3. Vurdering av ambisjonsnivå

Det er i stor grad opp til virksomhetens ledelse å bestemme virksomhetens ambisjonsnivå for bruk og nytte av periodisert regnskapsinformasjon i styringen. «Riktig» ambisjonsnivå påvirkes av flere forhold, og disse forholdene bør vurderes og sees i sammenheng før ambisjonsnivå fastsettes.

Utkast på veileder

Denne veilederen er under utarbeidelse og vi ønsker dine tilbakemeldinger på innholdet. Ta gjerne kontakt med:

I dette kapitlet adresserer vi spørsmålet om hvilket ambisjonsnivå som er «riktig» for en gitt virksomhet. «Riktig» ambisjonsnivå for en gitt virksomhet kan påvirkes av flere forhold, vi trekker fram fire forhold som vi mener er relevante i vurderingen av virksomhetens ambisjonsnivå:

  • muligheter for merverdi ved å bruke periodisert regnskapsinformasjon i styringen
  • ledelsens behov for ny styringsinformasjon
  • virksomhetens forutsetninger for å fremskaffe, bruke og få nytte av periodisert regnskapsinformasjon i styringen
  • departementets forventninger til ny styringsinformasjon fra virksomheten

Vi anbefaler at disse forholdene sees i sammenheng før ledelsen fastsetter virksomhetens ambisjonsnivå på kort og lengre sikt.

 3.1 Muligheter for merverdi ved å bruke periodisert regnskapsinformasjon i styringen

Mulighetene for merverdi av å bruke periodisert regnskapsinformasjon i styringen vil påvirkes av hvor ny, hvor relevant og hvor vesentlig den periodiserte regnskapsinformasjonen egentlig er for virksomheten, jamfør kapittel 2.5, og i hvilke sammenhenger og på hvilke områder det kan være aktuelt å bruke informasjonen i styringen, jamfør kapittel 2.6. Mulighetene for merverdi bør ha stor betydning i vurderingen av virksomhetens ambisjonsnivå for bruk og nytte av periodisert regnskapsinformasjon.

Kan økonomi- og styringsmiljøene i virksomheten bidra med analyser og vurderinger som belyser muligheter for merverdi ved å bruke periodisert regnskapsinformasjon i styringen? Punktlistene i kapittel 2.5 og 2.6 kan være et godt utgangspunkt. Økonomi- og styringsmiljøene kan på den måten gi ledelsen råd om hvordan periodisert regnskapsinformasjon kan brukes for å være nyttig i styringen.

3.2 Ledelsens behov for ny styringsinformasjon

Ledelsens behov for ny styringsinformasjon bør være førende for hvilket ambisjonsnivå som er «riktig» når det gjelder bruk og nytte av periodisert regnskapsinformasjon i styringen.

Det hjelper for eksempel svært lite om analyser og vurderinger peker på vesentlig merverdi ved å bruke periodisert regnskapsinformasjon i styringen, hvis ledelsen for eksempel ikke er interessert, ikke etterspør eller ser bort fra informasjonen i styringen.

Ledelsen bør ha en grunnleggende forståelse for hva periodisert regnskap etter SRS er, og kjenne til de vesentligste forskjellene mellom regnskapsinformasjon fra et kontantregnskap og et periodisert regnskap. Ledelsen bør også kjenne til virksomhetens økonomiske egenart og mulighetsrommet for bruk og nytte av periodisert regnskapsinformasjon i styringen.

Kompetansebygging kan være nødvendig slik at ledelsen skal kunne gjøre en kvalifisert vurdering av hvordan virksomheten skal forholde seg til og bruke periodisert regnskap i styringen. Kanskje kan økonomi- og styringsmiljøene i virksomheten bidra på dette området? Denne veiledningen kan være et godt utgangspunkt.

3.3 Virksomhetens forutsetninger

Med forutsetninger menes i denne sammenheng forhold som har vesentlig påvirkning på evnen til å fremskaffe, bruke og få nytte av periodisert regnskapsinformasjon i styringen. Slike forhold kan være virksomhetens opplegg for styring og kontroll, kulturen samt kompetanse og kapasitet. Vi anbefaler at disse forholdene vurderes hver for seg og samlet, for å avstemme om det godt samsvar mellom ledelsens ambisjoner for bruk og nytte av periodisert regnskapsinformasjon i styringen og virksomheten forutsetninger for å understøtte ambisjonene. Dersom svaret er nei, kan ledelsen eventuelt iverksette egnede tiltak for å forbedre aktuelle forutsetninger eller revurdere ambisjonsnivå.

3.3.1 Opplegg for styring og kontroll

Økonomireglementet §§4 og 14 fastsetter noen overordnede rammer og krav til statlige virksomheters styring og intern kontroll. Dette er utdypet i bestemmelsene kapittel 2. Opplegget for styring og kontroll skal være tilpasset virksomhetens egenart, risiko og vesentlighet. Virksomhetens opplegg for styring og kontroll omfatter systemer, rutiner og prosesser knyttet til blant annet mål- og resultatstyring, risikostyring og internkontroll, budsjett og regnskap, prosjekt og porteføljestyring, investeringsoppfølging og evaluering.  

Virksomhetens opplegg for styring og kontroll, og hvordan det er forstått og implementert i virksomheten, har stor påvirkning på virksomhetens forutsetninger for å fremskaffe, bruke og få nytte av periodisert regnskapsinformasjon i styringen.

Det bør være et godt samsvar mellom virksomhetens opplegg for styring og kontroll og ledelsens ambisjoner for bruk og nytte av periodisert regnskapsinformasjon i styringen. Det er derfor viktig å vurdere om virksomhetens opplegg for styring og kontroll kan understøtte det å fremskaffe, bruke og få nytte av periodisert regnskapsinformasjon i tråd med ambisjonene. Dersom svaret er nei, kan ledelsen eventuelt iverksette egnede tiltak for å tilpasse opplegget for styring og kontroll, eller revurdere ambisjonsnivå.

3.3.2 Kultur

Organisasjonskultur omfatter de felles verdier, normer og virkelighetsoppfatninger som utvikler seg blant medlemmene i en organisasjon.

Virksomhetens kultur kan ha påvirkning på virksomhetens forutsetninger for å kunne fremskaffe, bruke og få nytte av periodisert regnskapsinformasjon i styringen.

Et tenkt eksempel kan være at ledelsen i virksomheten kun ønsker å forholde seg til kontantregnskapet i styringen, selv om virksomheten har innført SRS og virksomhetens økonomiske egenart tilsier at periodisert regnskapsinformasjon og nøkkeltall burde brukes i styringen.

Det kan være flere årsaker til det.

En årsak kan være at ledelsen ikke er gjort kjent med den merverdien periodisert regnskap kan ha for styring av egen virksomhet. Et tiltak kan for eksempel være at økonomi- og styringsmiljøene, som er ansvarlig for å fremskaffe og tilrettelegge styringsinformasjon for virksomhetens ledelse, utarbeider analyser og vurderinger om hvordan periodisert regnskapsinformasjon kan brukes for å være nyttig i styringen, jamfør omtale i kapittel i 2.5 og 2.6.

En annen årsak til manglende interesse for periodisert regnskap hos ledelsen kan være at departementet, når det gjelder økonomisk rapportering og dialog, er mest opptatt av bevilgningsoppfølging og ikke eksplisitt etterspør styringsinformasjon hvor periodisert regnskapsinformasjon inngår i underlaget. Ledelsen kan i slike tilfeller velge å prioritere kontantregnskapet som kilde til økonomisk styringsinformasjon, og legge mindre vekt på informasjon om inntekter, kostnader, eiendeler og gjeld.

Virksomhetens kultur vil også ha betydning for effekten av eventuelle endringer i virksomhetens opplegg for styring og kontroll for å utvikle virksomhetens evne til å fremskaffe, bruke og få nytte av periodisert regnskapsinformasjon i styringen.

Et tenkt eksempel kan være at ledelsen etterspør hva et utvalg produkter og tjenester koster å produsere og levere, fordi virksomheten må dokumentere kostnadene overfor eksterne interessenter for at de skal godkjenne og dekke kostnadene. Ledelsen trenger da styringsinformasjon som kobler informasjon om ressursbruk og resultater, i dette tilfellet de aktuelle produktene og tjenestene.

I dette eksemplet kan vi anta at virksomheten har god oversikt over virksomhetens resultater, men ikke så god innsikt i ressursbruken, og sammenheng mellom ressursbruk og resultater.

Ledelsen ønsker at alle kostnadene, det vil si lønnskostnader, andre driftskostnader og avskrivninger, forbundet med å produsere og levere de aktuelle produktene og tjenestene skal inkluderes i kostnadsdokumentasjonen. Virksomheten må da sørge for at rettmessig andel av lønnskostnader, andre driftskostnader og avskrivninger fordeles på de aktuelle produktene og tjenestene.

Virksomheten kan fordele avskrivninger og andre driftskostnader etter forbruk (for eksempel direkte fordeling av variable kostnader som konsulentkostnader) og basert på fordelingsnøkler (for eksempel for indirekte kostnader som husleie som det ikke er enkelt å fordele på produkt/tjeneste basert på forbruk). Lønnskostnadene utgjorde over 50 prosent av driftskostnadene, og det var mer utfordrende å få fordelt lønnskostnadene «riktig» på aktuelle produkter og tjenester. Ansatte på mange koststeder brukte tiden på flere produkter og tjenester, og det var mye samarbeid med kollegaer fra andre koststeder.

For å få bedre oversikt og innsikt i bruken av arbeidstid, og hva dette kostet, vurderte ledelsen å innføre et system for aktivitets- og tidsregistrering, slik at også lønnskostnadene kunne inngå i kostnadsoversiktene for de utvalgte produktene og tjenestene.

Kulturen i virksomheten vil påvirke hvordan ledere og medarbeidere forholder seg til endringer og innføring av nye systemer. Slik vil det også være ved innføring og bruk av system for aktivitets- og tidsregistrering. Noen vil se det som en god kilde til nyttig og nødvendig styringsinformasjon og et grunnlag for læring og bedre prioritering av ressursbruk, mens andre vil vurdere aktivitets- og tidsregistrering som et system for kontroll og detaljstyring av de ansatte. Holdningen til slike tiltak vil avgjøre kvaliteten på registrerte data og dermed verdien som styringsinformasjon. Ved alle typer endringer i virksomheter er det en suksessfaktor at ledelsen er tydelig på hvorfor endringen er nødvendig. Dette gjelder også ved innføring av system for aktivitets- og tidsregistrering. Ledelsen bør også være tydelige på hva informasjonen skal brukes til å påse at informasjonen brukes som informert. 

Det bør være et godt samsvar mellom virksomhetens kultur og ledelsens ambisjoner for bruk og nytte av periodisert regnskapsinformasjon i styringen. Det er derfor viktig å vurdere og avklare om virksomhetens kultur i tilstrekkelig grad vil understøtte det å fremskaffe, bruke og få nytte av periodisert regnskapsinformasjon i tråd med ambisjonene. Dersom svaret er nei, kan ledelsen eventuelt iverksette egnede tiltak for å påvirke kulturen, eller revurdere ambisjonsnivå.

3.3.3 Kompetanse og kapasitet

Det bør være et godt samsvar mellom virksomhetens kompetanse og kapasitet for å fremskaffe, bruke og få nytte av periodisert regnskap i styringen og ledelsens ambisjoner for bruk og nytte av periodisert regnskap i styringen.

Det er derfor viktig å vurdere om virksomheten har tilstrekkelig kompetanse og kapasitet til å fremskaffe, bruke og få nytte av periodisert regnskapsinformasjon i tråd med ambisjonene. Dersom svaret er nei, kan ledelsen eventuelt iverksette egnede tiltak for å påvirke kompetanse og/eller kapasitet, eller revurdere ambisjonsnivå.

3.4. Departementets forventninger til ny styringsinformasjon fra virksomheten

Periodisert regnskapsinformasjon kan være nyttig som tilleggsinformasjon for å understøtte departementets etatsstyring, herunder aktiviteter for å påse at ressursbruken er effektiv og at eiendelene forvaltes på en forsvarlig måte i underliggende virksomhet.

For departementet kan bruk av periodisert regnskapsinformasjon i regnskapsanalyser og nøkkeltall gi nyttig oversikt over underliggende virksomheters inntekter, kostnader, eiendeler og gjeld, og hvordan disse utvikler seg over tid. Det kan også være relevant å sammenlikne kostnader på tvers av virksomheter, for eksempel med nøkkeltall som lønnskostnader, IKT-kostnader eller konsulentkostnader, eller nøkkeltall per årsverk, som lønnskostnader per årsverk, IKT-kostnader per årsverk og reiser og diett per årsverk for å nevne noen mulige nøkkeltall.  

Informasjonen om ressursbruk kan også være nyttig tilleggsinformasjon for å vurdere strategisk styring, herunder prioriteringer og vurdering av effektiv ressursbruk innenfor sektor eller tverrsektorielt når det er aktuelt, for eksempel for bedre styring av sammenhengende tjenester.

Periodisert regnskapsinformasjon kan også være nyttig for å følge opp økonomisk effekt av tiltak som departementet har pålagt virksomheten, eller tiltak som virksomheten selv har initiert. Eksempler på dette kan være krav om redusert konsulentbruk, investeringer i IKT og etterfølgende gevinstrealisering, eller endringsprosjekter med omorganisering med forventede besparinger over tid.  

Aktuelle oppfølgingsspørsmål kan være:

  • I hvilken grad har tiltakene påvirket inntektsutviklingen, kostnadsutviklingen, verdien av eiendeler eller størrelsen på gjelden?
  • Hvordan er sammenhengen mellom tiltak og økonomisk effekt?
  • Hvilke konsekvenser vil tiltakene ha for fremtidige budsjetter?
  • Hvilke konsekvenser har tiltakene hatt for resultater og måloppnåelse?
  • Hvilke konsekvenser forventes tiltakene å ha for fremtidig resultater og måloppnåelse?    

Vi anbefaler uansett en dialogbasert tilnærming, hvor departement og virksomhet prater sammen om muligheter for merverdi ved å bruke periodisert regnskapsinformasjon som styringsinformasjon, både i virksomheten og i styringsdialogen. Dette bør sees i sammenheng. Det bør være godt samsvar mellom ledelsens ambisjoner for bruk og nytte av periodisert regnskapsinformasjon styringen og departementets forventninger til ny styringsinformasjon fra virksomheten.     

For å kunne ha en god dialog med virksomheten bør departementet, representert ved ledere og medarbeidere som er involvert i etatsstyringen, kjenne til hvilken type tilleggsinformasjon som framkommer i periodisert virksomhetsregnskap etter SRS.  De bør også kjenne til hvordan denne informasjonen i seg selv, eller sammen med annen virksomhetsspesifikk informasjon, kan være nyttig for styringen i underliggende virksomhet og i departementets styring og oppfølging av underliggende virksomhet.  

Som nevnt i kapittel 2.5 og 2.6 vil mulighetene for merverdi av å bruke periodisert regnskapsinformasjon i styringen påvirkes av virksomhetens økonomiske egenart og i hvilke aktiviteter virksomheten ønsker å bruke periodisert regnskapsinformasjon for å skape merverdi i styringen.

Det er derfor vesentlig at departementet kjenner til virksomhetens analyser og vurderinger av både økonomiske egenart og ambisjonsnivå for bruk og nytte av periodisert regnskapsinformasjon i styringen. Denne innsikten kan brukes i departementets egne vurderinger av hvilke forventninger departementet bør ha til ny styringsinformasjon fra virksomheten. Er departementet enig i virksomhetens vurderinger, bør også departementets forventninger tilpasses virksomhetens vurderinger. Er departementet uenig i virksomhetens vurderinger, bør det komme frem og avklares i dialogen, slik at det oppnås enighet om hva departementet bør etterspørre, og ha på dagsorden i styringsdialogen.      

I tillegg til løpende dialog med underliggende virksomhet finnes det andre kilder til nyttig innsikt, for eksempel DFØs veiledningsmateriell og kompetansetiltak om bruk og nytte av periodisert regnskapsinformasjon i styringen.

Departementets egne eksperter innenfor økonomifeltet kan også være en god kilde til innsikt. Det forutsetter at de kjenner til tilleggsinformasjonen et periodisert regnskap kan gi, og hvordan periodisert regnskapsinformasjon kan brukes for å belyse økonomien i en konkret underliggende virksomhet. Det forutsetter også at de kjenner til den aktuelle virksomhetens økonomiske egenart (jamfør kapittel 2.5). Ved å samkjøre denne kunnskapen med etatsstyrernes kjennskap til virksomheten kan departementet identifisere hvilken ny styringsinformasjon departementet trenger for å styre og følge opp virksomheten. Tilleggsinformasjonen fra periodisert regnskap kan brukes for å understøtte departementets etatsstyring, inkludert det å påse at ressursbruken er effektiv og at eiendelene forvaltes på en forsvarlig måte i underliggende virksomhet, både på kort og lang sikt. Erfaringsutveksling og dialog med andre etatsstyrere som har kjennskap og praktisk erfaring med bruk av periodisert regnskap i etatsstyringen kan også være en god kilde til innsikt. 

Oppdatert: 20. juni 2022

Kontakt

Har du spørsmål eller tilbakemeldinger om innholdet på denne siden, ta kontakt med: 

Utkast: Veileder om bruk og nytte av periodisert regnskapsinformasjon i styringen

1. Innledning

1.1 Formål 

1.2 Målgruppe 

1.3 Leseveiledning 

2. Muligheter for merverdi med periodisert regnskap

2.1 Ny informasjon i et periodisert regnskap 

2.2 Mer presis informasjon om aktiviteter i regnskapet   

2.4 Utvidet grunnlag for å ivareta sentrale krav til økonomistyring i staten

2.5 Merverdien av periodisert regnskapsinformasjon påvirkes av økonomisk egenart

2.6 Mulighetsrom for bruk og nytte av periodisert regnskapsinformasjon

2.7 Muligheter for merverdi og ambisjonsnivå

3. Vurdering av ambisjonsnivå

 3.1 Muligheter for merverdi ved å bruke periodisert regnskapsinformasjon i styringen

3.2 Ledelsens behov for ny styringsinformasjon

3.3 Virksomhetens forutsetninger

3.3.1 Opplegg for styring og kontroll

3.3.2 Kultur

3.3.3 Kompetanse og kapasitet

3.4. Departementets forventninger til ny styringsinformasjon fra virksomheten

4. Ambisjonsnivå – bruk av ny regnskapsinformasjon i styringen 

4.1 Bruk av periodisert regnskapsinformasjon i regnskapsanalyser

4.2 Bruk av periodisert regnskapsinformasjon i nøkkeltall

4.2.1 Nøkkeltall for styring gjennom året

4.2.2 Nøkkeltall for langsiktig styring

5. Ambisjonsnivå – bedre økonomistyring

5.1 Kontroll på inntekter og kostnader

5.2 Bevilgningskontroll

5.3 Innspill til budsjettarbeidet

6. Ambisjonsnivå – bedre virksomhetsstyring

6.1 Vurdering av eiendeler  

6.2 «Hva koster det»-informasjon

Lønnskostnader

Avskrivninger

Andre driftskostnader

6.3 Vurdering av effektiv ressursbruk

6.4 Vurdering av ressursbruk og prioriteringer

6.5 Dokumentasjon av kostnader overfor interessenter

6.6 Dokumentasjon av økonomiske effekter av investeringer, endringsprosjekter m.m.

7. DFØs tjenestetilbud for bedre styring ved bruk av periodisert regnskap

7.1 Bruk av ny regnskapsinformasjon i styringen 

7.1.1 Økonomiinfo   

Startside for intuitivt bruk 

Enkel tilgang til periodisert regnskap 

Kostnader 

Inntekter 

Enkel tilgang til periodiserte nøkkeltall 

Virksomhetsdefinerte nøkkeltall

7.1.2 Spørringer i Unit4

7.2 Bedre økonomistyring

7.2.1 Planlegger i Unit4 ERP

Budsjett etter periodiseringsprinsippet

7.2.2 Spørringer i Unit4 ERP

7.2.3 Økonomiinfo

7.2.4 Et eksempel fra Statistisk sentralbyrå (SSB)

7.3 Bedre virksomhetsstyring

Hva koster det?

7.3.1 Konteringsstreng og økonomimodell

Hvilke kostnader kan være relevante å fordele?

7.3.2 Prosjektmodulen i Unit4 UBW

8. Begrepsoversikt

Balansen 

Effektiv ressursbruk 

Eiendel 

Etatsstyring 

Gjeld 

Inntekt 

Kapitalregnskap  

Kontantbudsjett 

Kontantprinsippet  

Kontantregnskap 

Kostnad 

Kostnadsproduktivitet 

Periodiseringsprinsippet 

Periodisert budsjett 

Periodisert regnskap etter SRS 

Ressursbruk 

Resultatregnskapet 

SRS 

Styringsinformasjon 

Utgift 

Økonomisk egenart 

Vesentlighet 

Skriv ut / lag pdf av veileder

Fant du det du lette etter?

Det beklager vi!

Hva lette du etter? Bruk gjerne stikkord