Suksessfaktorer for utredningsarbeidet

Elisabeth Aarseth

Seksjonssjef

Seksjon for utredning og analyse

Hva kjennetegner et vellykket utredningsarbeid? Det er mange som er usikre på hvilke tiltak som skal utredes, og mye tyder på at flere kan få bedre rutiner for hvordan de jobber med utredninger. En smart organisering av dette arbeidet er en god investering for enhver virksomhet.
Publisert

Jeg har tidligere blogget om at det gjennomgående er et klart forbedringspotensial på utredninger av statlige tiltak. I forlengelsen av rapporten om dette, arrangerte vi et webinar i juni for å få frem gode tips og eksempler på hvordan utredningskvaliteten kan forbedres. På webinaret var vi så heldig å få del i kunnskap og erfaringer fra flere departementer og direktorater. Men før vi ser på løsningene, må vi se på hva som er problemet.

Dagens utfordringer

Direktoratene selv peker på mangel på ressurser som den viktigste årsaken til mangelfulle utredninger. Derfor er det interessant å se nærmere på hvordan dagens ressurser er organisert. Vi vet at om lag 40 prosent av direktoratene har egne utredningsenheter, men kun 20 prosent benytter disse i stor grad. Det er ikke lett å si hvorfor de ikke benytter egne miljøer i større grad. Men skal man få godt utbytte av en slik enhet, bør man sørge for at det er tilstrekkelig kapasitet i enheten, og ikke minst sørge for at enheten benyttes på en god måte.

En annen utfordring hos direktoratene er mangel på kompetanse. For å gjennomføre gode utredninger, er det viktig med samfunnsøkonomisk metodekompetanse, juridisk kompetanse, teknisk kompetanse og sektorkompetanse. Og ikke minst kan god ledelse og forankring av utredningsarbeidet være avgjørende for å komme i havn med et godt beslutningsgrunnlag.

Når det gjelder departementene, er egne utredningsenheter nærmest fraværende. Dette kan trolig sees i lys av at mange departementer i økende grad delegerer utredningsarbeidet til underliggende virksomheter. Videre bestiller departementene samfunnsøkonomiske analyser av eksterne utredningsmiljøer, i større grad enn direktoratene.

Selv virksomheter som i all hovedsak bestiller større analyser, trenger utredningskompetanse. Dette er viktig for å kunne gjøre gode bestillinger, følge opp utredningsarbeidet og ikke minst forstå og presentere resultatene til beslutningstaker.

Vi ser også at det er en del usikkerhet der ute knyttet til når et tiltak skal utredes. Det mange ikke er klar over, er at også tiltak med små og mellomstore virkninger skal utredes. Det er ikke kun de tiltakene med vesentlige virkninger, selv om flere later til å tro dette. Prinsippet er at jo større virkninger et tiltak har, jo grundigere skal utredningen være. Mindre utredninger vil det være hensiktsmessig at virksomhetene selv har kompetanse til å gjennomføre helt eller delvis.

Lær av de beste

Hvis vi nå vender tilbake til webinaret vår i juni, vil jeg gjerne trekke frem ett av innleggene. Irene Andreassen, som er utredningsleder i Direktoratet for samfunnssikkerhet og beredskap (DSB), orienterte om hvilken tilnærming de har valgt for å etterleve utredningsinstruksen.

Jeg synes det var svært interessant å høre at hun la vekt på at organisering av utredningsarbeidet har stor betydning for hvordan instruksen følges opp i DSB. Andreassen er utredningsleder i seksjon for analyse og metodeutvikling, og de har en nøkkelrolle for å sørge for at utredningsinstruksen etterleves. Seksjonen bistår med å planlegge og gjennomføre utredninger som gjøres internt. I tillegg hjelper de til med å utarbeide gode bestillinger av blant annet samfunnsøkonomiske analyser.

Og hva trakk hun fram som viktige suksessfaktorer? Hun nevnte nettopp seksjonens sterke fagmiljø som nærmest «kan utredningsinstruksen forlengs og baklengs». Samtidig presiserte hun at fagavdelingene også har dyktige ansatte som selv har ansvaret for utredningene. Avgjørende for å lykkes med gode utredninger, har vært å få til et godt samarbeid mellom analyseseksjonen og de ulike fagenhetene.

Et annet suksesskriterium har vært å koble sammen personer fra ulike avdelinger og seksjoner. Analyser av større tiltak krever gjerne ulike type kompetanse for å få alle sider ved en sak tilstrekkelig belyst. Analyseseksjonen har også hatt en viktig rolle med å bistå med å sette sammen brede og tverrfaglige utredningsteam.

Å gjøre instruksen og dens veileder godt kjent i hele virksomheten, er et tredje suksesskriterium. Andreassen fortalte at de for noen år siden strevde med at mange i direktoratet hadde dårlig kjennskap til instruksen. Blant annet var det en del som trodde at den bare var relevant for større tiltak og at den ikke var relevant for de med annen fagbakgrunn enn samfunnsøkonomi. Å gjøre instruksen og dens veileder godt kjent i hele virksomheten, har vært sentralt for å lykkes med å jobbe på tvers med utredninger på en god måte. DFØs kompetansetilbud ble nevnt som nyttig for å spre kunnskap om instruksen.

Veien videre

Direktoratene peker på mangel på ressurser og kompetanse i egen virksomhet som de to viktigste årsakene til mangelfulle utredninger i DFØs statusmåling. Det kan tyde på at flere bør være flinke til å sette av nok utredningsressurser og til å bygge opp tilstrekkelig robuste fagmiljøer.

Det å tenke gjennom hvordan utredningsarbeidet er organisert på og hvilken utredningskompetanse det er behov for, er blant anbefalingene DFØ gir til departementer og direktorater, som ett av flere råd for å øke etterlevelsen av instruksen.

Jeg håper det er flere som tar seg tid til å tenke gjennom hva som vil være en god løsning i egen virksomhet og lar seg inspirere av måten DSB eller andre har organisert utredningsarbeidet på.

Å utarbeide gode beslutningsgrunnlag bør være en kjerneoppgave i departementer og direktorater. Så en viss utrednings- og metodekapasitet bør være noe alle setter av tid og ressurser til. En mer effektiv organisering av utredningsarbeidet, vil kunne være et viktig bidrag til at vi får stadig flere og bedre beslutningsgrunnlag i staten.

Kontakt

Elisabeth Aarseth

Seksjonssjef

Seksjon for utredning og analyse

Fant du det du lette etter?