Styring i staten skal bidra til å oppnå ulike resultater, først og fremst i form av nytte og effekter for brukere og samfunn. Kontinuerlig læring og forbedring er viktig for å kunne levere gode og relevante tjenester.
Forutsetninger
Læring og forbedring gjør dere i stand til å tilpasse dere til stadig nye samfunnsbehov og oppnå tillit fra innbyggere, næringsliv og andre offentlige virksomheter – gjennom å levere effektive tjenester. Det innebærer at dere jevnlig innhenter informasjon om tjenestene og prosessene deres.
Før dere begynner jobben, må dere samle relevante data om virksomhetens leveranser, blant annet produkter og tjenester. Her gjelder det å ikke bare ha innbyggernes perspektiv, men også inkludere næringslivet og andre offentlige virksomheter som bruker det dere tilbyr.
Og husk de ansatte – de ser ofte muligheter for utvikling i måten dere jobber på, ressursene dere bruker og tjenestene dere leverer. Økonomiske data kan belyse ressursbruken.
Ting å tenke gjennom
Styringsinformasjon
For å stadig bli bedre og mer effektiv, er det nødvendig å (regelmessig) vurdere og tilpasse virksomhetens tjenester og prosesser. Dette innebærer å analysere styringsinformasjonen for å forstå hvorfor resultatene ble som de ble. Se nærmere på om ressursbruken står i forhold til de oppnådde resultatene.
Vurder også om målene, planene og kontrolltiltakene er relevante og hensiktsmessige . Styringsinformasjonen gir innsikt i hva som fungerte bra og dårlig, og den danner grunnlaget for å identifisere områder som bør forbedres.
Dette kan det være lurt å vurdere og tilpasse:
• Tjenester
• Prosesser
• Retningslinjer
• Ressursbruk
• Mål
• Planer
• Kontrolltiltak
Kortsiktige og langsiktige mål
Vurderingene bør skje i forbindelse med justering av både kortsiktige og langsiktige mål . Vurder om de nåværende målene er realistiske og bidrar til å utføre samfunnsoppdraget. Kortsiktige mål bør være milepæler mot langsiktige mål. Sørg for at justeringer baseres på evaluerte resultater.
Videre bør dere vurdere om samarbeid og kunnskapsdeling på tvers av virksomheter kan bidra til en mer helhetlig tilnærming og effektiv styring av virksomheten og evaluerings- eller forbedringsprosess.
Læring som institusjonalisering
Det hjelper lite at kunnskap tilfaller enkeltpersoner eller enkeltavdelinger, når beslutninger fattes på andre områder av virksomheten. Dette kan dels oppnås gjennom å etablere systemer og prosesser for deling, og dels gjennom å etablere en kultur for læring.
Sentrale avveininger
Informasjonsdeling – transparent eller lukket?
Det er viktig å skape en åpen og tillitsbasert dialog, ikke bare innad i virksomheten, men også mellom departement og virksomhet. Åpenhet om feil bidrar til å skape en forbedringskultur.
Å involvere de ansatte i diskusjoner om hvordan ting kan gjøres bedre, og hva som kreves for å oppnå dette er en viktig oppgave for å kontinuerlig forbedre virksomheten.
Hensikt – unngå feil eller forbedre?
På den ene siden er kontroll nødvendig, f.eks. hvis konsekvensen av å ikke oppdage feil er alvorlig. Kontroller skal jo avdekke alvorlige feil, men overdreven kontroll kan føre til frykt for å gjøre selv små feil, noe som kan hemme innovasjon og utforskning.
Informasjonsbehov – leveranser eller effekter?
God bruk av styringsinformasjon i læring krever en bevissthet om hvilken informasjon virksomheten faktisk har behov for i læringsprosessene. Handler det primært om leveransene eller er det viktigere at der vet om det dere har levert gir effekt for brukere og samfunn? Hvilken styringsinformasjon gir svar på de ulike behovene?
Nyttige ressurser i arbeidet
Læring og forbedring har tydelige grenseflater til de andre delene av styringen. Etter en evaluering bruker du det du har lært for å forbedre virksomheten. Dette påvirker spesielt om dere ønsker å stake ut en ny kurs. I så fall gir det følgeeffekter videre for planlegging av innsats og ressursbruk, og hvordan dere vil følge opp og synliggjøre resultater.
Les mer om hvilke hensyn styringen skal ivareta, og hvordan disse må avveies og balanseres.