Søk

I dette eksempelet følger vi den fiktive virksomheten Direktoratet for miljøavtrykk (DM) på veien mot bedre styring.

Ledelsen trakk frem at økonomi nå var mer integrert i virksomhetsstyringen. Det var bedre kobling mellom virksomhetsplan og budsjett. Bruk av nøkkeltall i oppfølgingen gjorde det lettere å se ressursbruk og resultater i sammenheng.

Virksomhetsplanen for 2017 bekreftet økt satsing på rådgivning, redusert aktivitet på andre områder, og ønske om å utvikle en app for Miljøavtrykksportalen. Analysene fra 2016, særlig produktkostnader samt tidsbruk og kostnader for rådgivningsprosjektene, var til stor nytte i budsjettarbeidet.

2017 var det første året Direktoratet for miljøavtrykk (DM) brukte periodisert budsjett og regnskap i styringen.

Vi skal nå se nærmere på hvorfor Direktoratet for miljøavtrykk hadde behov for bedre styringsinformasjon, og hva de gjorde for å bedre situasjonen.

Stadig mer komplekse og sammensatte samfunnsutfordringer, strammere økonomisk handlingsrom og økte krav til kvalitet med brukeren i sentrum, krever at departementene samarbeider bedre. Dette var utgangspunktet for å etablere departementsstrategien «Gode hver for oss. Best sammen (2020-2025)».

Utgangspunktet for departementsstrategien er en vurdering om at stadig mer komplekse og sammensatte samfunnsutfordringer, strammere handlingsrom og økte krav til kvalitet med brukeren i sentrum, krever at departementene samarbeider og samordner innsatsen i større grad enn tidligere.

I dette kapittelet gir vi en beskrivelse av hvordan oppfølgingen av strategien er organisert gjennom Styrings- og beslutningsmodell for departementene og øvrige fora.

I dette kapittelet presenteres funn fra spørreundersøkelsen og våre samlete observasjoner fra intervjuene. Ut fra dette datamaterialet belyser vi i hvilken grad strategien og tilhørende tiltak er kjent i departementene, hvordan den følges opp og om det har skjedd endringer som tilsier justeringer i oppfølgingen av strategien.

I dette kapittelet vurderer vi om tiltakene fremstår som relevante for å nå målene i strategien. Tiltakene i strategien er svært ulike og representerer ulike samordningsfunksjoner. De fremstår likevel som relevante, og sorterer under ett eller flere av målområdene i strategien.