4.1 Direktoratene er sentrale i politikkutformingen

4.1.1 Departementene er avhengige av direktoratenes faglige råd

Den rådgivende funksjonen overfor departementene, utgjør kjernen i direktoratenes faglige rolle. Dette er også framhevet i instruksene til direktoratene. Et hovedinntrykk fra intervjuene er at departementene daglig etterspør råd som grunnlag for politikkutforming og lener seg tungt på direktoratenes faglige innspill, enten det gjelder korte svar på spørsmål om fakta eller større faglige utredninger. En departementsleder gir uttrykk for dette på denne måten: «Det er lite departementet gjør uten at etatene blir bedt om innspill, for å få avklart om noe lar seg gjennomføre eller ikke, eller om det er systemtekniske sider som gjør at det ikke er mulig».

Gjennom intervjuene framgår det at departementene er avhengige av gode kunnskapsunderlag fra direktoratene for å kunne ivareta rollen som sekretariat for politisk ledelse. Kunnskapsbehovene strekker seg fra innsikt i hvordan ordninger fungerer, til råd om grep som kan gjøres for å øke treffsikkerheten ved tiltak eller utforming av nye, gjennomførbare ordninger som kan bidra til bedre måloppnåelse. I det inngår også å vise ulike handlingsalternativer og konsekvenser av ulike forslag.

Flere trekker fram direktoratenes rolle i forbindelse med covid-19-pandemien som eksempel på hvor avhengige departementene er av direktoratenes faglige råd. Det gjaldt de rent helsefaglige rådene fra Helsedirektoratet og Folkehelseinstituttet og de beredskapsmessige rådene fra Direktoratet for samfunnssikkerhet og beredskap, men også de faglige rådene som Utdanningsdirektoratet og Bufdir gav knyttet til sårbare barn og unge.

En økende del av direktoratenes arbeidshverdag synes å være preget av ad-hoc oppdrag med korte tidsfrister. Direktoratene viser til at de bruker mye, og stadig mer, tid på å svare ut bestillinger i tilknytning til spørsmål og anmodningsvedtak fra Stortinget. Departementenes bestillinger varierer når det kommer til hvor mye de krever av direktoratet. Enkelte departementer ber direktoratene om å bidra med fakta og statistikk som kan inngå i svar som departementet selv utformer. Andre ber om at direktoratene lager svarutkast i sin helhet.

Direktoratene brukes også aktivt inn i større utredningsarbeider, stortingsmeldinger og proposisjoner som departementene har ansvar for. Her varierer praksisen en del mellom sektorene, når det gjelder hvor langt direktoratene blir trukket inn i departementenes prosesser. Det vanligste synes å være at direktoratet blir bedt om å levere underlag i form av innspill på konkrete fagfelt eller forslag til tekst. I en del tilfeller låner også direktoratene ut ressurser til departementet, der ansatte deltar i utredningsgrupper eller sekretariater. Enkelte departementer er imidlertid av den oppfatning at direktoratene ikke skal trekkes for tett inn i denne typen arbeid, gjennom eksempelvis lån av ressurser.

På bakgrunn av intervjuene er inntrykket at direktoratene er mer involvert i arbeid med regelverksutvikling og lovarbeid nå enn tidligere. Direktoratene gir innspill til justeringer og forbedringer av eksisterende regelverk, og bistår departementene i utvikling av nytt regelverk. Dette arbeidet er preget av mye faglige diskusjoner mellom direktorat og departement, der direktoratene gjennom erfaringsbasert kunnskap bidrar til å avdekke behov og gir innspill til justeringer. I noen tilfeller blir arbeid organisert i prosjekter, der ansatte fra direktoratet og departementet sitter sammen og jobber. Når arbeidet kommer fram til utarbeidelse av proposisjonstekst, vil behovet for prosjektet opphøre og departementet overta.

4.1.2 Direktoratenes kunnskapsfunksjon er styrket

Gjennomgående viser departementene til at direktoratene er den sentrale leverandøren av kunnskap inn i arbeidet med politikkutforming. Mange departementer peker på at de i dag står lengre fra enkeltsakene og virkeligheten der ute, slik at de i større grad enn tidligere må basere seg på faglige innspill fra direktoratene. Flere departementer viser i tillegg til at de har bygd ned egen kompetanse på enkelte fagområder, og at direktoratene i noen sammenhenger blir sammenlignet med et konsulenthus eller utredningskontor.

Fra direktoratenes side får vi høre at de på ulike måter har jobbet med å styrke kunnskapsfunksjonen og den faglige rollen opp mot departementene. Mange direktoratsledere peker på betydningen av å skape synergier mellom gjennomføringsrollen og den faglige rollen. I forlengelsen av dette har noen direktorater med et ytre apparat, forsøkt å bruke kunnskap og erfaringer fra ulike deler av organisasjonen mer aktivt inn mot faglig rådgivning. Andre direktorater, som tradisjonelt har hatt en utadrettet rolle mot brukerne og tjenesten, viser til at økt vekt på kunnskapsfunksjonen har gitt en dreining, ved at direktoratets oppmerksomhet nå i større grad også retter seg mot rollen som faglig rådgiver opp mot departementet.

Det å være den foretrukne leverandøren av kunnskap inn mot politikkutformingen, er imidlertid ikke en situasjon som direktoratslederne tar for gitt. Flere utrykker bekymring for om de klarer å levere godt nok for framtiden, og ser at kvaliteten på det de leverer er avgjørende for å kunne beholde posisjonen som kunnskapsleverandører opp mot departementet. Utsagnet fra en direktoratsleder «Hvis ikke vi er gode bygger de opp analysekapasitet i departementet», illustrerer dette. Samtidig peker enkelte på at departementene ikke klarer å bruke direktoratene på en god måte, om de ikke har tilstrekkelig kompetanse selv. Flere er opptatt av at departement og direktorat må utfylle hverandre, og at de dermed bør ha komplementær framfor lik kompetanse. En rekke direktoratsledere peker på at kompetanse i økende grad dreier seg om å være aktuell, faglig oppdatert og utviklingsorientert, framfor å gå i dybden på avgrensede fagområder. Samtidig viser flere til at en slik en tilnærming til den faglige rollen krever mye av direktoratets kapasitet.

Som følge av at mye av den faglige spisskompetansen sitter i direktoratene, gir direktoratene i noen tilfeller opplæring av ansatte i departementene på spesifikke fagfelt. Det kan være i situasjoner der det er behov for mer dybdekunnskap på et område, eller hvor departementet har behov for mer kunnskap til å komme i posisjon til å kunne å lage en bestilling. Særlig gjelder dette tema av teknisk/faglig karakter, eller på utviklingsområder der kompetansen sitter i direktoratet. Det foregår også kompetanseutveksling mellom direktorat og departement gjennom hospitering. Vårt inntrykk er at dette som regel skjer ved at ansatte fra direktoratene hospiterer i departementene, og i mindre grad ved at ansatte i departementene hospiterer i direktoratene.

Flere informanter fra departementene er av den oppfatning at avhengigheten til direktoratenes kompetanse har gått for langt. De mener å se en tendens til at departementene løper litt for raskt til direktoratene og ber om innspill, og at de er for lite flinke til å bruke egen fagkompetanse. Helseområdet er et eksempel på dette, der både direktoratene og departementet selv erkjenner at det er behov for å bygge opp fagkompetanse i departementet på enkelte områder. Dette blir sett på som viktig også av hensyn til balansen i rollene mellom departement og direktorat.

4.1.3 Direktoratene er viktige for å ivareta det langsiktige perspektivet

Mange i både direktorat og departement peker på at direktoratene har en sentral rolle i å ivareta det langsiktige perspektivet innenfor sine sektorområder. Direktoratene gjennomfører analyser av tilstanden i sektoren opp mot nasjonale mål, og utarbeider rapporter og sammenstillinger på ulike tema. Her gjøres vurderinger av hva som er vesentlig for sektoren, hva som bør vektlegges og hva departementene bør ta tak i videre. Dette gir muligheter for å ha et samlet blikk på sektoren. Samtidig mener flere fra både direktorat og departement at direktoratene kan ha mer å gå på, når det gjelder å sette kunnskap fra egen sektor inn i en større sammenheng. Det blir gitt uttrykk for forventninger til at direktoratene ikke bare ser på egen virksomhet, men også ser hen til hva som skjer innenfor tilgrensede sektorer og hvordan slik kunnskap fra andre kan inngå i utvikling av egen sektor.

Flere i departementene er av den oppfatning at den langsiktige tenkningen har bedre betingelser i direktoratene enn i departementene, ettersom departementene blir stadig mer styrt av den politiske agendaen og media. Samtidig blir det pekt på at knapphet på tid og ressurser ikke bare i departementene, men også i direktoratene, er med på å utfordre direktoratenes muligheter til å tenke mer langsiktig og strategisk. En undersøkelse som DFØ har gjennomført av flerårig styring, viser at direktoratene opplever det som mer krevende enn departementene å ivareta et flerårig perspektiv, og at det er satt av lite tid til dette i styringsdialogen.²³

Det blir gitt uttrykk for at de hyppige innspillene som kommer fra politisk hold, er med på å påvirke direktoratenes evne til å jobbe langsiktig. For at direktoratene skal være i stand til å ivareta det langsiktige, mener departementene at de har et viktig ansvar i å sørge for at premissene er til stede for at direktoratene kan ivareta en slik rolle. Det innebærer blant annet at direktoratene må ha ressurser, data og statistikk tilgjengelig, som gjør at de kan foreta analyser av de mer langsiktige mulighetene og utfordringene i sektoren. Flere av direktoratslederne er også opptatt av at de selv har et viktig ansvar i å finne en god balanse, slik at de kan jobbe mer med det strategiske og langsiktige, i tillegg til å ta tak i de mer umiddelbare utfordringene.

4.1.4 Stor vekt på direktoratenes faglige uavhengighet

Fra departementenes side er mange opptatt av at direktoratenes faglige uavhengighet må vernes om, og at de har en viktig rolle i dette. En departementsleder gir uttrykk for dette på følgende måte «Det er viktig at departementene hegner om og passer på at det ikke blir politikk av alt. Direktoratene må ha en faglig uavhengig rolle». En annen peker på at «Departementsrådens rolle er å lære politikerne at de må tåle uenighet og faglige innspill fra direktoratene».

Flere av informantene fra departementene legger vekt på at direktoratenes rolle er å gi faglig uavhengige råd, og at de ikke må bli for servile. Fra både direktorat og departement blir det lagt vekt på at faglig uenighet bør synliggjøres. Samtidig synes det å være en bred forståelse av at det er politikernes privilegium å legge politikk på toppen av direktoratenes faglige råd, og at det er helt legitimt at det tas politiske valg som ikke er i samsvar med de faglige rådene.

I relasjonen til departementet ga en av våre informanter fra direktoratene uttrykk for at «vi har blitt mer likeverdige parter». Samtidig la vedkommende vekt på at departementet og direktoratet ikke skal kunne det samme og bør ha ulike roller. Direktoratet var derfor ikke opptatt av å levere til eksperter, men at det som blir levert skal kunne brukes av departementet i politikkutviklingen.

4.1.5 Direktoratene må forstå den politiske konteksten

Flere fra departementene er opptatt av at direktoratene skal komme med faglige, kunnskapsbaserte råd, selv om det ikke nødvendigvis er de rådene politisk ledelse ønsker. Det er en utbredt praksis at departementene blir varslet i forkant, når direktoratene sender innspill som de ser kan være politisk kontroversielle og bli en mediesak. Det samme gjelder dersom direktoratet skal publisere en rapport eller statistikk som kan vekke offentlig debatt. Timingen for når direktoratene kommer med sine faglige råd er også av betydning. Enkelte viser til at det kan bli sett på som uheldig hvis direktoratet kommer med råd som peker i en annen retning enn hva politikerne ønsker, på samme tid som regjeringen skal legge fram sin politikk. Balansegangen mellom det å være faglig uavhengig og politisk relevant, blir derfor sett på som ekstra krevende.

Flere understreker betydningen av at direktoratene forstår den politiske konteksten som departementene inngår i. Hvis avstanden til departementet blir for stor, ser de at direktoratene kan bli mindre relevante. Her viser flere til at departementene har en viktig rolle i å hjelpe direktoratene med å se hva som er det politiske bildet og det relevante, slik at direktoratene ikke bruker ressurser unødig på noe som ikke blir brukt. Enkelte mener det vil være behov for at direktoratene blir koblet enda tettere opp mot politikkutformingen framover, mens andre ser mer utfordringer ved at samspillet mellom departement og direktorat kan bli for symbiotisk.

4.1.6 Graden av åpenhet om faglige råd varierer

Gjennomgående blir det vektlagt at faglig informasjon, analyser og kunnskapsgrunnlag som direktoratene produserer, skal synliggjøres og være offentlig tilgjengelig. Det er en utbredt oppfatning blant direktorat og departement at faglige innspill fra direktoratene for det meste blir offentliggjort. Samtidig ser vi at praksis mellom ulike sektorer i graden av åpenhet varierer. Flere direktoratsledere mener fremdeles det er behov for større åpenhet i tilknytning til de faglige rådene som de gir til departementet.

Noen direktoratsledere viser til at departementet kjører en hard linje på offentlighet, der alle faglige innspill fra direktoratet blir offentliggjort. Andre opplever at offentlighet i hovedsak er forbeholdt saker som omhandler kunnskapsfunksjon utad, mens graden av åpenhet rundt faglige råd som direktoratet spiller inn til departementet er mer begrenset. Når direktoratenes innspill inngår som en del av pågående arbeider i departementet praktiseres gjerne også utsatt offentlighet. Tilbakeholdenhet i offentliggjøring av faglige innspill, blir delvis forklart med at det ikke er ønskelig å eksponere eventuell faglig uenighet mellom direktorat og departement offentlig. Delvis blir det også vist til at innspillene ofte inngår som en del av departementenes interne prosesser, blant annet budsjettarbeid eller ulike forhandlinger.

En leder i et av departementene understreker at "Det skal være tydelig hva fagetatene vil, og hva departementene gjør." Det blir vist til at denne linjen er blitt styrket i løpet av de senere årene, og at ikke bare embetsverket, men også enkelte statsråder har vært opptatt av dette. Flere peker på at åpenhet om beslutninger er med på å bygge opp tillit og respekt for at forvaltningen har gjort en skikkelig og grundig vurdering, som er godt, faglig fundert. Videre blir det vist til at åpenhet om beslutningsgrunnlag er viktig av hensyn til rettsikkerheten i samfunnet.

4.1.7 Høy tilfredshet med direktoratenes innspill

Direktoratene opplever at departementene er fornøyde og benytter seg av innspillene de leverer, noe departementene i all hovedsak bekrefter. Direktoratene blir i stor grad hørt, men det er ikke alltid at de faglige rådene blir fulgt. I de tilfeller hvor kunnskap eller innspill ikke blir brukt, har det, ifølge departementene, ofte sammenheng med at innspillene ikke passer inn i den politiske agendaen. Som følge av politiske avveininger i departementet og regjeringen kan andre hensyn veie tyngre, enn de rent faglige rådene fra direktoratet. 

I enkelte tilfeller kan manglende bruk av innspill skyldes at departementet ikke har mottatt det de forventet. Det blir vist til at dette kan ha sammenheng med manglende avklaringer rundt bestillingen underveis, eller at oppdrag er på områder hvor det er krevende å skaffe tilstrekkelig kunnskap. På enkelte fagområder er det eksempelvis vanskelig å etablere kunnskap om hva som virker, fordi datagrunnlaget ikke er godt nok. Mange trekker likevel fram at det er mye dialog og forventningsavklaringer mellom departement og direktorat underveis om faglige innspill, og at dette er viktig for å sikre at departementet får det de trenger. For relevansen av det som skal leveres blir det samtidig trukket fram som en fordel at ansatte i direktoratet kjenner departementet godt, slik at de forstår departementets behov, den politiske tenkningen og hvordan systemet fungerer. 

Direktoratene får vanligvis tilbakemelding fra departementet om hvordan de faglige innspillene blir brukt, men ikke alltid. Noen ganger skyldes det at det tar lang tid å behandle saken i departementet, mens andre ganger får vi inntrykk av at det mer skyldes hastverk. Direktoratene forventer heller ikke tilbakemelding på hvordan korte svar på faktaspørsmål blir benyttet. De setter imidlertid pris på tilbakemelding om hvordan større utredninger eller innspill på politisk aktuelle områder blir brukt. I noen tilfeller er det egne tilbakemeldingsmøter i tilknytning til faglige råd, i andre tilfeller kan direktoratene selv be om slike møter med departementet. Flere departementer ser imidlertid at de kan bli flinkere til å gi tilbakemelding til direktoratene etter innspill, og til å orientere om hvordan innspill blir benyttet videre inn i departementenes arbeid. 

4.1.8 Bekymring for fagligheten til direktoratene

Generelt beskriver direktorat og departement en utvikling hvor utøvelsen av den faglige rollen, er mer preget av den dagsaktuelle politiske situasjonen, som i mange sammenhenger er styrt av media. Oppdrag som direktoratene får, blir i større grad initiert på bakgrunn av den politiske aktiviteten som foregår på ulike områder. Hyppige tillegg til tildelingsbrevene blir sett i sammenheng med denne utviklingen, ved at det oppstår situasjoner som krever rask handling fra statsråden. Det blir påpekt at politikken ligger i detaljene, der departementene må innhente kunnskap fra direktoratene for å kunne ivareta rollen som sekretariat for politisk ledelse. Det er en utbredt oppfatning at forespørsler knyttet til anmodningsvedtak og ad-hoc oppdrag binder opp mye ressurser, og går på bekostning av annet arbeid i direktoratene. Flere, særlig i departementene, gir på den bakgrunn uttrykk for bekymring for fagligheten til direktoratene.

Mange i direktoratene peker samtidig på at gjennomføringsrollen tar større plass, og at det gir mindre kapasitet til å ivareta den faglige rollen. Den formelle styringen gjennom oppdrag i tildelingsbrevene tar mye av direktoratenes ressurser. Samtidig opplever mange økt etterspørsel i rollen som kompetanseorgan utad, blant kommunene, egen sektor og næringslivet. Flere av direktoratene mener derfor at muligheten til de bredere analysene er mer begrenset, og ser behovet for å skjerme egen analysekapasitet.

Ikke bare nyere direktorater, men også de mer erfarne, opplever usikkerhet i hvor langt de kan gå som faglig rådgiver overfor eget departement. Flere gir uttrykk for at det er vanskelig å formulere tydelige, faglige råd. Å gi gode, faglige råd med anbefalinger om hva som vil være riktige tiltak på rett nivå, på politisk betente områder, oppleves som særlig utfordrende. Hva gode, faglige råd skal bygge på, er heller ikke like opplagt for alle ansatte i et direktorat. De færreste har departementserfaring og bevisstheten om hvordan kunnskap brukes i departementets arbeid varierer.

Enkelte direktoratsledere viser til at de kan bli redde for å gjøre feil og at det kan føre til at de blir for forsiktige i den faglige rollen. Andre innrømmer at direktoratet sliter med å ha selvtillit nok til å kunne svare på alt de blir spurt om, og at de kommer bakpå i leveransene. Direktorater som tidligere var mer utadrettet mot tjenestene, og som i de senere årene har fått en større rolle som faglig rådgiver oppad, kan streve med å aggregere kunnskap på en slik måte at det kan brukes av departementene som ledd i politikkutforming. Direktorater som skal gi råd til flere departementer, kan oppleve rollen som faglig rådgiver som ekstra krevende, når de skal gjøre avveininger mellom ulike, faglige hensyn, som i noen tilfeller kan være motstridende.

Det blir pekt på at krav til begrunnelser for politikk også stiller større krav til analysene som ligger til grunn for de faglige rådene. Samtidig er erfaringen at politikerne ofte ønsker raske beslutninger og har mindre tålmodighet til å gå veien om lengre utredninger. Departementene bekrefter at det å kunne iverksette raskt har blitt enda viktigere de senere årene, og at det stiller større krav til direktoratene og at de kommer opp med raske løsninger.

Flere mener i tillegg at enkelte sektorer og områder er blitt mer politisert, ved at problemstillinger som tidligere ble sett på som rent faglige, nå er blitt politiske. Både innen energi-, nærings- og fiskeriområdet blir det vist til slike tendenser, hvor det også er sterke interesseorganisasjoner som forsøker å påvirke politikken i ønsket retning. På sektorer preget av høy politisk oppmerksomhet, blir balansegangen mellom fag og politikk særlig utfordrende, og dette fordrer også større bevissthet om roller og ansvar i direktoratene.

Den høye aktiviteten som følger av politiske initiativ, gjør at enkelte direktorater ser at de kan bli tettere knyttet opp til departementets oppgaver enn de burde. Særlig ser de denne faren hvis departementet er tynt bemannet på ulike fagområder. Det kan føre til at politiske oppgaver blir satt ut til direktoratet, ved at de for eksempel blir bedt om å gjøre utredninger som de senere skal være høringsinstans for. Flere mener dette er en tematikk som krever oppmerksomhet, og der det kan være behov for å ta et steg tilbake. En direktoratsleder gir uttrykk for det med dette ønsket, «Jeg håper å være et tydelig fagdirektorat som er mindre politisk og preget av den politiske agendaen».

Selv om mange gir uttrykk for at fagligheten til direktoratene blir utfordret fra flere hold, er det ikke alle som mener at dette betyr at fagligheten står svakere enn tidligere. Enkelte stiller likevel spørsmål ved om direktoratenes faglige rolle bør skjermes i større grad. Særlig blir det pekt på som viktig at direktoratene har ressurser til å bygge kunnskap og faglighet, også på nye områder.

4.2 Direktoratene er tydeligere som kompetanseorgan utad

4.2.1 Direktoratenes kunnskap er etterspurt og tilgjengelig

Direktoratenes faglige rolle retter seg ikke bare opp mot departementene, men også ut mot sektoren, kommuner, andre statlige virksomheter, media og allmennheten.

Den utadrettede rollen ivaretas blant annet ved å tilrettelegge informasjon, statistikk, kunnskapsoppsummeringer og faglig veiledningsmateriell på direktoratets nettside. Miljødirektoratet er et av direktoratene som har kommunen som sentral brukergruppe og som har et omfattende veiledningsmateriell tilgjengelig på sine nettsider.

Miljødirektoratet har også ansvar for miljøovervåking på flere områder, for eksempel miljøgifter i ferskvann, rovvilt og klima, ozon, UV og atmosfærisk forurensning. Også andre direktorater har overvåkingsoppgaver av denne typen. Digitaliseringsdirektoratet vurderer for eksempel hvordan Norge ligger an med digitalisering gjennom «Rikets digitale tilstand».

Denne kunnskapen brukes både som grunnlag for faglige innspill til departementet og er samtidig tilgjengelig for bruk av andre offentlige myndigheter, næringsliv, interesseorganisasjoner og media. Direktoratenes kunnskap er etterspurt av en rekke ulike aktører, slik at nettsider, veiledere og konferanser/seminarer er viktige for å dekke kunnskapsbehovet som etterspørres av andre.

Det varierer mellom direktoratene hvor utadrettet de er i sin faglige rolle. For enkelte direktorater er den faglige rollen dominerende, der hovedoppgaven er å formidle kunnskap og drive veiledning overfor kommuner, næringsliv eller innbyggere. I slike direktorater er det å være kompetanseorgan den tyngste funksjonen. Eksempelvis har både Statped og IMDi få klassiske myndighetsoppgaver, og for disse flyter den den faglige rollen og gjennomføringsrollen mer over i hverandre.

Andre direktorater har en mindre omfattende faglig rolle utad mot sektoren og allmenheten. Dette gjelder for eksempel Politidirektoratet. Mye av deres faglige rolle er knyttet til å formidle beste praksis til de ulike delene av etaten. Dette handler mer om styring og oppfølging av egen virksomhet, enn om å være kompetanseorgan for andre offentlige virksomheter, næringsliv eller innbyggere.

4.2.2 Direktoratene er opptatt av å bidra i den offentlige debatten

Ut over å dele statistikk, utarbeide veiledere og formidle informasjon på nettsider, prioriterer direktoratene å stille opp på relevante fagkonferanser og arenaer for å formidle den kunnskapen som de selv sitter med. Direktoratene arrangerer i tillegg egne fagkonferanser og seminarer for sine ulike målgrupper.

Flere av direktoratslederne legger vekt på at direktoratene skal bidra aktivt inn i den offentlige debatten. Eksempelvis deltar mange direktorater på Arendalsuka. Det er også flere direktoratsledere som skriver aviskronikker. Det er bred enighet, både blant direktørene og informantene fra departementene, om at det er avgjørende at direktørene har god rolleforståelse og unngår å gå inn i politiske diskusjoner. Det blir vist til at direktoratslederne skal formidle kunnskap og fakta på en nøytral og objektiv måte, og ikke må framstå som politiske aktivister som setter statsråden i forlegenhet.

Det er ulikt hvor aktive direktørene deltar i den offentlige debatten. Noen er opptatt av å holde en svært lav profil i media, mens andre ser det som en naturlig del av den faglige rollen å være aktiv i debatter. Direktorater med stor grad av faglig uavhengighet, som for eksempel Konkurransetilsynet og Datatilsynet, har i kraft av dette stor frihet til å delta i den offentlige debatten. Men det er også mange andre eksempler på at direktoratsledere skriver innlegg i media og formidler faglig kunnskap på ulike arenaer.

Det er flere direktoratsledere som mener at det er nødvendig at direktoratene tar en faglig rolle utad. Direktoratenes posisjon og faglige rolle blir sett på som en motvekt mot falske nyheter og useriøse eller konspiratoriske innlegg i sosiale medier. Blant departementene er det også flere som gir uttrykk for betydningen av at direktoratene har en tydelig stemme utad. De er opptatt av at direktoratene gir offentlig uttrykk for faglige synspunkter, også når de går på tvers av departementets syn. Det blir sett på som en forutsetning for at å kunne ha en kunnskapsbasert samfunnsutvikling.

Direktoratslederne gir uttrykk for at de har god kunnskap om hvilke områder det er greit at de kommer med faglige uttalelser på i den offentlige debatten, og at dette er noe de har mye dialog med departementet om. Det synes også å være en høy bevissthet i direktoratene om at deres rolle er å løfte fram det faglige, og å få fram faktakunnskap på ulike områder.

Det blir vist til at direktoratenes synlighet i det offentlige rom avhenger av hvor politisk et område er, og at det her er store forskjeller mellom sektorene. Eksempelvis er helse et fagområde som blir sett på som langt mindre politisk enn energiområdet. Det er en utbredt oppfatning at det er vanskeligere for direktoratsledere å delta i det offentlige ordskiftet på områder som er politiske.

4.3 Bredt faglig fundament bak de faglige rådene

4.3.1 Erfaringer fra gjennomføringsrollen utgjør et grunnlag for faglige råd

Så godt som samtlige direktoratsledere trekker fram erfaringer fra gjennomføringsrollen som det viktigste grunnlaget for egne faglige råd, både til departementet og ut mot sektoren og allmenheten. Hvordan direktoratene omformer kunnskap og erfaringer fra politikkgjennomføring til faglige råd, varierer imidlertid ut ifra direktoratenes organisering, funksjoner og målgrupper.

For direktorater med eget ytre apparat kommer den erfaringsbaserte kunnskapen i stor grad fra eget operativt nivå. Eksempelvis innhenter Statens Vegvesen store mengder data fra sine trafikkstasjoner. Disse dataene brukes for å rapportere på tilstanden i trafikken og er en viktig del av Samferdselsdepartementets arbeid med Nasjonal Transportplan (NTP). Et annet eksempel er Mattilsynet, som bruker resultater fra tilsynvirksomheten inn i analyser som inngår i tilstandsrapporter og prioriteringsforslag, som en viktig del av kunnskapsgrunnlag som sendes til departementene.

Direktorater med kommunene som operativt nivå, som Helsedirektoratet og Landbruksdirektoratet, bruker statsforvalteren som sitt ytre apparat. Når Helsedirektoratet gjør sine faglige vurderinger, er det blant annet på grunnlag av innspill og rapportering fra statsforvalterne. Informasjonen benyttes inn i utredningsarbeid, forslag til revidering av egne virkemidler ut mot sektoren og avstemming av utfordringsbildet i tjenestene.²⁴ I intervjuene trekker flere direktoratsledere fram at avstanden mellom praksis i kommunene og «teori» i direktoratet stiller høyere krav til samhandling og dialog mellom direktoratet og statsforvalterne. Til syvende og sist mener de at det å skape en kobling mellom fag og gjennomføring handler om tillit, og at det er noe som bygges opp over tid.

Direktorater uten et ytre apparat innhenter kunnskap om politikkens effekter gjennom dialog med sentrale aktører i sektoren. Sokkeldirektoratet og Kulturdirektoratet er eksempler på direktorater som opererer i sektorer med mange og sterke interesser. Begge påpeker behovet for å opparbeide gode relasjoner i sektoren, for å kunne framskaffe nødvendig kunnskap til å besvare oppdrag fra departementet på en tilfredsstillende måte. De legger ikke skjul på at det til tider kan være utfordrende å sammenstille et balansert faktagrunnlag om tilstand, politikkens effekter og forslag til treffende tiltak.

For direktorater med en tilsynsfunksjon er det særlig behov for oppdatert kunnskap om aktuelle risikoforhold og utviklingen innenfor det enkelte tilsynsområde. Statens Helsetilsyn skal ifølge sin instruks gripe inn dersom virksomheter i sektoren utøver tjenester i strid med lovgivningen. For å avdekke slike forhold er de avhengige av tett dialog med sektoren. I tilsynet blir både pasienter, brukere og pårørende involvert, i tillegg til at det er samarbeid med statsforvalterne og andre virksomheter i sektoren. Kunnskapen de får gjennom dette samarbeidet danner et grunnlag for kunnskapsformidling, veiledning og beskrivelser av risikobildet.

Enkelte direktorater henter kunnskap fra sektoren gjennom sin instruksfestede overvåkingsfunksjon for spesifikke sektorområder. Dette omfatter også saker og forpliktelser av internasjonal karakter innenfor det enkelte sektorområde. Gjennom deltagelse i internasjonale fora og prosesser har mange direktorater en viktig rolle i å bidra til erfaringsoverføring og kunnskapsdeling både overfor eget departementet og andre berørte aktører nasjonalt. 

4.3.2. Direktoratene baserer seg på ulike kilder kunnskap

Medarbeidernes spisskompetanse
De ansattes kompetanse utgjør et sentralt grunnlag for direktoratenes faglige rolle, selv om behovet for faglig spisskompetanse varierer mellom direktoratene. Det er vanlig at kompetansen i direktoratene er satt sammen av noen spesifikke profesjoner. Eksempelvis har Helsedirektoratet behov for ansatte med medisinskfaglig kompetanse, mens Konkurransetilsynet trenger den fremste kompetansen på konkurranserett, for å overvåke markedet og gjøre faglige vurderinger av regeletterlevelse på området. Statped på sin side trenger spesialpedagogisk spisskompetanse på høyt nivå.

Selv om de fleste direktoratene gir uttrykk for at de har tilstrekkelig kompetanse til å ivareta sin faglige rolle i dag, ser mange at de trenger å gjøre tilpasninger for framtiden. Generelt uttrykker mange direktorater bekymring for om de klarer å rekruttere og beholde nødvendig kompetanse framover.

Med bakgrunn i den overvåkingsfunksjonen som mange direktorater har, peker flere på at de har behov for bredere analysekompetanse, i tillegg til spesialistkompetanse. For å kunne se egen sektor i en større sammenheng er det behov for ansatte som evner å se de tverrgående problemstillingene, innhente og sammenstille informasjon som belyser disse, samt utrede konsekvenser og anbefale tiltak. For enkelte direktorater handler dette om en overgang fra få, sterke ressurspersoner med lang erfaring på sine felt, til bredere analysemiljøer som kombinerer sektorforståelse med system- og metodekompetanse.

Flere direktorats- og departementsledere trekker også fram et økende behov for å styrke den samfunnsøkonomiske kompetansen. Kravene til begrunnelser for politiske beslutninger innebærer at det skal gjøres en vurdering av de samfunnsøkonomiske konsekvensene av ulike alternativer og tiltak som direktoratene gir faglige råd om til departementene. Dette er en kompetanse som flere direktorater ikke har i dag, og som de opplever som kritisk å ha framover.

Gjennomgående er behovet for IKT-kompetanse stort i forvaltningen, og direktoratslederne er bekymret for tilgangen til denne kompetansen.²⁵ Dette bekreftes også gjennom arbeidsgiverbarometeret. Her framgår det at 83 prosent av direktoratene ser behov for å utvikle IKT- og digital kompetanse hos de ansatte, mens 89 prosent opplever det som utfordrende å rekruttere IKT-kompetanse.²⁶ Årsaken til disse utfordringene er, ifølge mange direktoratsledere, den harde konkurransen om slik kompetanse. Direktoratene står ikke bare i konkurranse med privat næringsliv, men også hverandre. Flere mener de store direktoratene, som Skatteetaten og NAV, har muligheter til å bygge opp større fagmiljøer som gjør dem mer attraktive. Imidlertid legger både Skatteetaten og NAV til grunn at de også vil møte på utfordringer med å rekruttere nødvendig kompetanse i framtiden.

Egenprodusert statistikk og analyse
Som en del av direktoratenes ansvar for å innhente og sammenstille kunnskap og data på sine fagområder, inngår ansvaret for å tilgjengeliggjøre data for videre bruk i forvaltningen, til forskningsformål eller ut til allmennheten. Kartleggingen viser at mange direktorater de siste årene har formalisert arbeidet med statistikk og analyse gjennom å etablere egne organisatoriske enheter. Formålet med å samle analysekompetansen på denne måten er å bidra til å se sammenhengene og potensialet i hele virksomhetens tall- og datagrunnlag.

Det er store forskjeller mellom direktoratene når det gjelder hva de sitter på av statistikk og datagrunnlag. Fiskeridirektoratet og Landbruksdirektoratet har over lengre tid innhentet data og statistikk. Dette har gitt grunnlag for tidsserier som er viktige datakilder i deres kunnskapsproduksjon. Andre direktorater, som for eksempel Kulturdirektoratet, har ikke en tilsvarende tradisjon for systematisering og bruk av data. Etter at de ble et direktorat har de fått et bredere ansvar, der de blant annet jobber med å bygge opp et miljø for kulturanalyser. For andre direktorater er potensialet for kunne utnytte store datamengder i mindre grad til stede. Statped er et eksempel på en virksomhet der fagkompetansen er spesialisert, og ofte rettet mot enkeltbrukere, noe som gjør at de i liten grad har et stort tallmessig datagrunnlag.

FoU og kunnskap fra eksterne fagmiljøer
Flere direktorater har fått overført ansvar for FoU-midler fra departementene i løpet av det siste tiåret. Samtidig er det fortsatt slik at en del departementer ivaretar ansvar for deler av FoU-midlene selv. Dette oppleves som viktig for å opprettholde nødvendig bestiller-kompetanse internt, og for å kunne ha oversikt over sektorens kunnskapsbehov. Det blir pekt på at en slik delt forvaltning av FoU-midlene mellom departement og direktorat, krever en tett dialog for å unngå overlapp i forskningsarbeidet.

Mange direktorater benytter også eksterne kompetansemiljøer for å besvare bestillinger fra departementet. Direktoratene som har institutter innen sin sektor, samarbeider tett med disse på en rekke områder. I tillegg henter direktoratene inn kunnskap fra konsulentmarkedet, når de har behov for svært spesialisert kompetanse som det ikke er hensiktsmessig at direktoratet har selv.

4.4 Omfanget av oppdrag er omfattende

4.4.1 Faglige innspill er i hovedsak forankret i tildelingsbrev

Hovedtyngden av det direktoratene spiller inn til departementene, er svar på oppdrag som ligger i tildelingsbrev eller supplerende tildelingsbrev. Samtidig går det fram at direktoratene selv ofte kommer med forslag til utrednings- og analyseoppdrag som de mener det er relevant å få i tildelingsbrevet. En direktoratsleder ga uttrykk for det på denne måten «Alt vi gjør ender i en bestilling, vi tar initiativ til saker, men de kommer alltid tilbake som en bestilling». Inntrykket er at det generelt er mye kontakt i forkant av oppdrag mellom departement og direktorat, for å diskutere innretning og prioriteringer, samt avstemme behov og forventninger. Flere peker på at dialog i forkant av oppdrag er viktig, både for å sikre at innspillene treffer og at direktoratene har de nødvendige ressursene. 

Fra direktoratenes side oppleves det som en fordel å kunne komme med faglige innspill i en tidlig fase, gjerne allerede når nye tiltak og virkemidler skal utformes. Ved at direktoratene har førstehåndskunnskap om hvordan ulike virkemidler faktisk virker, blir tidlig involvering sett som viktig for å bidra til best mulig resultater. En annen fordel med tettere involvering, som flere framhever, er at direktoratene får et større eierskap til beslutningene som tas. Dette kan gjøre det lettere i gjennomføringen når politikken skal settes ut i livet. Selv om mange fra departementene deler disse synspunktene, er det flere som gir uttrykk for at de er mer tilbakeholdne med å trekke direktoratene tidlig inn i en politikkutformingsfase. 

På tross av at de færreste av direktoratene kommer med faglige innspill til departementet på eget initiativ, er det likevel enkelte som gir innspill på bakgrunn av kontakten de har utad mot sektoren og erfaringer fra det operative nivået. Flere opplever også at departementene i økende grad etterspør innspill fra direktoratene i tilknytning til saker og problemstillinger som departementet bør ha kjennskap til. 

Mange direktorater opplever at omfanget av oppgaver er så stort at det er lite rom for å komme med faglige innspill på eget initiativ, utover det som er tatt inn i tildelingsbrevet. Både departementer og direktorater peker på at direktoratene får stadig flere gjennomførings- og forvaltningsoppgaver, uten at de får en tilsvarende økning i ressurser. Med mindre noen oppgaver blir prioritert bort, gir det lite kapasitet til å komme med faglige innspill løpende gjennom året. Enkelte direktorater viser til at de har ambisjoner om å komme ut av det de beskriver som «hamsterhjulet», og til å kunne ta en mer proaktiv rolle overfor departementet. Departementene er oppmerksomme på dette, og enkelte jobber med å dempe omfanget av bestillinger, slik at direktoratene får mer rom til å komme med egeninitierte innspill. 

4.4.2 Økte forventninger til samarbeid gjennom fellesoppdrag

Gjennom intervjuene opplever vi at det er en stor og økende erkjennelse av behovet for samarbeid for å løse tverrgående samfunnsutfordringer. Flere peker på at økende kompleksitet i samfunnet fordrer at direktoratene inntar et bredere perspektiv enn tidligere, og at det krever mer samhandling på tvers av sektorer. Dette kommer til syne gjennom et utstrakt samarbeid mellom direktoratene. Gjennomgående mener de fleste departementer at direktoratene er flinke til å samarbeide, og at det skjer i økende grad. Departementene har også klare forventninger til at direktoratene samarbeider om faglige innspill, og enkelte gir uttrykk for at de skulle ønske at egne direktorater samarbeidet mer enn hva de gjør i dag.

Økte forventninger til samarbeid blir reflektert gjennom instrukser og oppdrag til direktoratene. I noen sammenhenger får flere direktorater likelydende bestillinger i tildelingsbrevet fra sine departementer. Dette er ofte knyttet til gjennomføring av politikk, men kan også gjelde oppdrag om faglige innspill. Mange av direktoratene viser til at det er langt mer vanlig med fellesoppdrag fra flere departementer nå enn tidligere, der oppdrag forventes løst gjennom tverrsektorielt samarbeid.

Flere peker på at denne typen fellesoppdrag krever at det er etablert en tillit og trygghet mellom direktoratene, noe som det tar tid å bygge opp. Videre at det er tillit mellom departement og direktorat, på en slik måte at direktoratene har et visst handlingsrom. Det er en utbredt oppfatning at det er en fordel om direktoratene i størst mulig grad kan komme til enighet om løsninger gjennom fellesoppdrag, for å unngå at det blir mange runder i etterkant av at innspill er levert. I den grad det foreligger faglige uenigheter, blir dette vanligvis synliggjort og løftet opp til departementsnivå.

Selv om fellesoppdrag er blitt mer vanlig, er flere departementer opptatt av at de selv bør styre samarbeidet og oppdragene som går på tvers. Dette blant annet for å sikre at departementene ikke går «glipp av» aspekter som er viktige for sektoren. Fra departementshold hører vi også at det er forventet at egne direktorater fremmer faglige råd som er i tråd med de sektorpolitiske målene, og ikke nødvendigvis samordner rådene med andre direktorater. Noen ganger vil departementene ha de sektorvise vurderingene fra eget og andre direktorater, for å kunne gjøre de samlede vurderingene selv.

På en del områder er det et formalisert samarbeid mellom direktoratene, blant annet i form av samarbeidsavtaler og regelmessige møter på direktørnivå. Videre er det etablert grupper på tverrgående saksområder, som for barn og unge, HMS-området, havvind og klima og miljø, der direktoratene gir innspill som departementene behandler samlet. Det foregår også en del faste møter på fagområder av tverrsektoriell karakter, for gjensidig informasjon og diskusjon om faglige temaer.

Samtidig blir det pekt på at utviklingen i retning av økt samarbeid, også krever en ekstrainnsats. En direktoratsleder poengterer at det er effektivt å styre og jobbe gjennom sektorlinjene, og at en forutsetning for samarbeid på tvers er at det er hensiktsmessig og gir en merverdi. Det blir også vist til at viljen må være til stede fra andre departementers side, for at direktoratene skal prioritere samarbeid. Noen direktorater ber eget departement om at andre relevante direktorater får samme oppdrag, slik at det blir satt av ressurser til samarbeid. Det blir pekt på at ulikheter mellom departementene i styringen, kan vanskeliggjøre samarbeidet mellom direktoratene. Både ulikheter i kultur, ulike grader av forsiktighet, tillit og åpenhet, blir vist til som faktorer som gjør at direktoratene sitter på ulik informasjon og har ulike roller. Det blir også vist til at regelverk kan sette begrensninger for direktoratenes samarbeid og muligheter for informasjonsdeling. Flere peker i den sammenheng på behovet for bedre tilgang til offentlige data fra andre direktorater, både på fag- og systemsiden.

Det er også eksempler på områder der departementene i mindre grad ber om tverrfaglige innspill nå, sammenholdt med tidligere. Dette gjelder blant annet i arbeidet med Nasjonal transportplan. Statens vegvesen hadde før i oppdrag å samordne innspill fra direktoratene, og gi et samlet råd med forslag til prioriteringer. Dette ansvaret er nå løftet opp til departementsnivå, slik at statsråden kan foreta prioriteringer og gjøre politiske avveininger på bakgrunn av faglige råd fra det enkelte direktorat.

Fra direktoratenes ståsted er det en utbredt oppfatning at departementene er for lite flinke til å jobbe på tvers. Til tross for flere fellesoppdrag og en egen strategi for departementsfellesskapet, der samarbeid er en nøkkelfaktor, pekes det på at den den største utfordringen for direktoratenes samarbeid er å få departementsfellesskapet til å tenke sektorovergripende. Gjennomgående opplever direktoratslederne at de har et godt samarbeid med andre direktorater, og at samarbeid er langt lettere på direktoratsnivå enn på departementsnivå.

4.5 Fagdialog preget av tett og hyppig kontakt med departementet

4.5.1 Fagdialogen er satt i mer system

Et hovedinntrykk fra våre intervjuer er at rent faglige spørsmål i begrenset grad blir diskutert i de formelle etatsstyringsmøtene. Dette var også et funn i undersøkelsen i 2008. Etatsstyringsmøtene har et overordnet preg med mange deltakere og er tett knyttet til oppfølging av tildelingsbrev og tilhørende rapportering. Det gjør møtene mindre egnet til å diskutere faglige og strategiske problemstillinger. DFØs kartlegging av etatsstyringsmøtenes plass i styringen, viste det samme.²⁷ For direktorater som har en bredt sammensatt oppgaveportefølje kan det også være vanskeligere å finne faglige temaer som er relevante for alle fagavdelinger i departementet. Når det er sagt, viser informantene til at det alltid er elementer av faglige temaer i styringsmøtene.

For å sikre at det blir rom for faglige og strategiske diskusjoner mellom departement og direktorat, er fagdialogen satt mer i system nå enn hva forrige undersøkelse av direktoratenes faglige rolle viste. Det kan skilles mellom tre typer av fagmøter:

• ad-hoc fagmøter mellom fagavdeling(er) i departement og direktorat på konkrete temaer 
• faste, institusjonaliserte fagmøter mellom ledelsen i departementet og ledelsen i direktoratet om strategiske temaer 
• fagmøter (noen ganger kalt «konsernmøter») mellom ledelsen i departementet og ledelsen i alle underliggende direktorater/virksomheter 

Ad-hoc fagmøter skjer løpende gjennom året og dreier seg vanligvis om hvordan konkrete oppdrag skal løses eller følges opp. Denne typen uformelle fagmøter kan være knyttet både til direktoratenes gjennomføringsrolle og den faglige rollen. 

Det er stor variasjon i hvor mange faste, institusjonaliserte fagmøter det er mellom departement og direktorat. For noen er fagmøtene satt i system, og det gjennomføres et bestemt antall møter årlig, og hvor temaene som skal diskuteres knytter seg til helt spesifikke fagområder. For noen få departementer tas denne typen fagmøter i tilknytning til de formelle etatsstyringsmøtene, men i hovedsak er fagmøtene mer uformelle og arrangeres som egne møter. Deltakerne er ofte ledere fra departement og direktorat, samt medarbeidere med ansvar for de fagområdene som er tema for møtet. Et eksempel på slike fagmøter er Klima- og miljødepartementet og Miljødirektoratet som har egne fagmøter på områdene klima, forurensning og natur. Det samme har Landbruks- og matdepartementet og Landbruksdirektoratet som har faglige kontaktmøter mellom fagavdelingene i henholdsvis departement og direktorat to ganger i året. 

Flere departementer samler etatsledere fra alle sine direktorater. Noen omtaler dette som konsernmøter. Her møtes ledergruppen i departement og direktorat for å diskutere faglige og strategiske problemstillinger og utveksle erfaringer. Noen departementer har faste årlige samlinger for alle etats- og virksomhetsledere, mens andre har møter som bare omfatter de største direktoratene i porteføljen. Denne typen fagmøter benyttes gjerne som et forum for informasjonsutveksling, presentasjon av utfordringer og faglige problemstillinger, samt framtidige prioriteringer. Møtene bidrar til at deltakerne blir bedre kjent, får bedre kunnskap om hvilke utfordringer andre direktorater står overfor og hva som er felles utfordringer. Samtidig deles informasjon om hva som skjer i departementet og hvilke behov de ser framover. 

Det er bred enighet om at det i fagmøter ikke skal gis oppdrag eller tas beslutninger, men at dette skal gjøres som en del av etatsstyringen. Videre at styringen skal være skriftlig og koordinert fra departementets side. 

4.5.2 Løpende, uformell kontakt om faglige innspill

I tillegg til de ulike fagmøtene er det løpende, uformell kontakt mellom departement og direktorat på alle nivåer. Når departementet trenger et raskt svar på et faglig spørsmål, tas det vanligvis kontakt i faglinjen. På enkelte fagområder kan det være dag til dag kontakt mellom fagavdelinger i departementet og i direktoratet. I direktorater med en funksjonsbasert organisering, slik som i Statens vegvesen og Skatteetaten, foregår denne dialogen i stor grad mellom fagpersoner i departementet og fagpersoner ute i divisjonene.

Det er også uformell kontakt mellom direktoratledelsen og ekspedisjonssjef og departementsråd. Her kan faglige spørsmål av strategisk karakter være tema. Da kan det for eksempel være diskusjoner om hvorvidt statsråden eller direktoratet bør fronte en faglig utredning direktoratet har utarbeidet, eller diskusjon om tidspunkt for offentliggjøring.

Selv om flere departementer er organisert med egne styringsavdelinger, synes fagdialogen primært å foregå mellom fagavdelingene i departementet og fagpersoner i direktoratene. I departementer der flere fagavdelinger er involvert i dialogen med direktoratet, blir det vist til erfaringer med at fagavdelingene ikke alltid har vært tilstrekkelig koordinert. Dette er imidlertid noe det synes å være bevissthet om, og den gjennomgående oppfatningen er at departementene har tatt tak i dette og er blitt flinkere til å koordinere seg på tvers av fagavdelingene.

Samtidig ser vi at det varierer hvor mye kontakt det er mellom departement og direktorat. Hovedinntrykket er at departementene behandler direktoratene ulikt. Mens enkelte direktorater blir behandlet tilnærmet som en fagavdeling i et departement, har andre direktorater en mer selvstendig rolle, med mer delegert myndighet. I noen grad blir det vist til at dette har sammenheng med hvilke funksjoner direktoratene har, men også ulikheter i kultur blir trukket fram. Både direktoratene som forholder seg til flere fagavdelinger i et departement, og direktorater som forholder seg til flere departementer, har erfart ulikheter i kultur og styringstradisjoner mellom ulike fagavdelinger og departementer.

Generelt er inntrykket fra intervjuene at det foregår mindre detaljstyring av direktoratene nå sammenlignet med tidligere. Enkelte departementer jobber imidlertid fremdeles med å finne en god balanse mellom departementets styring og fagligheten i direktoratet. Flere direktorater gir uttrykk for at de ønsker enda større grad av selvstendighet og mer overordnede styringssignaler. Enkelte direktoratsledere opplever at fagdialogen i noen sammenhenger kan bli for tett, og at departementet går for langt inn i oppgavene til direktoratet. I den grad det blir for mye detaljstyring fra departementets side, er det en bekymring for at det kan føre til mindre åpenhet og på sikt gå på bekostning av tilliten til forvaltningen.

Fotnoter

²³ DFØ-rapport 2023:1. På kort og lang sikt? En kartlegging av flerårig styring av underliggende etater. 

²⁴ Helsedirektoratets årsrapport 2022. 

²⁵ IT i praksis 2023. 

²⁶ Kommunal- og distriktsdepartementets arbeidsgiverbarometer 2022-2. 

²⁷ DFØ (2022). Om etatsstyringsmøtenes plass i styringen. En kartlegging av møtenes rolle og funksjon. DFØ-notat 2022:1. DFØ.