Hvordan gripe an arbeidet med virksomhetsstrategien?

Strategiprosessen omfatter ofte ulike faser, som grovt inndelt for eksempel kan være disse:

• det innledende arbeidet - beskrivelse av utgangspunkt og rammene for strategiarbeidet
• prosess for utarbeidelse av strategien
• beslutning av virksomhetsstrategien
• implementering og gjennomføring av strategien

Her konsentrerer vi oss om første kulepunkt, det innledende arbeidet. Selv om det ikke finnes en fasit for prosessen eller resultatet av en strategiprosess, kan det være smart å starte med noen spørsmål:

1. Hvordan komme i gang med strategiarbeidet? Innledende refleksjonsspørsmål.
2. Hvordan skal strategien henge sammen med resten av vår styring og ledelse?
3. Hvilket handlingsrom har vi?
4. Hvilke muligheter og utfordringer står vi overfor nå og i framtiden?
5. Hvem blir påvirket av strategien?
6. Hvor langt tidsspenn er det lurt å tenke i?
   

1. Hvordan komme i gang med strategiarbeidet? 

Innledningsvis kan det være nyttig å gå gjennom noen refleksjonsspørsmål som kan bidra til bevissthet om og en felles forståelse av hva dere skal i gang med å lage. Hva ønsker dere å oppnå med strategiprosessen? 

Vi har laget tre mulige verktøy som kan hjelpe dere med å diskutere dette. To av øvelsene går ut på å vekte betydningen av ulike punkter på en skala som et utgangspunkt for det videre strategiarbeidet. I tillegg har vi laget et verktøy som kan hjelpe dere med å reflektere rundt hvor en virksomhetsstrategi plasserer seg i forhold til andre styringsdokumenter.

Etter at de neste fem spørsmålene er vurdert, kan det være hensiktsmessig å gjenta denne øvelsen for å se om dere har endret mening underveis, og eventuelt på hvilke punkter.

2. Hvordan skal strategien henge sammen med resten av virksomhetens styring og ledelse? 

Behovet for en strategi må vurderes i forhold til resten av virksomhetens styringssystem.

• Hvilke dokumenter beskriver virksomhetens strategi i dag?
• Har virksomheten en langsiktig plan som omhandler hva virksomheten skal prioritere i et flerårig perspektiv?
• Er det allerede et godt og modent flerårig og strategisk perspektiv integrert i virksomhetsstyringen? Da er det ikke gitt at virksomheten trenger et eget strategidokument i tillegg.

Figuren nedenfor viser hvordan en virksomhetsstrategi og virksomhetens styringssystem henger sammen.

3. Hvilket handlingsrom har vi?

Når vi skal utarbeide en ny strategi, er det viktig å kjenne til hva virksomheten har gjort tidligere på relevante områder. I tillegg må vi kartlegge virksomhetens handlingsrom.

Virksomhetsstrategien må utvikles innenfor virksomhetens handlingsrom, gjerne i dialog med departementet. I statlige virksomheter er formålet (samfunnsoppdraget) definert, og departementet har som regel satt overordnede mål. I tillegg kan instruksen fastsette øvrige rammebetingelser for virksomheten og eventuelle krav til virksomhetens interne styring. Det setter noen rammer for handlingsrommet.

Handlingsrommet til den enkelte virksomhet vil derfor variere. En strategiprosess kan hjelpe i å identifisere hvilke faktorer som påvirker de valgene virksomheten kan ta innenfor dette handlingsrommet, eksempelvis

• virkemidlene virksomheten har til rådighet
• lover og regler, nasjonalt og internasjonalt
• trender og store samfunnsendringer
• digitalisering
• krav til effektivisering
• internasjonalisering
• politisk oppmerksomhet
• departementets styring, for eksempel budsjett og ressurstildeling

4. Hvilke muligheter og utfordringer står vi overfor nå og i framtiden?

For å lage en god strategi som oppfyller virksomhetens behov, bør vi kjenne til hvilke muligheter og utfordringer virksomheten står overfor både internt og eksternt, i dag og i morgen. Hvordan kan vi få en oversikt over nåsituasjonen i virksomheten? Hva vet vi om dagens muligheter og utfordringer og eventuelt om framtiden? Strategiprosessen kan hjelpe oss i å få klarhet i dette.

DFØs brukerdialog viser at virksomhetene både bruker eksterne og interne kilder og analyser i arbeidet med å lage en god og helhetlig situasjonsforståelse for virksomheten. Eksempler på dette kan være

• politiske føringer i stortingsmeldinger eller tverrfaglige strategier
• Perspektivmeldingen
• revisjonsrapporter
• områdegjennomganger
• ordinær rapportering
• egen omverdensanalyse
• økonomiske analyser og framskrivinger, prognoser og trendanalyser
• studier av virkemiddelbruk og effekter
• brukerundersøkelser

På Digdir sine nettsider om innovasjon i offentlig sektor kan du finne relevante verktøy og metoder for å identifisere hvilke muligheter og utfordringer vi står overfor nå og i fremtiden.

5. Hvem blir påvirket av strategien?

Når vi lager en strategi, må vi ha klart for oss hvor vi ønsker å se endring. Hva skal påvirkes, og hvem blir da berørt?

En virksomhetsstrategi vil som regel ha betydning for hele virksomheten. Det kan likevel være slik at strategien kan påvirke enkelte deler av virksomheten mer enn andre. For noen kan den medføre store endringer i oppgaver og roller, mens for andre vil den ikke innebære vesentlige endringer.

Selv om en virksomhetsstrategi er et internt dokument som er til for å oppnå overordnede mål, kan den også omhandle og påvirke virksomhetens forhold til eksterne aktører.

Internt i virksomheten

Eksternt

Hvem virksomhetsstrategien er rettet mot, vil også påvirke hvem som bør involveres i utarbeidelsen av den, hvordan den brukes i den interne styringen og i kommunikasjonen internt og eksternt. Det vil igjen ha betydning for hvordan den framstilles, og gjennom hvilke kanaler. Det påvirker også hvilken rolle den får i fagdialogen og styringsdialogen.

6. Hvor langt tidsspenn er det lurt å tenke i?

Økonomiregelverket stiller ingen krav til hvilken tidshorisont den flerårige styringen skal ha. Dette må tilpasses virksomhetens egenart, herunder forhold som samfunnsoppdrag og overordnede rammer, virksomhetens oppgaver og funksjon, i hvilken grad virksomheten påvirkes av endringer i omgivelsene, og hvilke utfordringer dere står overfor. En virksomhetsstrategi ligger vanligvis fast over flere år, men arbeidet med en strategi er en kontinuerlig prosess. Strategien kan derfor likevel endres i strategiperioden ved behov, for eksempel som følge av endrede forutsetninger som organisasjonsendringer, nye satsinger fra departement eller Storting, eller endring av overordnet departement.

Vår brukerdialog har vist stor variasjon i tidsperspektivet på virksomhetsstrategier: treårige, treårig rullerende, fire- og femårige, tiårige og uten «sluttdato».