Styring i staten skal bidra til å oppnå ulike resultater, først og fremst i form av nytte og effekter for brukere og samfunn. Kontroll er et nyttig middel for å oppnå mål på en god måte. Dette innebærer å måle resultater, gjøre risikovurderinger, samle inn relevant informasjon, dokumentere vurderinger og følge opp kritiske funn.
Forutsetninger
Å utøve kontroll handler om balansen mellom å kontrollere og å dekke andre behov, som å utføre kjerneoppgaver. Denne balanseringen mellom kontroll og andre behov avhenger av virksomhetens egenart, risiko og vesentlighet. Et eksempel på at egenarten påvirker kontrollbehovet, er at en stor og kompleks virksomhet som får mye oppmerksomhet i media sannsynligvis opplever et større kontrollbehov enn en mindre og enklere virksomhet.
Det er viktig at den som skal kontrolleres forstår hvorfor dette er nødvendig. Åpen og god kommunikasjon bygger tillit i styringsrelasjonen, både internt i virksomheten og i dialogen mellom departement og virksomhet.
Ting å tenke gjennom
Hensikten med kontroll
Kontroll handler ofte om å utøve sitt ansvar og vurdere hva som skal til for å ha for å forsikre nivået over om at ting går riktig for seg.
Det kan dreie seg om ressursbruk, gjennomførte aktiviteter, tjenesteleveranser, brukerresultater, samfunnsresultater, eller det kan dreie seg om etterlevelsen av prosedyrer, standarder, regelverk eller policyer.
Prosesser
Kontroll utføres blant annet gjennom å lage rutiner, prosesser og prosedyrer, og senere følge opp og rapportere om dem.
Innebygde kontrollmekanismer
Kjerneoppgavene og systemene i virksomheten har ofte innebygde kontrollmekanismer, som for eksempel automatiserte sjekker, kvalitetssikring av ledere/kollegaer og stikkprøver. Det er smart å utnytte disse kontrollene på forhånd for å unngå feil, i stedet for å legge til ekstra kontroller.
Departementets overordnede ansvar
Departementet har et overordnet ansvar for at det gjennomføres kontroll med underliggende virksomhet, og at virksomheten har forsvarlig internkontroll. Departementet har altså et påse-ansvar, og bør som regel utøve sin kontroll på et overordnet nivå. For omfattende kontrolltiltak kan skape en utydelig rollefordeling og svekke tilliten mellom departement og virksomhet, særlig dersom virksomheten ikke forstår bakgrunnen for kontrolltiltakene. På enkelte områder trenger ikke departementet å detaljstyre risikoreduserende tiltak eller kontroller, det er nok at virksomheten bekrefter at de har gode systemer på plass.
Et godt system for internkontroll tilsier at ansvaret for kontrollen fordeles til ulike nivåer. Kontroll deles ofte inn i fire forsvarslinjer:
- Rutiner og prosesser i kjerneoppgavene
- Støtte fra sentral styringsstab
- Eventuelt en uavhengig internrevisjonsfunksjon
- Riksrevisjonen
Fordelingen av ansvar mellom de ulike linjene avhenger til en viss grad også av egenart, risiko og vesentlighet. Vurderingen av behovet for internrevisjon knytter det seg også ulike kritierer til.
Sentrale avveininger
Innretning – tilpassing til egenart
Kontroll skjer blant annet gjennom å utarbeide rutiner, prosesser og prosedyrer og oppfølgingen av disse. I tillegg kommer rapporteringskrav. Dere må tilpasse innretningen på disse kontrolltiltakene til bl.a. virksomhetens egenart . Hvis rettigheter og regelanvendelse er sentralt for en virksomhet, har den behov for å kontrollere avvik fra prosedyrer, eller bygge kontroller inn i fagsystemer. Andre virksomheter ønsker heller å ha kontroll på etterspørsel og bruk av en tjeneste, og da er det dette som blir kontrollert.
Ressurser – mye eller lite?
Kontroll krever ressurser, så dere må vurdere ressursbruken ut fra hva dere trenger for å utføre kjerneoppgavene. Dere må også tenke på hvordan dere kan få styringsinformasjon på en effektiv måte. Risikovurderinger kan avdekke hvor det er mest kritisk å bruke ressurser på kontroll.
Kontrollbehov – avdekke feil eller ha rom for tillit?
På den ene siden er kontroll nødvendig, f.eks. hvis konsekvensen av å ikke oppdage feil er alvorlig. Kontroller skal jo avdekke alvorlige feil, men overdreven kontroll kan føre til frykt for å gjøre selv små feil, noe som kan hemme innovasjon og utforskning.
På den andre siden er tillit til ledere og medarbeidere viktig, men det er også nødvendig å følge med på status og fremdrift gjennom rapportering.
Nyttige ressurser i arbeidet
Arbeidet med å følge opp og synliggjøre resultater krever at dette er tatt inn i arbeidet med å «Sette mål og retning» og å «Planlegge innsats og ressursbruk». En god oppfølging forutsetter jo at du allerede har vurdert hvilke resultater som skal måles for å gi et nyttig bilde av måloppnåelse og effekter.
Les mer om hvilke hensyn styringen skal ivareta, og hvordan disse må avveies og balanseres.