Tidsperspektivet i virksomhetens planer

Når er innholdet på denne siden nyttig?

På denne siden får du som jobber i en virksomhet tips til hvordan ulike tidsperspektiv kan håndteres i plan- og budsjettprosessen. Mens du som jobber i et departement får tips til hvordan du bør forholde deg til virksomhetens interne planer.

For deg som jobber i et departement

Innholdet er nyttig når du skal  

• vurdere departementets involvering i virksomhetens strategier og planer
• forholde deg til virksomhetens strategier og planer

For deg som jobber i en virksomhet

Innholdet er nyttig når du skal

• planlegge og budsjettere
• forberede beslutninger som har økonomiske konsekvenser over flere år
• utvikle plan- og budsjettprosessen

Start med det langsiktige

Det naturlige utgangspunktet for planprosessen i en virksomhet er det langsiktige. Hvilke utfordringer ser dere på lang sikt – og hva må dere gjøre for å løse disse? Hvilke virkemidler har dere tilgjengelig – og hvilke må dere utvikle?

Et langsiktig utgangspunkt gir i neste omgang et grunnlag for å bryte ned planen i en mer håndgripelig tidshorisont: Hva må dere gjøre neste år for å komme dit dere vil på lang sikt?

En virksomhetsstrategi kan være et naturlig utgangspunkt for langsiktig planlegging. Se veiledning i hvordan du kan utarbeide en virksomhetsstrategi.

Vær forberedt på å justere planene

Å planlegge er preget av usikkerhet. Når tidshorisonten er lang, blir usikkerheten større. På områder med stor usikkerhet og endringstakt er det lurt med en smidig tilnærming til planleggingen. Hyppig vurdering av planene gjør det mulig å justere planene hvis måloppnåelsen ikke blir som forventet. Det gir lavere risiko for svikt i måloppnåelsen.

Du bør tidlig tenke på hvordan planene skal følges opp i gjennomføringsfasen. Dere bør blant annet følge med på om aktivitetene gir forventede resultater og om det skjer noe uforutsett underveis. Da blir det også enklere å se muligheter, som nye arbeidsmåter, ny teknologi, nye samarbeidspartnere, nye tjenesteområder eller ny kompetanse.

Kunnskap og læring er nøkkelen til langsiktig planlegging

Virksomhetene har ulike enheter som utvikler og forvalter kunnskap. Dette kan være typiske fagavdelinger som håndterer kjerneoppgaver, eller egne analyse- eller kunnskapsavdelinger som jobber med å utvikle sektorkunnskap. I et langsiktig perspektiv kreves det sammensatt kunnskap for å si noe om utfordringen virksomheten står ovenfor. I planleggingen må dere derfor bruke flere kunnskapskilder som kan belyse utviklingen i sektoren og samfunnet ellers.

Digitaliseringsdirektoratet (DigDir) har veiledning om fremsyn som kan hjelpe i arbeidet med kunnskapsgrunnlag. Her finner du også en oversikt over drivkrefter og teknologiske trender som påvirker det norske samfunnet fremover i tid.

Læring er en annen viktig kilde til kunnskap. Evalueringer og tidligere års rapportering (for eksempel årsrapporten) gir en oversikt over årsaksforhold og erfaringer som sier noe om hva som har fungert, og hva som ikke har fungert.

Tenk over hvilke planer virksomheten trenger

Planlegging og budsjettering skjer på tvers av organisatoriske nivåer. Noen planer gjelder for hele virksomheten og andre planer gjelder for en del av virksomheten. Det er krevende å tilpasse planenes detaljnivå og tidsperspektiv på tvers av organisatoriske nivåer. Det finnes ingen fasit på hva som er et godt planhierarki, men det er naturlig at planene blir mer detaljerte og kortsiktige nedover i organisasjonsstrukturen.

Slik får dere et oversiktlig planhierarki

Noen virksomheter har klare retningslinjer for plandokumenter på de ulike organisatoriske nivåene, mens andre ikke har det. Som et minimum er det lurt å sette noen grunnleggende prinsipper for plandokumentene, for å sikre et grunnlag for kontroll og oppfølging i virksomheten. Når du lager en plan, er det lurt å beskrive hvem den gjelder for, hvor lenge den gjelder og hvor forpliktende den er.

Refleksjonsspørsmål

Det kan være nyttig å stille seg disse spørsmålene når dere skal vurdere hvilke plandokumenter dere trenger i virksomheten:

• Har de ulike delene av virksomheten ulike behov for detaljering og langsiktighet i planene?
 • Hvilket kontrollbehov har nivået over – og er det allerede ivaretatt gjennom regelverk, prosedyrer eller rutiner?
 • Er det hensiktsmessig å se planer på tvers av organisatoriske nivåer i sammenheng?
 • Er det tydelig hvilke planer som gjelder for hvem, hvor lenge de gjelder og hvor forpliktende de er?
 • Vil det hjelpe å sette noen prinsipper og/eller krav til plandokumenter? Hvor detaljerte bør kravene være?

Planer med lavt detaljnivå gir rom for innovasjon og til å gripe muligheter og håndtere uforutsette hendelser. Mer detaljerte planer gir forutsigbarhet og grunnlag for kontroll med leveransene. Sannsynligvis har de fleste virksomheter behov for begge deler, men ofte i ulike deler av virksomheten. Det er lurt å være bevisst på hvilke områder som krever forutsigbarhet og stødige leveranser – og hvilke områder som krever innovasjon, utvikling og omstillingsevne. Det vil også hjelpe dere å prioritere innsatsen når det oppstår en krise. 

På samme måte må dere vurdere hvilke planer som skal inneholde budsjettrammer og fordeling av økonomiske ressurser, og hvilket detaljnivå disse skal ha.

Følg med på det økonomiske handlingsrommet

Statsbudsjettet setter rammene for ressursbruk i staten, som har direkte betydning for de økonomiske disposisjonene virksomhetene kan gjøre på kort og lang sikt. Hvordan virksomhetene bruker ressursene, har også betydning for handlingsrommet. Virksomhetens økonomiske forpliktelser reduserer muligheten til å gjøre andre prioriteringer.

Er det rom for å gjennomføre langsiktige planer i staten?

God planlegging, kjennskap til bevilgningsreglementet og dialog mellom departement og virksomhet gir et godt grunnlag for å gjennomføre planer som går ut over budsjettåret. 

Utgangspunktet for regjeringens budsjettforberedelser er konsekvensjusterte utgifter: Disse bygger på at ordninger som Stortinget allerede har vedtatt videreføres, og innebærer i praksis at virksomhetenes driftsutgifter videreføres på uendret nivå i faste kroner. I løpet av budsjettprosessen kan dette nivået heves eller senkes, avhengig av regjeringens prioriteringer, men det konsekvensjusterte utgangspunktet gir virksomhetene grunnlag for å planlegge ut over budsjettåret.

NOU 2015:14 Bedre beslutningsgrunnlag, bedre styring: Budsjett og regnskap i staten

Mer om det flerårige perspektivet i statsbudsjettet:
Veileder til statlig budsjettarbeid
Rundskriv R-110
Kap. 7 i NOU 2015:14 Bedre beslutningsgrunnlag, bedre styring: Budsjett og regnskap i staten beskriver hvordan flerårige prosjekter i ulike sektorer er håndtert i budsjettsystemet (fra 2015).

Virksomhetene har som regel god innsikt i egne planer og de budsjettmessige konsekvensene av disse. Departementene sitter på sin side tettere på statsbudsjettarbeidet, og har gjerne et større fagmiljø for å utvikle kompetanse og ferdigheter i budsjettarbeidet. Departementet bør sikre at statsbudsjettprosessen gir rom for at virksomheten kan stille spørsmål om muligheter og utfordringer i statsbudsjettarbeidet.

Virksomhetene kan bruke flerårige budsjetter eller økonomiplaner for å synliggjøre utviklingen i økonomiske forpliktelser over tid, og hvordan disse påvirker det økonomiske handlingsrommet.

Eksempler på forpliktelser som reduserer handlingsrommet

Økonomiske forpliktelser kan for eksempel være

• fastlønn og leieavtaler
• anskaffelser som går over flere år
• drift og vedlikehold av eiendeler og infrastruktur
• flerårige tilskudd

For å inngå flerårige forpliktelser må virksomheten ha fått delegert fullmakter til det.

Mer om fullmakter i veileder og rundskriv fra Finansdepartementet:

Veileder til statlig budsjettarbeid
Rundskriv R-110

I planlegging og budsjettering bør virksomheten vurdere

• hvordan planene påvirker det økonomiske handlingsrommet fremover i tid
• om virksomheten har nødvendig økonomisk handlingsrom
• hvordan virksomheten kan beholde eller utvikle det nødvendig økonomiske handlingsrommet

Informasjonen fra et periodisert regnskap kan være nyttig styringsinformasjon for å vurdere virksomhetenes økonomiske handlingsrom.

Periodisert regnskap etter SRS for etatsstyrere (DFO.no)
Veileder om bruk av periodisert regnskap i virksomhetsstyringen (DFO.no)

Hvordan skal departementet involveres?

Virksomhetenes strategier og planer er i utgangspunktet interne styringsdokumenter for virksomhetens ledelse og ansatte. Departementet har vanligvis ikke en formell rolle i utviklingen eller godkjenningen av disse dokumentene. Det er likevel naturlig med involvering og dialog underveis.

Dialogen kan for eksempel handle om disse temaene

• Omverdensanalyse for virksomheten og sektoren, slik at departement og virksomhet kan få en felles forståelse av utfordringene
• Scenariotenkning for å diskutere hvilke retninger omverdenen eller virksomheten kan ta på lengre sikt
• Overordnede veivalg og satsinger
• Strategiens plass i forhold til mål fastsatt av departementet

Noen departementer får tilstrekkelig forankring gjennom den faglige dialogen, mens andre departementer trenger å få strategier og planer til godkjenning. Dette avhenger blant annet av myndighetsfordeling, kompleksitet, politisk interesse og samordningsbehov. Departementet bør tenke over hvordan dette påvirker virksomhetens handlingsrom og departementets mulighet til å holde virksomheten ansvarlig for egne retningsvalg.  

Behov for mer formell godkjenning av planer kan også komme fra virksomheten selv, for eksempel ved særlig krevende retningsvalg. Da kan departementets godkjenning både gi trygghet i veivalg og gjøre det enklere å forsvare veivalg internt i virksomheten og mot andre interessenter.  

Tidsperspektivet i styringen

Gå tilbake til hovedsiden