«Mastodonten» er en stor virksomhet med tusenvis av ansatte. Virksomheten har mange organisatoriske nivåer, horisontalt og vertikalt. Flere av organisasjonsleddene har egne miljøer som jobber med intern styring, og virksomheten har omfattende prosesser for å koordinere styringen mellom nivåene.
Tips!
- Tilpass målene til ansvarsområde og handlingsrom
- Ha en involverende planprosess, men hold den smidig og avgrenset
- Tilpass rapporteringen til nivåene
- Lær av hverandre
- Husk at mange har roller i styringen
Slik bruker du eksemplene
Eksempelvirksomhetene er ment som inspirasjon, og er ikke en komplett oversikt over alle krav eller hensyn i styringen. De fleste virksomhetene i staten har likhetstrekk med flere av eksempelvirksomhetene. Plukk de rådene som passer dere best på tvers av eksemplene og gjør egne vurderinger.
Anbefalingene tar utgangspunkt i kravene i økonomiregelverket i staten. Det kan være egne krav til styringen i din virksomhet, for eksempel gjennom instruksen eller fra andre myndigheter. Dette må dere ta høyde for i tilpasningen av styringen.
1. Tilpass målene til ansvarsområde og handlingsrom
I en stor virksomhet bør målbildet og strategien på virksomhetsnivå beskrive helheten. Tenk over hvor stort handlingsrom hvert ledernivå skal ha når dere skal operasjonalisere disse målene videre. Utover i organisasjonen bør målene være mer operative enn på toppen.
- Tenk helhetlig på toppen.
- Tilpass målene til handlingsrommet og ansvarsområdet til den som skal nå det nedover i virksomheten.
- Bruk programteorier hvis det hjelper dere å bryte ned målene.
- Unngå at tilfanget av styringssignaler blir for omfattende ute i organisasjonen – vær tydelig på hva som er det aller viktigste fra toppen.
Eksempel på programteori
En programteori er en beskrivelse av hvordan tiltak virker sammen og gir resultater. Et slikt rammeverk er nyttig for å finne og synliggjøre årsaksforhold og antakelser, altså hva som fører til hva. Denne typen verktøy kan hjelpe med å bryte ned målene i delmål som er tilpasset ulike deler av virksomheten. Det kan også være nyttig for å følge opp og måle om tiltakene virker som forventet.
Det finnes mange metoder for å sette opp programteorier, f.eks. logisk rammeverk («logframe») og resultatkjede.
I en stor virksomhet, kan det være hensiktsmessig for å bruke flere programteorier på flere nivåer, kanskje i kombinasjon med systemteori. Systemteorier ser på hvordan komponentene i et komplekst system virker sammen og forholder seg til endringer. Dette er særlig nyttig når flere virkemidler skal virke sammen for å nå det samme målet.
2. Ha en involverende planprosess, men hold den smidig og avgrenset
I en stor virksomhet er det viktig å ha planprosesser som henter kunnskap og perspektiv fra flere deler av virksomheten. Omfattende og rigide planprosesser kan imidlertid bli flaskehalser for gjennomføring og omstilling.
- Start planprosessen med å samle inn oppdatert kunnskap og erfaringer fra enhetene i virksomheten.
- La lederne legge planene for sitt område, men ha dialog om avhengigheter mellom planene.
- Ha klare retningslinjer for hvilke tiltak som skal besluttes på virksomhetsnivå og hvilket beslutningsgrunnlag som er nødvendig, f.eks. for investeringer, større utviklingsaktiviteter eller områder som har store avhengigheter
- Vurder om det er dekkende med en virksomhetsstrategi for det langsiktige, og en overordna virksomhetsplan for det mer kortsiktige. Andre planer kan ligge på lavere organisasjonsnivå.
- Tilpass disponeringsskrivene til det nivået de gjelder, slik at de oppleves som relevante
Eksempel på virksomhetsstrategi
Virksomhetsstrategi i staten er en framgangsmåte for å nå virksomhetens overordnede mål. Prosessen med å lage en virksomhetsstrategi har en verdi i seg selv og kan bidra til:
- Felles forståelse og retning av virksomhetens mål, utfordringer og prioriteringer
- Kulturbygging, fellesskapsfølelse og motivasjon
- Økt omstillingsevne
Mer om virksomhetsstrategi i staten og eksempler på ulike strategier
Eksempel på virksomhetsplan
Mange av virksomhetene i staten utarbeider årlig en virksomhetsplan som beskriver de virksomhetens overordnede planer og ressursfordeling.
Noen virksomheter har et flerårig perspektiv i slike planer, men med størst vekt på første år. Disse virksomhetene rullerer planen årlig, og ser flere tidsperspektiver under ett. På den måten oppfyller de i ett dokument kravet om flerårig og ettårig planlegging.
En slik plan kan inneholde:
- Utfordringsbilde for planperioden
- Samfunnsoppdrag og overordna mål
- Prioriteringer på et passende nivå (kan være overordna eller på tiltaksnivå)
- Økonomiske rammer for første år (faktisk fordeling)
- Forventet utvikling i økonomiske rammer
- Risiko knyttet til gjennomføring av planen
Ønsker du å dele et praktisk eksempel som andre kan se? Send oss en epost! styring@dfo.no
3. Tilpass rapporteringen til nivåene
Informasjonsbehovet i virksomheten varierer mellom organisatoriske enheter. Vær bevisst på hvilken informasjon den enkelte skal sitte på selv, og hvilken informasjon som skal formidles til nivået over. God rapportering kjennetegnes av at det viktigste er løftet frem, og at analysen bygger på pålitelige tall og resultater.
- Tilpass rapporteringen til hvert organisasjonsnivå for å unngå at det for mange rapporter.
- Bruk risikovurderinger for å bestemme hva som er viktig å følge med på.
- La fagfolkene være med på å utvikle rapporteringskravene. De vet hva som er viktig å fortelle.
- Unngå å avgrense rapporteringen til det som kan gå galt. Strategiske muligheter og avklaringsbehov bør også flyte oppover.
- Automatiser innhenting av data og rapportering av det som ikke trenger forklaring.
- Ha faste møter mellom lederne på ulike nivå for å diskutere status og resultater. Sørg for å dokumentere møtene som en del av internkontrollen.
Eksempel på risikovurdering
En så stor virksomhet, bør ha risikostyring på flere nivåer i virksomheten. Sannsynligvis bør disse bli mer og mer operative og spissede lengre ned i virksomheten.
Hvor stor standardisert og sammenhengende risikostyringen bør være, avhenger av hvor like organisasjonsenhetene er. Med like enheter, som kan ha like oppgaver, kan det være store fordeler ved å standardisere.
Uavhengig av hvor standardisert risikostyringen er, bør virksomheten ha prosesser og dokumenter/systemer som sikrer at de viktigste risikoene løftes til nivået over og sees som en helhet i organisasjonen og inn i de øvrige delene av styringen. Ledelsen kan for eksempel diskutere risiko i ledermøter, en-til-en møter mellom ledere og som en del av planprosessen.
Selve risikorapporteringen kan gjøres ganske enkel, som i en tabell som inneholder:
- Beskrivelse av risikoen
- Beskrivelse av konsekvenser
- Sannsynlighet og konsekvens (for eksempel på en skala fra 1-5)
- Risikoreduserende tiltak med ansvarlige
Ønsker du å dele et praktisk eksempel som andre kan se? Send oss en epost! styring@dfo.no
Eksempel på faste møter om status og resultater
Ha gjerne en arena for å:
- gå gjennom resultater
- utveksle informasjon og forventninger
- sikre nødvendige avklaringer
- holde hverandre ansvarlig
Ledere har gjerne ulike ansvarsområder, både i ressurser og oppgaver. Derfor kan det ha stor verdi at dette skjer i møter med én og én leder. Avhold slike møter i tilknytning til rapportering, som hvert kvartal eller tertial. Da kan rapporteringen brukes som grunnlag for dialogen.
Det er naturlig å diskutere:
- Status på prioriterte områder
- Faglig utvikling og behov for kunnskapsutvikling
- Ressurser og bemanning
- Arbeidsmiljø, kultur og utøvelse av lederrollen
- Utvikling i risiko
- Status på internkontrollen
- Avklaringsbehov og forventninger
- Samarbeid med andre deler av virksomheten og eksternt
Dokumenter slike møter med referat som en del av virksomhetens internkontroll. Sørg for å formidle eventuelle styringssignaler skriftlig.
Ønsker du å dele et praktisk eksempel som andre kan se? Send oss en epost! styring@dfo.no
4. Lær av hverandre
Erfaring og læring kan ha stor overføringsverdi internt i virksomheten. Finn balansen mellom læring på medarbeidernivå, organisatorisk nivå og virksomhetsnivå.
- Husk at ulike deler av virksomheten lærer ulike ting. Ulike enheter kan ha ansvaret for direktekontakt med brukerne, brukerundersøkelser og evalueringer.
- Ha faste arena for å se læring i sammenheng, for eksempel i arbeidet med årsrapporten.
- Vurder om et kvalitetsstyringssystem, med rutiner for innmelding og oppfølging av avvik, gir dere et godt grunnlag for læring og forbedring.
- Bruk evalueringer for å finne ut hvordan virkemidlene deres virker sammen og opp mot andres virkemidler.
Eksempel på kvalitetsstyringssystem
Et kvalitetsstyringssystem beskriver hvordan en virksomhet skal løse ulike oppgaver, for eksempel rutiner for saksbehandling. Systemet brukes for å sikre kvalitet, kostnadseffektivitet og etterlevelse av lover og regler.
Det brukes også for å sikre læring og kontinuerlig forbedring. I en stor virksomhet kan dette hjelpe å sikre oversikt og sporbarhet, og kan støtte i å se hvor det er grenseflater mellom ulike deler av virksomheten.
Et kvalitetsstyringssystem inneholder gjerne:
- Retningslinjer, prosedyrer og prosesser som beskriver hvordan spesifikke oppgaver skal utføres.
- Avviks- eller forbedringsmeldinger som brukes når prosedyrene ikke har blitt fulgt, eller når ansatte har forslag til forbedringer. Når slike meldinger følges opp systematisk, gir det et grunnlag for å lære av feil og forbedre prosessene.
I en stor virksomhet er det særlig viktig å avklare ansvar og myndighet mellom nivåene, slik at det er tydelig hvem som har ansvar for hva og hvem som kan ta beslutninger.
Ønsker du å dele et praktisk eksempel som andre kan se? Send oss en epost! styring@dfo.no
Eksempel på bruk av årsrapporten til læring
Bruk arbeidet som legges ned i årsrapporten som et grunnlag for å lære, fremfor å bare produsere en rapport. Ledelsen bør diskutere hva læringen betyr for planene fremover. Dette bør skje mens informasjonen er så fersk som mulig, og gjerne som en del av arbeidet med virksomhetens årsrapport. Vurderinger som kommer frem i en slik dialog er nyttig informasjon for departementet og gir et grunnlag for styringsdialogen.
Ønsker du å dele et praktisk eksempel som andre kan se? Send oss en epost! styring@dfo.no
5. Husk at mange har roller i styringen
I en stor virksomhet er det mange fagmiljøer som jobber med styring. For eksempel styringsmedarbeidere på ulike nivåer, controllere, regnskapsmedarbeidere, kvalitetsansvarlige og fagfolk som skriver budsjettinnspill og planer. Mange mellomledere er også inne i de praktiske delene av styring, som rapportering og budsjettering. Alle har behov for å forstå sammenhengene i styringen og hvordan de skal løse sine konkrete oppgaver.
- Sørg for erfaringsutveksling gjennom nettverksmøter eller andre arena. Det er også lurt å dele maler, verktøy og rutinebeskrivelser på tvers.
- Utnytt de ulike perspektivene, bakgrunnene og erfaringene dere har. Kanskje finner dere nye måter å løse oppgavene på.
- Lag gode opplæringstilbud og veiledninger for de som skal bruke ulike verktøy i styringen.
- Sørg for at nye ledere får en innføring i hvordan virksomhetsstyringen fungerer. Det bør være en naturlig del av oppstarten.
- Ha dialog med toppledelsen om hvordan styringen kan utvikles for å gi dem det de trenger.
- Husk at lederne må forholde seg til alle stabs- og støttefunksjonene, som HR, regnskap og anskaffelser. Koordiner bestillinger og rapportering, så ikke alt kommer på én gang og i ulike kanaler.
Eksempel på rolle- og ansvarsdeling
| Aktør | Typisk rolle i styringen |
| Virksomhetsleder | Eier styringssystemet og har ansvar for at styringen er innrettet på en dekkene måte. Har ansvar for at styringen utøves i tråd med rammene. Det vil si at resultatene nås, at ressursbruken er effektiv og i tråd med rammene, og at lover og regler etterleves. |
| Øverste ledergruppe / toppledelsen | Har som oftest ansvar for å innrette og utøve styringen av sine organisasjonsenheter. Toppledergruppen brukes ofte som et rådgivende eller besluttende organ i styringen, for eksempel for å sette mål, planer, budsjetter og for å diskutere risikonivå og -toleranse. |
| Mellomledere | Har ansvar for å utøve styring og følge opp styringssignaler på sitt område. Viktig rolle i å formidle fagkunnskap gjennom blant annet rapportering og budsjettinnspill, herunder belyse konsekvensene av prioriteringer som gjøres i styringen. |
| Styrings-medarbeidere | Jobber på flere nivåer i organisasjonen og har flere oppgaver, blant annet: • Gi praktisk støtte i å utøve styringen, for eksempel skrive utkast til planer og budsjettinnspill. • Koordinere styringsprosesser og fasilitere nøter og dialog. • Gi opplæring og støtte til ledere om hvordan de kan og bør utnytte handlingsrommet sitt. |
| Fagfolk | Bidrar med fagkunnskap, og blir ofte involvert i styringsprosesser av ledere. For eksempel når det skal rapporteres eller lages budsjettinnspill. |
| Andre | For eksempel et styre. Som oftest regulert i instruks eller lov. |
Gå tilbake til forsiden