Samordning

Rapporten «Mot alle odds? Veier til samordning i norsk forvaltning» (2014) definerer samordning som en prosess der selve kjernen er at ulike mål, verdier, aktiviteter, ressurser eller andre premisser blir sett i sammenheng, prioritert, avveid og tilpasset til hverandre. ​

Samordning kan ha mange former og kan handle om ulike oppgaver ut fra hvilket ambisjonsnivå du har.​ Virkemidlene spenner fra formelle styringsvirkemidler som bruk av regelverk og budsjett til å skape møteplasser og utvikle relasjoner. Oppgavene og rollene vil også variere ut i fra hvilken fase arbeidet befinner seg i, og om du jobber i et departement eller en underliggende virksomhet.​

Jobber du i et departement kan samordning blant annet handle om felles utforming av mål med andre departementer i tildelingsbrev til underliggende virksomheter, eller styringen av tverrsektorielle satsninger. Les mer om hvilket ansvar departementene har for samordning av styringssignaler.

I denne fasen vil samordning handle om å skaffe et bredt kunnskapsgrunnlag fra relevante aktører og interesser. Det kan dreie seg om utredninger i en virksomhet og informasjon fra aktuelle interessenter og samarbeidsaktører. Det kan også dreie seg om utredninger der flere virksomheter er aktivt involvert og deler ansvaret. For å lykkes med dette kan det være lurt å

• etablere felles arenaer for å bli kjent og utveksle erfaring og kompetanse. Å diskutere utfordringer med andre gir et større tilfang av perspektiver
• sørge for felles forståelse av omfanget av og ambisjonene for samarbeidet ​
• sørge å få en felles forståelse av problemer, interesser og muligheter ​
• bruke de seks spørsmålene i utredningsinstruksen som utgangspunkt for arbeidet ​
• lage en enkel og oversiktlig beskrivelse av roller og ansvar​
• etterstrebe samarbeid med andre, også brukerorganisasjoner og kommuner ​
• tilrettelegge for enkle digitale samhandlingsflater hvor dokumenter lett kan deles​
• søke erfaringsstøtte hos andre som har hatt tilsvarende oppgaver​

Samordning i denne fasen dreier seg om å ta en beslutning basert på et godt beslutningsgrunnlag som har vurdert relevante premisser fra andre aktører, gjort en klar avveiing av ulike interesser og angir en klar konklusjon med tanke på gjennomførbarhet. Plassering av ansvar bør også gjøres i denne fasen. For å lykkes med dette kan det være lurt å

• bli enige om felles prinsipper og verdier som skal være styrende for arbeidet ​med å følge opp besluttende tiltak
• etablere forankring på politisk og administrativt nivå som gir eierskap over tid​
• sørge for forankring i politiske strategier og andre etablerte styringsstrukturer​
• bruke formelle strukturer og virkemidler, f.eks. regelverk og budsjetter for å skape møteplasser og utvikle relasjoner​

Som departement bør dere også huske å:

• gi underliggende virksomheter tilstrekkelig frihet til hvordan de løser samarbeidsoppgaver​​

Jobber du med samordning i en virksomhet bør du også ​

• sørge for å ha aktuelle departementer i ryggen​

Samordning av løpende virksomhet er nært knyttet til hensynet til brukerne. Selv om det har vært samordning i alle forutgående faser, vil det likevel oppstå uforutsette situasjoner både for brukerne og for operativt nivå i denne fasen. Dette tilsier at operative organer med felles målgrupper bør ha handlingsrom til å gjøre nødvendige tilpasninger av den løpende virksomheten. For å lykkes i denne fasen kan det være lurt å

• etablere felles arenaer for å bli kjent og utveksle erfaring og kompetanse. Å diskutere utfordringer med andre gir et større tilfang av perspektiver ​
• søke erfaringsstøtte hos andre som har tilsvarende oppgaver​
• skape felles problemforståelse som ivaretas over tid​
• lage en god kommunikasjonsplan som synliggjør felles aktiviteter​
• lage en enkel og oversiktlig beskrivelse av roller og ansvar​
• etablere felles arenaer og grupper som består over tid​
• tilrettelegge for enkle digitale samhandlingsflater hvor dokumenter lett kan deles​
• ha felles møter med brukergrupper ​
• involvere ledere i eierlinjen, departement eller direktorat​

Utgiver: Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi, nå Digitaliseringsdirektoratet) og Direktoratet for forvaltning og økonomistyring (DFØ)
År: 2017

Rapporten oppsummerer seks råd til departementer som skal samordne sin styring av samarbeid mellom underliggende virksomheter. Målgruppen for rådene er ledere og etatsstyrere i departementene som skal utforme og følge opp en strategi, handlingsplan eller et program.

De seks rådene er:

1. Bli enige om felles prinsipper og verdier som skal være styrende for arbeidet.
2. Søk å få en felles forståelse av problemer, interesser og muligheter.
3. Søk felles forståelse av omfanget av, og ambisjoner for samarbeidet.
4. Etabler forankring på politisk og administrativt nivå som gir eierskap over tid.
5. Gi virksomhetene frihet med hensyn til hvordan de løser samarbeidsoppgaven.
6. Bruk som hovedregel de ordinære og etablerte styringsstrukturene, og sørg for gode samordnings- og samarbeidsstrukturer på tvers.

Les hele rapporten. 

Utgiver: Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi, nå Digitaliseringsdirektoratet) og Direktoratet for forvaltning og økonomistyring (DFØ)
År: 2019

Rapporten oppsummerer fire hovedutfordringer og fire overordnede anbefalinger til departementer i deres ansvar for å fremme omstilling. I et samordningsperspektiv er særlig utfordringen knyttet til at omstilling på tvers er et motbakkeløp. Det pekes på at hvert departement er orientert mot egen sektor, mens tverrgående omstillingstiltak i praksis får lav prioritet.

For å bøte på utfordringer i samordningen anbefaler rapporten blant annet at:

• En mer fleksibel tolkning av sektorprinsippet bær kunne anvendes for å løse gjenstridige samfunnsproblemer.
• Gode ledere kan fungere som «oversettere» mellom fagmiljøer for å legge til rette for læring og felles problemforståelse mellom departementene. Ledere bør måles på sine bidrag til tverrgående oppgaveløsning.
• Virksomhetene det gjelder bør være forpliktet til å ha en løpende vurdering av tverrgående omstillingsbehov og eventuelt til å drøfte disse med andre berørte virksomheter.

Les hele rapporten. 

Utgiver: Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi, nå Digitaliseringsdirektoratet)
År: 2017

Dette notatet oppsummerer erfaringer og læringspunkter fra prosjektene, og peker på videre innsatser for å styrke samordningen i forvaltningen. Notatet trekker fram et sett av læringspunkter på grunnlag av erfaringer fra et utvalg prosjekter. De viktigste læringspunktene er:

• De mest krevende samordningsoppgavene krever politisk lederskap og forankring.
• Utvikling av felles problemforståelse er en avgjørende forutsetning.
• Samordning krever aktive (topp)ledere.
• Det er behov for å spille på og kombinere mekanismer og virkemidler, og utnytte disse på en bevisst måte.
• Tradisjonelle arbeidsformer i byråkratiet blir utfordret når det skal jobbes «på tvers», det er behov for å vurdere nye arbeidsmetoder.
• Departementene har flere samordningsroller som kan støtte opp under hverandre.
• Departementenes styring av samarbeidsoppgaver kan styrkes.

Les hele rapporten. 

Utgiver: Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi, nå Digitaliseringsdirektoratet)
År: 2019

Et hovedfunn i rapporten er at de ordinære styringsvirkemidlene bør suppleres med mer dialog og mer samhandling. Involvering og dialog er viktig både for å utvikle offentlige tiltak som svarer på reelle behov og for at de skal bli iverksatt på en effektiv måte. Dette forutsetter at departementene styrer på et overordnet nivå og at ledere har et rom for å drive ledelse. Ledere må ha handlingsrom til å inngå samarbeid med andre, til å involvere avhengig av behov og til å ta hensyn til de innspillene som kommer.

Les hele rapporten. 

Utgiver: Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi, nå Digitaliseringsdirektoratet)
År: 2014

Målet for prosjektet er å svare på hvordan departementene kan legge bedre til rette for at gjenstridige problemer fanges opp tidligere og håndteres bedre på operativt nivå. Særlig hvordan departementene kan bli bedre til å samordne seg innbyrdes. Sjansen for å lykkes med å løse gjenstridige problemer synes å øke gjennom en bevisst holdning til hvordan virkemidler knyttet til hierarki og frivillig tilpasning kan supplere hverandre. Det er viktig at de politiske samordningsmekanismene fungerer godt, at strategier for å løse samordningsproblemer er godt politisk forankret og at det gis mest mulig konsistente styringssignaler til forvaltningen.

Les hele rapporten.

Utgiver: Direktoratet for forvaltning og økonomi (DFØ)
År: 2021

DFØ har evaluert Nasjonalt tverretatlig analyse- og etterretningssenter (NTAES) på oppdrag for Skatteetaten og Politidirektoratet. DFØ vurderer at senteret har et potensial til å bidra positivt i bekjempelsen av arbeidslivskriminalitet og økonomisk kriminalitet. NTAES er i en unik posisjon til å utvikle et kunnskapsgrunnlag for felles prioriteringer på strategisk nivå, men dette utnyttes ikke godt nok i dag. Det er behov for flere endringer dersom senteret skal gi merverdi til dette tverretatlige arbeidet.

Les hele rapporten.

I 2015 ble det satt i gang et stort arbeid for å legge til rette for bedre samordning av innsatsen for utsatte barn og unge, det såkalte 0–24-samarbeidet. Målet var å få flere til å fullføre videregående opplæring som grunnlag for varig tilknytning til arbeidslivet. For å styrke dette arbeidet i kommunene og fylkeskommunene samarbeidet flere departementer og direktorater for å fjerne hindringer i regelverk, samordne tiltak og virkemidler og gjøre mer av det som virker. DFØ og tidligere Difi fulgte dette arbeidet både som observatør underveis og som evaluator i etterkant. Hovedkonklusjonen er at DFØ mener at samarbeidet har vært vellykket.

Les notatene: 

Utgiver: Direktoratet for forvaltning og økonomi (DFØ)
År: 2020
DFØ-notat 2020:3 Fra program til varig struktur 0–24 samarbeidet

Utgiver: Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi)
År: 2015
Difi-læringsnotat: Felles problem – felles løsning. Lærdommer fra 0–24-samarbeidet

Utgiver: Direktoratet for forvaltning og økonomi (DFØ)
År: 2021

DFØ har på oppdrag fra Kommunal- og moderniseringsdepartementet undersøkt hvordan det er arbeidet i de syv livshendelsene som er forankret i regjeringens Digitaliseringsstrategi. Undersøkelsen belyser hvordan det er arbeidet i den enkelte livshendelse, hva som er utfordringene i arbeidet, og hvordan digitalisering og innovasjon utfordrer dagens forvaltning. Undersøkelsen anbefaler blant annet at:

• Departementene bør opparbeide seg felles innsikt og forståelse av utfordringer og muligheter i arbeidet med livshendelsene, og utvikle mer helhetlig tverrgående styring.
• Departementene bør sammen finne løsninger for hvordan livshendelsene kan finansieres på en mer hensiktsmessig måte.
• Forvaltningen må være bevisst på balansen mellom behovet for fleksibilitet og behovet for formelle styrings- og organisasjonsstrukturer.
• Alle aktører må sikres reel involvering.
• Forvaltningen må bygge kompetanse på innovative metoder, arbeidsmåter og prosesser.
• Forvaltningen må være bevisst på at beslutninger, tatt i tidlig fase i arbeidet, skaper føringer for videre utvikling av livshendelsen.

Les kunnskapsgrunnlaget. 

For å løse tverrgående utfordringer, må vi eksperimentere mer. På oppdragslaboratoriet tester vi ut hvordan tradisjonelle, analytiske metoder i forvaltningen, kan suppleres med eksperimenterende metoder fra design verdenen. Oppdragslaboratoriet gir deltagerne en større verktøykasse for problemløsning på tvers. Formålet er å sikre økt bredde i beslutningsgrunnlaget, mer smidige prosesser og bedre flyt i tverrfaglige samarbeid.

Kontaktpersoner:

• Kristin Lundtveit: kristin.lundtveit@dfo.no
• Kirsten Eidsaa Hall: KirstenEidsaa.Hall@dfo.no

De syv livshendelsene er forankret i regjeringen Digitaliseringsstrategi og har som mål at offentlige tjenester skal oppleves sammenhengende og helhetlig for brukerne.

Å utvikle helhetlige digitale løsninger som skal sikre at livshendelsene faktisk blir sammenhengende og «sømløse», krever en arbeidsform der samarbeid, samordning, samstyring og brukerperspektiv er grunnleggende prinsipper.

Les mer om hvordan du skal utforme sammenhengende tjenester på digdir.no. 

Kontaktperson:

• Helle Sekkesæter: Helle.Sekkesaeter@dfo.no

Å lage sammenhengende tjenester er en innovasjonsutfordring for offentlig sektor. Dagens styrings- og organisasjonsmodeller er ikke alltid like egnet. Vi må i større grad samarbeide på tvers av sektorer og forvaltningsnivåer. Digitaliseringsdirektoratet og DFØ har utarbeidet en veiledning med eksempler og råd til deg som jobber med en av de syv prioriterte livshendelsene eller sammenhengende tjenester.

Gå til veiledningen på digdir.no. 

Kontaktperson:

• Helle Sekkesæter: Helle.Sekkesaeter@dfo.no