på grunnleggende svakheter i Politiets styringsmodell for IKT. Ny styringsmodell for IKT ble besluttet i 2020, og innebærer blant annet at både det strategiske og operative IKT-ansvaret i politiet samles i Politiets IT-enhet (PIT). En annen endring er at PIT-direktøren nå deltar i PLG og ikke bare i NLG.

Politiet er i ferd med å endre arbeidsmåte når det gjelder utviklingstiltak, og har i dag etablert ett produktområde og til sammen fem produktteam hvor man samler medarbeidere med ulike typer kompetanser på tvers av PIT og andre enheter i politiet, og hvor POD utøver en eierrolle. Dette betyr involvering av medarbeidere på tvers av seksjoner og fagområder i POD og etaten. Mange opplever dette som svært positivt, mens andre er noe nølende til hvordan dette vil fungere.

Intervjuene med ledelsen i POD viser at medlemmene i PLG er opptatt av digital transformasjon. Flere snakker med begeistring om dette, mens medarbeidere i POD og etaten er mer nøkterne i sin omtale av digital transformasjon i politiet. Begrepsapparatet ofte oppleves som fremmed, og at flere er usikre på hva digital transformasjon faktisk betyr for arbeidet i politiet. POD har nå endret begrepsbruken og omtaler dette som det digitale skiftet i stedet for digital transformasjon.

Det er flere som peker på at direktøren i PIT er en viktig kraft i arbeidet med det digitale skiftet i politiet. Mange mener derfor det er viktig at hun er med i PLG, slik at politidirektøren får digitaliseringsperspektivet tydeligere inn i ledergruppen. Det er imidlertid også de som er skeptiske til at en leder for en underliggende enhet er med i PODs ledergruppe. De mener det er uryddig og at det gjør PIT mindre styrbar. Det er også de som mener at POD burde beholdt et overordnet ansvar for det digitale skiftet i etaten, og at direktoratet nå i for stor grad er prisgitt PIT.

I spørreundersøkelsen til POD-ansatte stilte vi spørsmål om viktigheten og ivaretagelsen av direktoratets rolle som pådriver for digital transformasjon. Som figur 9 under viser svarer om lag halvparten at dette er en svært viktig rolle, mens kun 14 prosent svarer at den ivaretas i stor grad. Omtrent like mange svarer at den ivaretas i liten grad. Svarfordelingen viser altså at de ansatte i POD ser forbedringspotensial i direktoratets ivaretagelse av rollen som pådriver for digital transformasjon (det digitale skiftet).

Nivå-2-ledere i politiet er fordelt likt mellom de som mener POD ivaretar utvikling av digitale tjenester i noen eller stor grad, og de som mener POD ivaretar dette i liten grad, jf. figur 10.

3.1.7 Ulike synspunkter på arbeidsgiverrollen i POD

POD har en sentral oppgave med å ivareta HR og en overordnet arbeidsgiverfunksjon for politietaten. Politiet er en etat med et stort antall ansatte og med behov for særskilte arbeidstidbestemmelser og med egne HMS-utfordringer. Det er derfor naturlig at POD ivaretar et overordnet arbeidsgiveransvar for å bidra til lik praksis i etaten. POD har også ansvar for kontakten med tjenestemannsorganisasjonene på sentralt nivå.

Figur 11 over viser svarfordelingen på spørsmålene om viktighet og ivaretagelse av rollen/oppgavene POD har i HR og overordnet arbeidsgiverfunksjon. 39 prosent av de ansatte i POD svarer at dette er en svært viktig rolle. Sammenlignet med andre roller/oppgaver vi har bedt ansatte i POD vurdere, blir HR og overordnet arbeidsgiverfunksjon vurdert som én av de mindre viktige oppgavene (for fullstendig oversikt over vurderingen av de ulike rollene/oppgavene se vedlegg 3).  Når det gjelder ivaretagelsen, mener flertallet at den ivaretas i noen eller stor grad (hhv. 36 og 17 prosent).

Også nivå-2-lederne i politiet har fått spørsmålet om i hvilken grad de opplever at POD ivaretar den overordnede arbeidsgiverrollen og personalpolitikken. Figur 12 viser at 69 prosent svarer at de opplever dette i noen eller stor grad, mens 27 prosent svarer at de opplever dette i liten grad eller ikke i det hele tatt.

I intervjuene er det kommet fram ulike synspunkter på HR-funksjonen i POD. Politimestrene mener bl.a. kompetansen i arbeidsrett som sitter i POD er helt sentral for arbeidet ute, og at distriktene generelt ikke ville ha mulighet til å opparbeide seg en slik kompetanse selv. Generelt er det gjennom politireformen lagt økt vekt på ledelse ute i distriktene og mange har pekt på at støtten fra POD i dette arbeidet har hatt stor betydning. Samtidig er det store variasjoner i kapasiteten distriktene besitter for å løse sine oppgaver på HR-feltet. Enkelte, særlig små distrikter, bruker mye av sin HR-kapasitet på rekruttering.

Intervjuer i POD peker på at fremover må også HR i POD moderniseres og bli mer langsiktig og strategisk. POD har behov for å gjøre analyser og planlegge behov for kompetanse, kapasitet og ledelse framover i tid framfor det helt kortsiktige. Det innebærer blant annet at HR-sjefene ute må ta et større ansvar, samtidig som enkelte driftsoppgaver kan flyttes til PFT. Dette arbeides det nå med gjennom prosjektene Fremtidens Lønn og Fremtidens HR, som HR/HMS-avdelingen i POD driver i samarbeid med distrikter og særorgan.

Særlig Politiets fellesforbund (PF) er kritisk til hvordan HR-arbeidet har utviklet seg i POD. De mener det er blitt for mye sentralisering og at distriktene i for stor grad lener seg på POD. Konsekvensen er etter deres syn at saker ikke løses på lavest mulig nivå og at konfliktnivået i etaten øker. PF er opptatt av at ikke arbeidsgivers ansvar for å ivareta medbestemmelsen delegeres til HR. Dette gjelder både for POD og politidistriktene.

HR og HMS-avdelingen i POD har et ansvar også for POD på sine fagområder.  I intervjuene vises det til at det er satt i verk flere tiltak den siste tiden for å styrke samholdet på tvers i POD og dette oppleves positivt. Likevel er flere informanter kritiske til hvordan arbeidsgiverrollen utøves internt i POD og at det til dels er lite synlig ledelse og oppfølging internt. De mener POD er mest opptatt av hvordan personalforvaltningen fungerer ute i etaten.

3.2 PODs faglige rolle oppfattes som lite strategisk

3.2.1 Mer helhetlige faglige bestillinger og innspill er ønsket

Rollen som faglig rådgiver for JD er en viktig rolle for POD. Dette fremkommer også i spørreundersøkelsen til de ansatte i POD. Sammen med «strategisk samordning og ledelse» er rollen som faglig rådgiver for JD den rollen/oppgaven som de ansatte i POD vurderer som aller viktigst (se vedlegg 3).

Figur 13 under viser at rollen som faglig rådgiver for JD anses som svært viktig for de aller fleste ansatte i POD (77 prosent). Det er også et flertall som mener at denne rollen ivaretas i noen eller stor grad. Forholdet mellom viktigheten og ivaretagelsen må likevel kunne sies å være skjevt, og at flere av de ansatte nok ser at POD har en vei å gå for å ivareta denne rollen noe bedre.

I evalueringen Difi gjennomførte i 2012/2013 konkluderte vi blant annet med at POD ikke ivaretok den faglige rollen godt nok. Det gjaldt særlig mht. å utvikle kunnskap og analyser som grunnlag for relevante innspill til departementet og som grunnlag for å utvikle etaten.

I intervjuene er det flere som gir uttrykk for at POD ivaretar den faglige rollen bedre nå, og at direktoratet blant annet har blitt tydeligere på hva som er deres faglige standpunkt. Det gjelder særlig de siste årene. POD gir i større grad enn tidligere faglige innspill til JD om konsekvenser av ulike politiske beslutninger og veivalg. Representanter fra JD gir også uttrykk for at direktoratet har utviklet seg og blitt en bedre faglig rådgiver, samtidig som dette varierer med fagområder. Beredskap fremheves som et område der POD gir gode faglige råd til departementet.

Det gis samtidig fortsatt uttrykk for at den faglige rådgivningen til departementet som oftest er for operativ og lite strategisk. JD opplever også at POD er svakere på å gi mer helhetlige faglige råd selv om direktoratet også her har blitt bedre. Årsakene til at rådgivningen ikke er strategisk nok, er flere. Mange viser her til de mange bestillingene med korte frister som kommer fra JD. Det gjør det krevende å få til nødvendig intern koordinering, slik at de faglige rådene blir for snevre. Noen peker også på at POD mangler nødvendig forvaltnings- og utredningskompetanse for å kunne gi faglige innspill som treffer departementets behov.

Politimestrene er positive til utviklingen av PODs faglige rolle. De fremhever at POD har blitt flinkere til å innhente synspunkter fra politidistriktene og særorganene når de skal utarbeide faglige innspill til departementet. POD er blitt mer relevante i sin faglige rådgivning overfor etaten, og det er positivt at medarbeidere trekkes mer med i arbeidsgrupper og prosjekter som utarbeider veiledninger o.l.

Figur 14 viser at et er langt flere POD-ansatte enn nivå-2-ledere som svarer at POD i stor grad bidrar til gode faglige innspill til JD. Samlet svarer om lag tre fjerdedeler av POD-ansatte og vel halvparten av nivå-2-ledere at POD bidrar i stor eller noen grad. Her er det imidlertid viktig å merke seg den høye andelen av nivå-2-ledere som svarer at de ikke kjenner til i hvilken grad POD gir gode faglige innspill til JD.

Figur 15 viser at det er delte meninger i POD mht. om POD gir innspill til politikkutformingen i JD på eget initiativ. Fordelingen på svaralternativene er nokså flat. Om lag to av fem sier seg enig i at POD i liten grad gir innspill til politikkutformingen på eget initiativ til JD.

3.2.2 Hvor langt inn i faglige problemstillinger skal POD gå?

Selv om de fleste mener ansvars- og oppgavefordelingen mellom POD og andre deler av etaten i hovedsak er klar (jf. kap. 3.1.2), er et gjennomgående funn fra intervjuene i POD at de fleste mener direktoratet er «for langt nede i grøten» i oppgaveløsningen på noen områder. I det ligger det at POD på noen områder går langt ned i konkrete, politifaglige problemstillinger. I flere tilfeller jobber medarbeidere i POD på detaljert nivå med å utvikle retningslinjer og metoder. Fordi medarbeidere i POD over tid ikke har den samme oppdaterte spisskompetansen som ansatte i politidistriktene og særorganene, bør utviklingen av metoder og prosedyrer etter manges syn heller legges til politidistriktene eller særorganene.

Spørreundersøkelsen til POD-ansatte støtter delvis opp under funnene fra intervjuene. Som figur 16 viser, er 19 prosent uenige i at POD er flinke til å utnytte særorganenes kompetanse, mens 39 prosent er enige i denne påstanden.

I intervjuene gir mange som uttrykk for at POD primært bør være fagmyndighet og benytte kompetansen i etaten, fremfor å bygge opp egen kapasitet på en rekke fagområder. POD jobber nå med å få på plass et fagutviklingsapparat på flere fagfelt. Fagutviklingsapparatet skal sikre en kunnskapsstyrt, enhetlig og styrt videreutvikling av ulike fagfelt i norsk politi.

Dette har kommet lengst på politifagavdelingens områder, blant annet på etterforskningsområdet. Her har POD og riksadvokaten rollen som fagmyndighet, Politihøgskolen er nasjonal fagkoordinator, mens Kripos og Økokrim er fagforvaltere. Fagforvaltningsansvaret innebærer å sørge for relevant metodeutvikling i takt med bl.a. kriminalitetsutviklingen, teknologiutviklingen, rettsutviklingen og internasjonal utvikling. Det er faggrupper med medarbeidere fra etaten på de ulike fagområdene.

Fagmyndigheten er øverste ansvarlig for både fagområder/metoder, kriminalitetstyper og prosesser. Fagmyndigheten beslutter endringer i nasjonale faglige retningslinjer, prosedyrer og støttedokumenter.