Hvilken virksomhetsstyring trenger dere?

§ 4 i økonomiregelverket uttrykker de grunnleggende styringsprinsippene i staten: «Styring, oppfølging, kontroll og forvaltning må tilpasses virksomhetens egenart samt risiko og vesentlighet».

Egenarten er summen av virksomhetens egenskaper. Den er skjønnsmessig og kan endres over tid. Kravet betyr i praksis at alle virksomheter skal tilpasse virksomhetsstyringen sin på en hensiktsmessig måte. Det er ikke noe krav om å dokumentere vurderinger av virksomhetens egenart, men det kan være lurt å skrive ned vurderingene dere har gjort. De kan brukes som et grunnlag for felles forståelse, opplæring og intern eller ekstern revisjon.

Risiko og vesentlighet kan gjelde:

• hensynene styringen skal ivareta, som måloppnåelse, effektivitet og etterlevelse av lover og regler Mer om de mest sentrale hensynene
• omdømmet til virksomheten eller andre, som politisk ledelse
• kritiske funksjoner, oppgaver eller prosesser

Hyppigere rapportering og faste tema på ledermøter er måter å følge opp områder på som har høy risiko og vesentlighet.

Virksomheter kan ha ulike roller, som:

• tilsyn
• tilskuddsforvalter
• regelverksforvalter
• tjenesteyter
• kunnskapsleverandør
• klageinstans

De fleste virksomheter har mer enn én rolle. Én bestemt rolle kan for eksempel kreve at det legges mer vekt på etterlevelse av spesifikke lover og regler enn en annen rolle i samme virksomhet.

Eksempel på flere roller i samme virksomhet
En virksomhet kan ha ansvar for
- forvaltningsoppgaver, som å forvalte en forskrift
- kunnskapsproduksjon, som å utarbeide statistikk og rapporter
- tjenesteproduksjon, som å levere en app som hjelper innbyggerne

Virksomhetsstyringen må fange opp hvordan disse rollene påvirker eller avhenger av hverandre. Kunnskapsbaserte strategi- og planprosesser som involverer på tvers av rollene kan bidra til det.

Organiseringen er hvordan virksomheten er delt i enheter med tildelte oppgaver og delegert myndighet. Virksomheter med mange enheter trenger gjerne mer støtte fra dokumenter og prosesser i styringen, enn virksomheter med få enheter.

Fordeling av ansvaret mellom organisasjonsenhetene har betydning for hvor mye koordinering som trengs i styringen. Et eksempel er at én leder har ansvar for å utrede og utvikle kunnskap om tiltak, mens en annen leder skal beslutte hvilke tiltak som skal gjennomføres. Da må det være kunnskapsoverføring begge veier.

Når flere enheter jobber med de samme oppgavene, som saksbehandling for ulike geografiske regioner, kan retningslinjer og prosedyrer sikre lik oppgaveutførelse. Når enhetene har like oppgaver, er det også nyttig å bruke økonomiske data til å sammenligne nøkkeltall om effektivitet.

Finansieringen påvirker handlingsrommet til å prioritere. Noen virksomheter har ordinære bevilgninger som prisjusteres, mens andre har finansiering som følger utviklingen i produksjonen. Virksomhetene kan også ha ulik mulighet å prioritere mellom for eksempel drift og investeringer.

Bruk av økonomiske insentiver bør sees i sammenheng med resten av styringen, slik at de ulike delene av styringen drar i samme retning.

Forventninger om opp- eller nedtrapping av økonomiske rammer krever gjerne tett oppfølging av budsjett og regnskap.

Virksomhetenes handlingsrom kan påvirkes av mange aktører. I tillegg til etatsstyringen, påvirkes mange virksomheter av andre myndigheter som stiller krav og fører tilsyn. Dette kan også være internasjonale organer.  Styringen må avdekke og balansere disse hensynene.

Når deler av virksomheten påvirkes av ulike aktører, kan det bli kulturforskjeller internt i virksomheten. For eksempel kan en virksomhet som styres av to departementer oppleve ulike former for styringsdialog og faglig dialog (hyppighet, hvem som deltar osv.).

Oppgaveløsningen kan påvirkes av profesjons- eller bransjestandarder som gir føringer for hvordan oppgavene bør utføres – for eksempel ved behandling av pasienter eller ved losing av et skip.

Styringen bør legge til rette for at disse standardene blir brukt. Bransjestandarder kan på mange områder inngå i et dekkende internkontrollsystem, uten at virksomheten må utarbeide egne prosedyrer og rutiner. Det gjør det også enklere å påmønstre nye ansatte som allerede kjenner standardene.

Slike standarder kan påvirke styringskulturen i en virksomhet. Hvis det oppstår spenninger mellom standardene og annen styring, kan det danne grobunn for konflikter og gnisninger. Det kan blant annet skje hvis målene vektlegger andre hensyn (som effektivitet) enn det bransjestandardene gjør (som kvalitet). Da er det viktig med god dialog og tydelig ledelse.

Mye av det staten driver med er komplekst, som når veiene til målet er uklare, eller når det er vanskelig å vurdere virkningen av innsatsen. Avhengig mellom aktører er med på å øke kompleksiteten.

Kompleksiteten kan kreve en utforskende fremgangsmåte og mer samarbeid med andre. Det er neppe hensiktsmessig å lage en detaljert handlingsplan for å løse et komplekst samfunnsoppdrag. Styringsinformasjonen må kanskje være mer sammensatt og kvalitativ enn for mål der resultatene enkelt kan tallfestes.

Virksomheter kan både ha oppgaver med kjent fremgangsmåte, og oppgaver med utforskende tilnærming. komplekse fra enkle. Da unngår dere at styringen blir unødvendig komplisert. For å unngå av kompleksiteten på et område smitter over på et annet, er det lurt å skille det komplekse fra det enkle.

Enkelt Oppdraget har klare mål og løsninger – lett å forstå og gjennomføre. Ha klare spilleregler og effektiv kommunikasjon, f.eks. avviksrapportering.	Komplisert  Oppdraget krever ekspertise og koordinering, men løsningene er kjente og kan planlegges. Legg vekt på kompetanse, grundig planlegging og koordinering.
Komplekst Oppdraget har mange ukjente faktorer og krever utforsking for å finne løsninger. Vær fleksibel og åpen for tilpasning, prøv ut løsninger og lær av disse underveis.	Kaotisk Oppdraget er uforutsigbart og krever rask respons og improvisasjon for å håndtere situasjoner som oppstår. Bygg responsevne og følg tett med på endringer i omgivelsene.