Planlegge innsats og ressursbruk

Styring i staten skal bidra til å oppnå ulike resultater, først og fremst i form av nytte og effekter for brukere og samfunn. For å oppnå dette, må du som jobber i et departement eller en virksomhet planlegge for hvordan målene skal nås. Det handler om å vurdere hva som er mulig å oppnå med tilgjengelige ressurser – og å utvikle disse for å møte behovet.

stiplet linje fører gjennom labyrint og til lyspære

Forutsetninger

Dere må ha avklarte rammer og handlingsrom, som bl.a. er gitt for virksomhetene i sentrale dokumenter som hovedinstruks og tildelingsbrev.

Dere må også kjenne til

dagens tilstand
hva som skal oppnås
hvilke produkter og tjenester virksomheten kan levere for å nå målene

Dere bør også prioritere målene og utfordringene som skal løses, slik at det er tydelig hva som er det viktigste planleggingen skal løse. Her kan bl.a. kunnskapsgrunnlag, styringsinformasjon og risikovurderinger hjelpe dere.

En annen forutsetning for planleggingen er er å ha et godt bilde av ressurssituasjonen i perioden. Derfor må du fremskaffe god og realistisk vurdering av tilgjengelige innsatsfaktorer, som økonomiske ressurser, kompetanse og teknologi.

Du må også vurdere om disse kan utvikles eller endres for å dekke behovene. For eksempel:

Har dere de rette verktøyene for å gjøre jobben?
Trenger dere ny kompetanse eller ny teknologi?
Er det hensiktsmessig å påvirke regelverk eller fullmakter?

Ting å tenke gjennom

1. Involvering gir eierskap

Selve prosessen for å utarbeide operative planer og budsjetter kan være like verdifull som planen. Du kan sørge for en god prosess ved å

involvere de rette aktørene
belyse flere sider av utfordringene (for å oppnå felles forståelse)
skape eierskap til planer og prioriteringer

Eierskap og forankring er en forutsetning for en vellykket gjennomføring av planene. Dette gjelder i dialogen mellom departementet og virksomheten, og derfor bør virksomhetens planer settes på agendaen i styringsdialogen. Husk også å legge til rette for eierskap og forankring internt i organisasjonen.

2. Planer må dokumenteres

Planer og budsjetter må være lett tilgjengelige for beslutningstakerne i virksomheten. Det er mange varianter av slike dokumenter, og de kan ha varierende gyldighet og grad av forpliktelse. Dere bør avklare planhierarkiet, slik at beslutningstakere og interessenter vet hva som gjelder for hvem, hvor lenge, og hvor forpliktende det er. Dere bør så langt som mulig unngå at dokumenter overlapper hverandre.

Typiske plandokumenter i en virksomhet:

Virksomhetsstrategi	Ofte utgangspunktet for virksomhetens langsiktige planer. Inneholder en overordnet beskrivelse av hvordan virksomheten skal jobbe for å nå målene.
Virksomhetsplan*	Har gjerne en kort tidshorisont, med hovedvekt på ett budsjettår. Den beskriver prioriterte tiltak og budsjettrammer internt i virksomheten.
Disponeringsskriv*	Stiller krav til lederne av organisasjonsenhetene internt i virksomheten, og stiller midler til disposisjon.
Handlingsplaner eller aktivitetsplaner	Dokumenter på lavere nivå i organisasjonen. Disse operasjonaliserer gjerne planene fra organisasjonsnivået over innenfor det enkelte ansvarsområdet, og tidshorisonten deres gjenspeiler dette.
Prosedyrer og rutiner	Dokumenter som beskriver hvordan ulike prosesser og aktiviteter skal gjennomføres, og er også en del av internkontrollsystemet i en virksomhet.
* Mange bruker andre benevnelser.

3. Hvem har ansvar for å iverksette planene?

I planene bør det være tydelig hvem som er ansvarlig for hva, og hvilke ressurser som er tilgjengelig. Det å sette planene ut i livet innebærer også å

plassere ansvar
sette opp budsjett og fordele ressurser
tilpasse eller endre roller og arbeidsfordeling

4. Hvem bør dere samarbeide med?

Samarbeid med andre offentlige aktører, næringsliv og brukere kan bidra til å løse samfunnsoppdraget mer effektivt. I planarbeidet bør dere tenke over hvilke aktører som kan bidra, og hvordan dere kan involvere disse på en god måte. Å få på plass samarbeidsrelasjoner kan ta tid og kreve mange avklaringer – derfor er det lurt å ta tak i dette så tidlig som mulig.

Departementene har en rolle i å tilrettelegge for samarbeid på tvers av sektorer. Der virksomhetene oppdager samordningsbehov, er det lurt å involvere departementene i planarbeidet for å sikre gode forutsetninger for samordning.

Styring i staten – en balansegang

Hvordan løse samfunnsoppdraget mer effektivt?

Les mer

5. Oppfølging av resultater

For å få en god oppfølgning av om planene bidrar til å nå målene, bør dere allerede i planleggingsfasen legge vekt på hvordan virksomheten skal “Følge opp og synliggjøre resultater”. Dere må avklare hva dere ønsker å få svar på i oppfølgingen, for eksempel:

Er leveransen av produkter/tjenester kostnadseffektiv?
Bidrar produkter/tjenester til å nå målene?

Sentrale avveininger

1. Innretning – detaljert eller retningsgivende?

Du må tilpasse detaljnivået på planlegging og gjennomføring til egenart, risiko og vesentlighet. Deler av en virksomhet kan være veldig operativ, og ha nytte av detaljerte planer og prosedyrer – mens andre deler av virksomheten kan bli hemmet av slike planer.

Behovet for detaljer kan også komme av behovet for å ha kontroll med at prosesser og aktiviteter utføres på en bestemt måte, med en bestemt kvalitet eller visshet for etterfølgelse av lover og regler.

2. Tidsperspektiv – kort eller lang sikt?

Det naturlige utgangspunktet for planprosessen i en virksomhet er det langsiktige. Hvilke utfordringer ser dere på lang sikt, og hva må dere gjøre for å løse disse? Hvilke produkter og tjenester leverer dere nå, og hvilke bør dere utvikle fremover? For eksempel kan dere se behovet for å utforme en ny tilskuddsordning eller utvikle en ny tjeneste. En virksomhetsstrategi er et godt utgangspunkt for langtidsplanlegging i en virksomhet.

Med et langsiktig utgangspunkt får dere i neste omgang et grunnlag for å operasjonalisere planen innenfor en kortere tidshorisont: Hva må dere gjøre neste år for å komme dit dere vil på lang sikt? Dette gjør det mulig å planlegge aktiviteter, oppgaver og prosesser som skal bidra til å nå målene. Også her kan kunnskapsgrunnlag, styringsinformasjon og risikovurderinger hjelpe dere i å prioritere.

3. Usikkerhet – alvorlig eller lite alvorlig konsekvens?

I planlegging er det alltid usikkerhet om hva fremtiden bringer. I et langsiktig perspektiv kan kunnskapsgrunnlaget vise hva som er usikkert og hvor usikkerheten ligger. Det gjør det enklere å følge med på utviklingen for å avdekke behov for å justere planene. Risikostyring er også et nyttig verktøy i planleggingen for å overvåke og håndtere usikkerhet. Risikovurderingene kan få fram mulige utfall av usikkerheten og sette disse opp mot tiltak som kan redusere usikkerheten og de mulige konsekvensene av denne.

4. Arbeidsmåte – bestemt eller utforskende?

På noen områder klarer dere kanskje å lage en relativt konkret plan for å nå målene. På andre områder trenger dere kanskje en mer utforskende tilnærming. En utforskende tilnærming betyr at detaljene i planene utvikles og justeres underveis i gjennomføringen, med høy terskel for å kreve at nye løsninger og arbeidsmåter må testes ut. Det er likevel vanlig med klare sjekkpunkter underveis, der retning og veien videre defineres mer og mer tydelige.

En utforskende tilnærming kan for eksempel være hensiktsmessig der