Søk

Risikostyring og internkontroll er to begreper som blir brukt om hverandre og som henger tett sammen. Risikostyring på operasjonelt nivå i virksomheten er det samme som arbeidet med internkontroll. På denne siden gir vi en forklaring på sammenhengen og bruken av begrepene.

Økonomiregelverket stiller krav til internkontroll i statlige virksomheter og departementer.

New Public Management (NPM) har hatt betydning for utviklingen av offentlig sektor internasjonalt og i Norge, men det er mål- og resultatstyring (MRS) som er nedfelt i økonomiregelverket som et grunnleggende styringsprinsipp i staten. Her gir vi et innblikk i hva som skiller MRS fra NPM.

Her får du vite hva mål- og resultatstyring innebærer som metode og styringsprinsipp i staten er og hvorfor MRS er valgt som styringsprinsipp. MRS er et av de grunnleggende styringsprinsipper i staten og er nedfelt i økonomiregelverket § 4.

Her får du vite hvilke krav økonomiregelverket stiller til mål- og resultatstyring (MRS) og hva dette innebærer for den praktiske utøvelsen av etatsstyringen og virksomhetsstyringen i statlige virksomheter og departementer. Her kan du også lese om sammenhengen mellom MRS, budsjettstyring og andre styringsprinsipper. Du får også tips til praktiseringen av MRS.

Forankring og integrering er begreper som overlapper delvis. Med forankring legger vi vekt på at ledelsen er engasjert i arbeidet med å etablere mer systematisk og strategisk bruk av evalueringer, og at blir synlig i styringsdokumenter for å gi fagpersoner et forutsigbart rammeverk. Med integrering legger vi vekt på at evaluering blir innplassert i styringssystemet i virksomheten, og at evalueringsverktøyet tilpasses andre typer informasjonskilder og verktøy.

Her finner du noen viktige elementer i gjennomføringsprosessen som er avgjørende for å sikre god oppfølging, bruk og læring i virksomheten. I arbeidet med styrende dokumenter for evalueringsvirksomheten bør det ha blitt bestemt hvilke områder, temaer, ordninger eller type evalueringer som skal evalueres i virksomheten for en periode. Føringene bør deretter konkretiseres i en plan for evalueringsporteføljen med en oversikt over hvilke enkeltevalueringer dette er, hvem som skal gjennomføre dem, når de skal gjennomføres, og hvordan de skal brukes.

En evalueringsrapport er ikke i seg selv et beslutningsgrunnlag. Rapporten må tolkes og gjøres nyttig til styring. God bruk av evalueringsresultater innebærer å koble dem til styringsprosesser i virksomheten. I tillegg kan det være behov for å vurdere om evalueringsresultatene har bredere interesse enn til styringsformål, og i så fall hvordan oppdragsgiveren hos virksomheten best mulig kan bidra til kunnskapsutvikling på området.

Her finner du sjekklister som kan være nyttige å bruke i arbeidet med evalueringer. De er hentet fra veilederen «Evaluering i styring».

Vi definerer en gevinst som en effekt som blir sett på som positiv av minst én interessent.