Sjekkliste ved utredninger av statlige tiltak

Direktoratet for økonomistyring (DFØ) har laget en sjekkliste for alt du må huske på ved utredning av statlige tiltak. Sjekklisten skal gi statlige virksomheter en bedre forståelse for hvordan de kan jobbe med utredninger i praksis.

Oppdatert

Utredningsarbeid blir ofte sett på som en lineær prosess fra oppstart til endelig beslutning, illustrert i figuren nedenfor. I realiteten må utredningsteamet ofte gå tilbake til et tidligere steg i prosessen for å gjøre nye vurderinger. Dette er illustrert i figuren nedenfor med pilene som peker bakover. 

Generelle råd før du begynner

  • Planlegg arbeidet med utredningen så tidlig som mulig.
  • Avklar hva resultatene skal brukes til og i hvilke beslutningsprosesser de skal inngå.
  • Bestem ambisjonsnivået for utredningen.
  • Sett av tilstrekkelig tid og ressurser. Sørg for at den nødvendige kapasiteten og kompetansen er tilgjengelig, i tillegg til nødvendige budsjettmidler.
  • Dersom dere skal bestille hele eller deler av utredningen, gjør forberedelser til dette i så god tid som mulig. Se tips til bestillere.
  • Involver berørte, fagfolk og andre interessenter både i en tidlig og sen fase i utredningsarbeidet.
  • Bruk godt faglig skjønn og vær bevisst på at andre forhold enn det som fremkommer i DFØs veiledere kan være viktig. Husk at hver enkelt utredning er unik!
  • Ha et bevisst forhold til valg og vurderinger du gjør underveis så du kan svare ut eventuelle spørsmål om dette i ettertid.
  • Bruk hjelpen som allerede finnes: veilederen til utredningsinstruksen som forteller deg hvordan du bør oppfylle både innholds- og prosesskrav.
  • Dersom du står overfor en omfattende utredning, anbefaler vi at du bruker DFØs veileder i samfunnsøkonomiske analyser. Vurder når og hvordan du bør følge opp og evaluere det anbefalte tiltaket.

Utløser

  • Det kan være hensiktsmessig å forstå problemkomplekset før man fastsetter endelig mandat for utredning av tiltak.
  • Ha en felles problemforståelse før dere går videre i utredningsprosessen. Husk at problemet ikke er det samme som fravær av et konkret tiltak.
  • Sørg for at alle som vil bli berørt og involvert, både internt og eksternt, forstår hvorfor det er nødvendig å gjennomføre en utredning. Når flere forstår problemet og behovet for en utredning, bidrar det til en utredningsprosess hvor involverte aktører jobber mot samme mål.
  • For å erkjenne behovet for endring, trengs en god beskrivelse av hva som skjer uten tiltak (nullalternativet). Derfor bør du sørge for at nullalternativet er beskrevet tydelig og godt.
  • Konsentrer deg om problemene, og forsøk å unngå å definere løsninger på et tidlig tidspunkt. Vær oppmerksom på at mange aktører definerer løsninger på forhånd som de har med seg inn i utredningsarbeidet.

Mandat, utredningsnivå og etablering

  • Gjør en vurdering av om ordlyden i oppdraget du har fått snevrer inn handlingsrommet for mye. Snevre mandat begrenser muligheter for innovasjon og reell fornyelse, og er dessuten i strid med bestemmelsene i utredningsinstruksen. I slike tilfeller bør du be oppdragsgiver, som enten er ledelsen i egen virksomhet eller fagdepartementet, om et bredere mandat.
  • Involver berørte og andre på et tidlig tidspunkt både for å få gode innspill til utredningsnivået og for å få nyttige innspill til besvarelsen av de seks spørsmålene. Utredningsnivået bestemmes av størrelsen på de forventede virkningene av tiltakene, om tiltakene reiser noen prinsipielle spørsmål og hvor akutt situasjonen er. I DFØs veiledere til utredningsinstruksen og i samfunnsøkonomiske analyser finner du tips om hvordan du kan finne et passende utredningsnivå.
  • Sørg for at du har lederforankring. Dette er viktig dersom du kan forvente at utredningen eller løsningene vil møte (mye) motstand eller føre til debatt.
  • Tenk over sammensetningen av folk i utredningsgruppen. Sørg for at gruppens kompetanse og bakgrunn er tilstrekkelig bred for å sikre deres evne til å behandle og vurdere komplekse problemstillinger og ulike interesser.
  • Ha en klar forestilling om hvilken kompetanse og arbeidsevne utredningslederen bør ha. Balanser hensynet mellom metodekompetanse, sektorkompetanse og prosesskompetanse.
  • Vurder om du skal rekruttere utredningsleder/-ansvarlig internt eller eksternt. Det er fordeler og ulemper med begge tilnærmingene, det viktigste er ulik grad av legitimitet, gjennomslagskraft og forankring.
  • Sørg for at utredningsgruppen er kjent med både de seks spørsmålene i utredningsinstruksen og hvordan disse skal besvares i veilederen til utredningsinstruksen. Benytt dere gjerne av vårt kompetansetilbud i DFØ med kurs, nettverk og veiledningsmateriell for å sikre tilstrekkelig god utredningskompetanse i teamet.

Hvordan svare på spørsmålene i utredningsinstruksen

Spørsmål 1: Hva er problemet, og hva vil vi oppnå?

  • Hold to tanker i hodet på likt. Du må forstå hele problemkomplekset og samtidig ha fokus på problemet du skal løse. Dette må du ha klart for deg for å skille mellom relevante og forstyrrende innspill i utredningsprosessen.
  • Involver fagmiljøer, berørte og andre som kan tenkes å gi nyttige innspill til både problembeskrivelsen og hva som vil være relevant å avgrense utredningen til.
  • Vi anbefaler at du skriver ned din forståelse av problemet som skal løses samt hvilke forhold utredningen ikke vil omfatte. Det gjør deg bevisst på hva oppdraget ditt går ut på og kan bli nyttig i ettertid.
  • Bevar et åpent sinn slik at du ikke forkaster innspill for tidlig. La heller utredningen avgjøre om innspillene er levedyktige.
  • Jobb for å bevare enighet i utredningsgruppen. Dette kan være krevende i situasjoner hvor det er uenighet i utredningsgruppen og med eksterne aktører om hva som er problemet og/eller alternative løsninger.
  • Utredningsleder bør ha en strategi for å håndtere konfliktsituasjoner. Husk at det som oppleves som motstand ofte skyldes ulik fagbakgrunn, erfaringer etc. Da kan det være nødvendig å ta et steg tilbake for å få med seg alle.

Spørsmål 2: Hvilke tiltak er relevante?

  • Involver relevante fagmiljøer og interesserte aktører for å identifisere relevante tiltak. Dette kan du gjøre gjennom intervjuer, workshops og andre former for dialog med berørte offentlige og private parter.
  • Vær åpen for alle løsninger, ikke bare dine favoritter. Målet i denne fasen av utredningen er å avdekke et mangfold av mulige tiltak, ikke få frem det tiltaket du antar vil være det beste eller det minst kontroversielle.
  • Bruk de samme kriteriene for å beskrive de ulike alternativene. Dette bør du gjøre for å sikre at du sammenligner tiltakets virkninger med nullalternativet på samme grunnlag. Husk å dokumentere hvilket grunnlag eventuelle tiltak er silt ut på.

Spørsmål 3-6

Se sjekklister for arbeidsoppgaver til de tre utredningsnivåene (minimumsanalyse, forenklet analyse og samfunnsøkonomisk analyse) i DFØs veileder for samfunnsøkonomiske analyser, kapittel 1.

Noen tips til den samfunnsøkonomiske analysen:

  • Sørg for at utredningsgruppen er kjent med Finansdepartementets gjeldende rundskriv om samfunnsøkonomiske analyser, R-109/14 og metoden i DFØs veileder i samfunnsøkonomiske analyser.
  • Avklar forutsetningene i den samfunnsøkonomiske analysen med interessenter og involverte. Interessenter som er misfornøyde med analysens utfall vil fort utfordre forutsetningene analysen bygger på. Vær tydelig når det gjelder forutsetningene for den samfunnsøkonomiske analysen. Vurderingen av prissatte virkninger i en samfunnsøkonomisk analyse blir ofte tillagt stor vekt, og forutsetningene for analysen kan ha stor innflytelse over utfallet.
  • Bruk ekstra krefter på å beskrive og verdsette nyttevirkninger. Kostnadene er ofte enklere å verdsette enn nyttevirkningene, og dette kan medføre at samfunnsøkonomisk lønnsomme tiltak blir avskrevet på feil grunnlag.
  • Vær oppmerksom på at det er mer skepsis knyttet til ikke-prissatte virkninger og at du bør ha en god beskrivelse av slike virkninger. Ikke-prissatte nyttevirkninger er ofte sentrale for tiltakets lønnsomhet, derfor anbefaler vi å synliggjøre disse ved bruk av plussminusmetoden (se DFØs veileder i samfunnsøkonomiske analyser).
  • Du bør kun gi anbefalinger som du har faglig dekning for. I tilfeller der tiltaket reiser viktige prinsipielle hensyn, og/eller det er stor grad av usikkerhet om tiltakets virkninger, bør du enten være varsom med å gi en entydig anbefaling eller la være å gi en anbefaling.
  • Vurder om det er behov for å engasjere eksterne leverandører til den samfunnsøkonomiske analysen. For eksempel om utredningsgruppen ikke har tilstrekkelig metodekompetanse og/eller det er behov for at en uavhengig part foretar utredningen.

Involvering av berørte aktører

  • Avklar hvem du skal involvere i utredningsarbeidet. Vurder om du skal involvere alle berørte aktører, eller om noen skal være representanter for grupper av aktører. Vær oppmerksom på at hvilke aktører som bør involveres kan endre seg underveis i arbeidet.
  • La både tidlig og sen høringsrunde være mest mulig åpen for alle. Vurder en kombinasjon av digitale/skriftlige høringsrunder, sosiale medier og fysiske møter.
  • Husk at verdien av et beslutningsgrunnlag er nesten som en multiplikasjon av innhold og prosess. Hvis verdien av en av disse er lik null, blir også samlet verdi lik null.
  • Vær bevisst på hvorfor du involverer partene og hva du vil oppnå med å involvere en aktør. Det kan være for å få tilgang til bredest mulig kompetanse, identifisere flest mulig tiltak, og/eller forankre prosessen hos interessentene.
  • Vær bevisst på når du skal involvere aktørene. Å involvere aktørene tidlig er et krav i utredningsinstruksen for å sørge for at alle relevante hensyn tas med i utredningen. Involvering kan føre til at utredningen tar mer tid, men det sikrer legitimitet og eierskap til utredningen fra involverte parters side. Samtidig må utreder være oppmerksom på at berørte parter som tilsynelatende ikke er interessert under oppstarten av utredningsprosessen, kan bli det senere i prosessen.
  • En vanlig feil i utredninger er at mange mener at «vi vet hva brukeren trenger og trenger derfor ikke å snakke med dem». Utredningsinstruksen har krav om å involvere brukere og andre som berøres av tiltaket. Når du utreder digitaliseringsprosjekter, er statlige virksomheter også pålagt gjennom Digitaliseringsrundskrivet å involvere andre virksomheter, kommunene og de som påvirkes (brukeren).
  • Ha en plan for hvordan du skal håndtere innspill du får fra de involverte. Dette er særlig aktuelt når det er grunn til å forvente at aktørene vil gi motstridende innspill.

Kvalitet i utredningsrapporten

  • Skill godt mellom beskrivelser, analyse og vurderinger i rapporten.
  • Gjør rapporten kort og konsis, hent gjerne inspirasjon fra Klart språk hos Difi. Legg det meste i vedlegg. Det bør være gode grunner til å ta med informasjon i hovedrapporten. Husk at utredningsrapporten skal være et beslutningsgrunnlag, og at beslutningstakernes kunnskapsbehov bør være førende for hvordan du utformer rapporten.
  • La vesentlige valg, avgrensninger og forutsetninger gjort i utredningsprosessen, fremkomme tidlig og tydelig.
  • Se forslag til disposisjon for en samfunnsøkonomisk analyse i kapittel 3.8 i DFØs veileder i samfunnsøkonomiske analyser.

Oppfølging av utredningen

  • La utredningsgruppen stå til disposisjon for å forklare hva som er gjort og bidra til oppfølging av utredningsarbeidet.
  • Sørg for å gjøre underveis- og etterevalueringer av tiltaket for å være sikker på at du lykkes med å realisere de forventende nyttevirkningene. Grunnen til dette et at det ofte er stor grad av usikkerhet forbundet med tiltakets virkninger og andre forutsetninger som er gjort i utredningen. Underveis- og etterevalueringer gir viktig kunnskap når du skal beslutte å videreføre, justere eller eventuelt avslutte tiltaket til fordel for andre tiltak. Les mer om fagområdene gevinstrealisering og evaluering.
Kontaktinfo
Har du spørsmål om innholdet på denne siden, send en e-post til postmottak@dfo.no.
Fant du det du lette etter?