Departementets involvering i strategiarbeidet

Utvikling og oppfølging av virksomhetsstrategien

Selv om departementet ikke har en formell rolle i utvikling og oppfølging av en virksomhetsstrategi, er det naturlig med involvering og dialog underveis. Dialogen kan for eksempel handle om disse temaene:

• omverdensanalyse for virksomheten og sektoren, slik at departement og virksomhet kan få en felles oppfatning av hva som er utfordringsbildet for virksomheten
• scenariotenkning for å diskutere hvilke retninger omverdenen eller virksomheten kan ta på lengre sikt
• overordnede veivalg og satsinger
• strategiens plass i forhold til mål fastsatt av departementet
  

Når virksomhetsstrategien er besluttet, kan den bli et referansedokument i dialogen med departementet. Mange virksomheter bruker strategien for å orientere departementet om mål, ambisjoner, satsinger og prioriteringer for virksomheten i et flerårig perspektiv. Noen bruker styringsdialogen for å diskutere virksomhetsstrategien, mange bruker fagdialogen, mens andre igjen ikke har denne dialogen i det hele tatt. Mange virksomheter mener at det er positivt for handlingsrommet og tilliten å informere og involvere departementet om egen strategi.

På departementsnivå skilles det mellom politisk strategi (stortingsmelding, handlingsplaner) og strategi for administrativ utvikling av egne underliggende virksomheter. Departementet kan dermed ha egne planer eller tverrfaglige strategier som de bruker i den løpende styringen av den underliggende virksomheten. Departementets prioriteringer kan overstyre prioriteringer i virksomhetsstrategien.

Hvor mye bør departementet være involvert?

Virksomhetenes egne strategiske planer er viktige interne styringsdokumenter, men det er betydelig variasjon i hvordan overordnet departement forholder seg til slike prosesser og dokumenter.

Det er flere fordeler knyttet til at departement og underliggende virksomhet har dialog i strategiarbeidet. Departementet får god kjennskap til hvordan virksomheten vurderer utfordringene på sitt fagområde, og kan gi råd om virksomhetens veivalg. Dette bidrar til en felles forståelse hos departement og virksomhet om hva som bør være prioriterte områder. Virksomheten kan på sin side sannsynliggjøre behov for endringer i virkemiddelbruk, ressursbruk og organisering mv. på en hensiktsmessig og helhetlig måte. Involvering i strategiarbeidet kan gi et bedre og mer omforent situasjonsbilde, og legge et felles grunnlag for den flerårige planleggingen og styringen. Involvering gir slik sett et godt utgangspunkt for å bygge tillit og kompetanse.

Det er imidlertid viktig at en slik involvering skjer på en måte som ikke forstyrrer arbeids- og ansvarsdelingen mellom departement og virksomhet. Det kan derfor være fornuftig å sette opp noen rammer for samarbeidet om strategiutvikling mellom departement og virksomhet.

For et departement vil det være problematisk å forholde seg til strategiske planer som forutsetter økt ressurstilgang i virksomheten. Når virksomhetsstrategien baseres på gjeldende budsjettrammer, bør imidlertid departementene kunne involvere seg noe mer. Det bør også skilles tydelig mellom strategiarbeid som departementet bør være involvert i og strategiarbeid som omhandler rene virksomhetsinterne, administrative valg som virksomheten selv tar ansvar for. Grensene her vil imidlertid kunne variere, blant annet som følge av vurderinger av risiko og vesentlighet.