«Landhandleriet» har mange ulike oppgaver, som tjenesteyting, regelverksforvaltning, tilsyn, tilskuddsforvaltning og klagesaksbehandling. Mange blir dessuten styrt av flere departementer. Landhandleriet kan være både stor og liten virksomhet.
Tips!
- Lag sammenheng i målhierarkiet der det er viktig
- Konsentrer dere om avhengighetene i planleggingen
- Snakk om hva som er rett handlingsrom
- Ha dialog med fagfolkene for å få god rapportering
- Lag arenaer for å se kunnskapen samlet
Slik bruker du eksemplene
Eksempelvirksomhetene er ment som inspirasjon, og er ikke en komplett oversikt over alle krav eller hensyn i styringen. De fleste virksomhetene i staten har likhetstrekk med flere av eksempelvirksomhetene. Plukk de rådene som passer dere best på tvers av eksemplene og gjør egne vurderinger.
Anbefalingene tar utgangspunkt i kravene i økonomiregelverket i staten. Det kan være egne krav til styringen i din virksomhet, for eksempel gjennom instruksen eller fra andre myndigheter. Dette må dere ta høyde for i tilpasningen av styringen.
1. Lag sammenheng i målhierarkiet der det er viktig
Et landhandleri kan bruke mål på litt ulike måter internt i virksomheten. Slik variasjon er naturlig når virksomheten har ulike roller, og da er det viktigere å tilpasse styringen enn å ha et ryddig målhierarki. Noen felles mål, eller en overordna strategi, kan hjelpe med å samle virksomheten, bygge kultur eller underbygge felles satsinger.
- Tilpass målene til oppgavene/rollene.
- Bruk felles målformuleringer som drahjelp for roller som må virke sammen.
- Vær tydelig på målenes hensikt, som kan være fra å inspirere til å sette en konkret ambisjon.
- Husk at det kan være lurt å bruke mål på enkelte områder, men operative planer eller prosedyrer på andre områder.
Eksempel på prosedyre
En prosedyre er et dokument som beskriver hvordan en prosess eller oppgave skal utføres. Virksomheter har ulike navn på slike dokumenter, og noen bruker navn for å skille mellom nivåer i dokumenthierarkiet.
Slike dokumenter setter både retning for oppgaveløsningen (slik gjør vi det hos oss), og gir et grunnlag for internkontroll (blir ting gjort på rett måte?).
En prosedyre kan inneholde:
- Hvem som har besluttet den og når
- Formål/hensikt
- Hvem den gjelder for
- Henvisning til relevant regelverk eller lignende
- Beskrivelse av roller og ansvar
- Beskrivelse av fremgangsmåte
- Revisjonshistorikk og versjonshåndtering
Ønsker du å dele et praktisk eksempel som andre kan se? Send oss en epost! styring@dfo.no
2. Konsentrer dere om avhengighetene i planleggingen
Selv om rollene er ulike, kan det være avhengigheter og samspill mellom dem. Planprosessen bør brukes til å finne, og dra nytte av disse. Ulike deler av virksomheten kan også bidra med ulike innfallsvinkler i planleggingen.
- Tilpass planleggingen til rollene, for eksempel hvor detaljerte og langsiktige planene skal være.
- Overordna planer fremmer innovasjon, utvikling og omstillingsevne, mens detaljerte planer er støtter det som skal ha forutsigbarhet og stødige leveranser.
- Kjør prosesser for å diskutere planer og beslutte tiltak der det er avhengigheter og samspill.
- Bruk analyser og utredninger som et godt og nøytralt kunnskapsgrunnlag for å ta tak i avhengigheter.
- Undersøk om det er ressurser eller kompetanse flere enheter er avhengige av, og om det er effektivt å utnytte disse på tvers. Eksempler kan være juridisk kompetanse eller IT-systemer.
- Tilpass disponeringsskrivene til den aktiviteten de gjelder, så de oppleves som relevante.
Eksempel på disponeringsskriv
Et disponeringsskriv er et årlig dokument som brukes for å stille midler til disposisjon for ledere internt i en virksomhet. Det er et krav i § 7 i økonomiregelverket at slik delegering skal skje skriftlig. Virksomheter kan ha andre navn på slike dokumenter, for eksempel «resultatavtale».
Et disponeringsskriv kan inneholde:
- Beskrivelse av utfordringsbilde
- Henvisning til relevante strategier og planer
- Prioriteringer, mål eller andre føringer
- Krav til rapportering
- Økonomiske rammer
- Delegering av myndighet og avklaring av ansvarsområde, dersom dette ikke er dekt av andre dokumenter
I et landhandleri kan det være hensiktsmessig å ha litt ulike disponeringsskriv for ulike deler av virksomheten.
Ønsker du å dele et praktisk eksempel som andre kan se? Send oss en epost! styring@dfo.no
3. Snakk om hva som er rett handlingsrom
I et landhandleri er det ikke mulig å ha oversikt over alle detaljer på tvers av alle rollene og fagområdene. På noen områder er det hensiktsmessig at lederne har stort handlingsrom til å planlegge selv. På andre områder kan det være nødvendig å styre på enkelttiltak.
- Sørg for at lederne kjenner handlingsrommet sitt og kan utforske det.
- La ledere ute i virksomheten ha handlingsrom til å fastsette rutiner og prosedyrer på sine områder. Da kan oppgaveløsningen tilpasses det enkelte fagområdet.
- Ta høyde for at noe informasjon må flyte mellom fagområder. Dette kan løses mellom fagfolkene, og trenger ikke være en del av rapporteringen i linja.
- Bruk risikovurderinger for å finne ut hvor ledelsen må være tettere på. Altså ved uakseptabel risiko og sterke avhengigheter mellom deler av virksomheten.
Eksempel på virksomhetsstrategi
Virksomhetsstrategi i staten er en framgangsmåte for å nå virksomhetens overordnede mål. Prosessen med å lage en virksomhetsstrategi har en verdi i seg selv og kan bidra til:
- Felles forståelse og retning av virksomhetens mål, utfordringer og prioriteringer
- Kulturbygging, fellesskapsfølelse og motivasjon
- Økt omstillingsevne
Mer om virksomhetsstrategi i staten og se eksempler på ulike strategier. Virksomhetsstrategi i staten | DFØ
Eksempel på virksomhetsplan
Mange av virksomhetene i staten utarbeider årlig en virksomhetsplan som beskriver de overordnede planene virksomheten har og hvordan ressursene skal fordeles.
Noen virksomheter har et flerårig perspektiv i slike planer, men med størst vekt på første år. På den måten håndterer de kravet om flerårig og ettårig planlegging (§ 9 i økonomireglementet) i ett dokument.
En slik plan kan inneholde:
- Utfordringsbilde for planperioden
- Samfunnsoppdrag og overordna mål
- Prioriteringer på et passende nivå (kan være overordna, eller på tiltaksnivå)
- Økonomiske rammer for første år (faktisk fordeling)
- Forventet utvikling i økonomiske rammer
- Risiko knyttet til gjennomføring av planen
På noen områder er det hensiktsmessig at neste ledernivå har stort handlingsrom til å planlegge selv. Da bør virksomhetsplanen holdes på et overordna nivå, og rette arbeidet mot overordna og felles prioriteringer fremfor for mange enkelttiltak. På andre områder kan det være nødvendig å styre på enkelttiltak. Det er rom for begge deler i en virksomhetsplan, men det er lurt med god dialog for å sikre en felles forståelse av ulikhetene.
Ønsker du å dele et praktisk eksempel som andre kan se? Send oss en epost! styring@dfo.no
Eksempel på risikovurdering
Enkelte av rollene kan være mer eksponert for risiko enn andre. Det bør gjenspeiles i måten dere jobber med risikostyring på.
Enkelte fagområder har dessuten etablerte måter å jobbe med risikostyring på, f.eks. innenfor digitaliserings- eller anleggsprosjekter. Da er det et godt utgangspunkt å la disse fagmiljøene utføre risikostyringen på sin måte, og så rapportere mer overordna oppover i virksomheten.
Det kan ha stor verdi å samle inn skriftlige risikovurderinger fra de ulike enhetene som et grunnlag for diskusjon i møter. De viktigste risikoene løftes til nivået over og sees som en helhet i organisasjonen og inn i de øvrige delene av styringen. Ledelsen kan f.eks. diskutere risiko i ledermøter, 1-til-1-møter mellom ledere og som en del av planprosessen.
Selve risikorapporten kan gjøres ganske enkel, for eksempel en tabell som inneholder:
- Beskrivelse av risikoen
- Beskrivelse av konsekvenser
- Sannsynlighet og konsekvens (f.eks. på en skala 1–5)
- Risikosreduserende tiltak med ansvarlige
Ønsker du å dele et praktisk eksempel som andre kan se? Send oss en epost! styring@dfo.no
4. Ha dialog med fagfolkene for å få god rapportering
Tilpass informasjonen som etterspørres til de ulike rollene. De som jobber med styring bør sette seg inn i kjernevirksomheten for å vurdere hvilken rapportering som trengs.
- Ta fagmiljøene med i diskusjonene om rapportering og data. Da får dere styringsinformasjon som forteller det dere vil at den skal fortelle.
- Gi plass til faglige vurderinger. Det som er viktig og riktig på ett område, trenger ikke være det på et annet.
- Be kun om samme informasjon fra flere deler av virksomheten dersom det er et reelt behov. Ikke gjør det bare for å standardisere.
- Husk at det er ting alle må følge med på, som ressursbruk, sykefravær og arbeidsmiljø. Dette kan ofte standardiseres gjennom sentral oppfølging og analyser.
- Ha faste møter mellom lederne for å diskutere status og resultater. Sørg for å dokumentere møtene som en del av internkontrollen.
Eksempel på faste møter om status og resultater
Ha gjerne en arena for å
- gå gjennom resultater
- utveksle informasjon og forventninger
- sikre nødvendige avklaringer
- holde hverandre ansvarlige
Lederne har gjerne ulike ansvarsområder, både i ressurser og oppgaver. Derfor kan det ha stor verdi at dette skjer i møter med én og én leder. Avhold slike møter i tilknytning til rapportering, f.eks. hvert kvartal eller tertial. Da kan rapporteringen brukes som grunnlag for dialogen.
Det er naturlig å diskutere:
- Status på prioriterte områder
- Faglig utvikling og behov for kunnskapsutvikling
- Ressurser og bemanning
- Arbeidsmiljø, kultur og utøvelse av lederrollen
- Utvikling i risiko
- Status på internkontrollen
- Avklaringsbehov og forventninger
- Samarbeid med andre deler av virksomheten og eksternt
Dokumenter slike møter med referat som en del av virksomhetens internkontroll. Sørg for å formidle eventuelle styringssignaler skriftlig.
Dere vil sannsynligvis bruke et slikt system litt ulikt på tvers av roller og oppgaver. Det kan være lurt å delegere handlingsrommet til å sette retningslinjer, prosedyrer og prosesser, og til å følge opp avviksmeldinger, ut i organisasjonen og tett på oppgavene. Da slipper dere mange nivå med dokumenter som oppleves generelle.
Ønsker du å dele et praktisk eksempel som andre kan se? Send oss en epost! styring@dfo.no
5. Lag arenaer for å se kunnskapen samlet
Sannsynligvis sitter flere deler av virksomheten på ulik kunnskap eller perspektiver som kan være nyttige for de andre. Husk at ulike deler av virksomheten lærer ulike ting. Ulike enheter kan ha ansvaret for direktekontakt med brukerne, brukerundersøkelser og evalueringer.
- Ha faste arenaer for å se læring i sammenheng, for eksempel i perspektiv- og strategiarbeid og årsrapportering.
- Tilpass bruken av et eventuelt kvalitetsstyringssystem til de ulike delene av virksomheten. Operative enheter har andre behov enn de som sitter lengre fra tjenesteproduksjonen.
- Bruk evalueringer for å vurdere hvordan virkemidlene og tiltakene påvirker hverandre.
Eksempel på kvalitetsstyringssystem
Et kvalitetsstyringssystem beskriver hvordan en virksomhet skal løse ulike oppgaver, f.eks. krav til saksbehandling. Systemet brukes for å sikre kvalitet, kostnadseffektivitet og etterlevelse av lover og regler. Det brukes også for å sikre læring og kontinuerlig forbedring.
Et kvalitetsstyringssystem inneholder gjerne:
- Retningslinjer, prosedyrer og prosesser som beskriver hvordan spesifikke oppgaver skal utføres.
- Avviks- eller forbedringsmeldinger som brukes når prosedyrene ikke har blitt fulgt, eller når ansatte har forslag til forbedringer. Når slike meldinger følges opp systematisk, gir det et grunnlag for å lære av feil og forbedre prosessene.
Ønsker du å dele et praktisk eksempel som andre kan se? Send oss en epost! styring@dfo.no
Eksempel på å se læring under ett i årsrapporten
Bruk arbeidet som legges ned i årsrapporten som et grunnlag for å lære, fremfor å bare produsere en rapport. Ledelsen bør diskutere hva dere har lært, og hva det bør bety for planene fremover. Dette bør skje mens informasjonen er så fersk som mulig, og gjerne som en del av arbeidet med virksomhetens årsrapport. Vurderinger som kommer frem i en slik dialog er nyttig informasjon for departementet og gir et grunnlag for styringsdialogen.
Ønsker du å dele et praktisk eksempel som andre kan se? Send oss en epost! styring@dfo.no
Gå tilbake til forsiden