Som leder trenger man ikke å lete lenge etter forventninger til egen rolle, enten det er fra øvrig ledelse og medarbeidere i egen virksomhet, fra faglitteratur, innlegg på konferanser, media, eller for oss i staten – fra regjeringen. Gjennom lederplakaten har regjeringen formulert forventninger og føringer til ledere i staten om hva god ledelse er. Lederplakaten gir rammer, men også handlingsrom. Tilsvarende forventninger og rammer for medarbeiderskap i staten er ikke synliggjort på samme måte. Dersom tillitsreformen medfører endring i lederrollen, må vi også synliggjøre hvilke endringer det stiller til medarbeidere i den andre enden.

Den skandinaviske ledelsesmodellen bygger på en demokratisk tanke

Vår ledelsesmodell er i liten grad ovenfra og ned, den er snarere preget av likeverd og gjensidig avhengighet. De fleste norske ledere er mer opptatt av informasjon og involvering, enn å gi medarbeiderne direktiver og utøve kontroll. Den skandinaviske ledelsesfilosofien handler om at den som har best forutsetninger for å mene noe bør være involvert, i tillegg til de som blir berørt av beslutninger som tas. Dette er i tråd med regjeringens tillitsreform, men dette stiller store krav til medarbeiderne så vel som til lederne.

Tillit er sårbart

De fleste norske ledere jobber allerede tillitsbasert, og de oppnår resultater i samarbeid med medarbeiderne. Ledere er gjennom tillitsbasert ledelse tydelige på retning, mål og resultater, og de utnytter og utvikler medarbeidernes kompetanse. Tillitsbasert ledelse er basert på et positivt menneskesyn og det legges til grunn at medarbeiderne har et grunnleggende ønske om å gjøre en god jobb og bidra til fellesskapet. Men med autonomi følger ansvar. Og med frihet følger større krav til egen rolleforståelse. Hvilke forventninger og krav medfører det for medarbeidere i staten?

Tillit er et element i relasjonen mellom leder og medarbeider. Dette gjelder begge veier, ikke bare fra leder til medarbeider, men også motsatt vei. Underliggende i all tillit er det en usikkerhet ved at den som gir tillit ikke har kontroll på hvordan tilliten brukes. Tillitsforholdet styrkes gjennom tillitsskapende handlinger. Medarbeidere som opplever tillit, yter mer tilbake. Ledere som opplever at medarbeidere har god rolleforståelse, bruker sin kompetanse og tar initiativ, gir mer handlingsrom. Det forventes at ledere skal tydeliggjøre ansvar og delegere myndighet, og at dette vil gi medarbeidere som skaper bedre resultater. Men da er det avgjørende, på samme måte som for ledere, at medarbeiderne kjenner både rammer og handlingsrom.

Tillit stiller økte krav til medarbeiderne

God ledelse og godt medarbeiderskap er avhengig av hverandre. Det er ikke mulig å snakke om god ledelse uten å ta medarbeiderne med i betraktningen. Claus Møller var den første til å skrive om medarbeiderskap og kom med en artikkel i 1994, som var en kritikk til at alt ansvar ble lagt på lederen. Han sier: «The management is only a part of the whole and therefor has only a part of the responsibility». Den norske arbeidslivsforskeren Einar Thorsrud var inne på temaet medarbeiderskap da han på 1960-tallet foreslo at de ansatte skulle få både større frihet og mer ansvar for å påvirke sin egen arbeidssituasjon. I dag er dette krav som er nedfelt i arbeidsmiljøloven, men konsekvensene av økt frihet og autonomi er økte krav til medarbeiderskap.

Andersson og Tengblad (2006) omtaler medarbeiderskap som «How employed personnel handle their relation to their employer, their colleagues and their own work». Medarbeiderskap handler altså i hovedsak om hvordan medarbeidere forholder seg til arbeidsoppgaver, arbeidskollegaer og arbeidsgiver. En medarbeiderplakat vil kunne gjøre disse forventningene tydeligere både for medarbeidere og ledere. En enighet om hvilke forventninger som gjelder for medarbeiderskap i staten, vil også gjøre det enklere for ledere å vurdere og gi medarbeidere god tilbakemelding.

Medarbeiderskap forutsetter ansvar

Ansvar er et sentralt tema i medarbeiderskap, og dette kan forstås på tre nivå. For det første handler det om å gjøre sin plikt, altså å utføre den jobben man er satt til å gjøre, og kunne stå ansvarlig for det man gjør. Videre handler det om ansvarlighet i form av medarbeiderens vurdering av hva som er faglig eller moralsk riktig å gjøre i ulike situasjoner. Og til sist, er det tredje nivået initiativ, det vil si at medarbeideren er proaktiv, eller utøver ekstra-rolle-atferd, som betyr å ta ansvar ut over det som er påkrevd (Velten et.al 2016). Dette er ansvar som kan tydeliggjøres på samme måte som det gjøres i dagens lederplakat.

Medarbeiderskap er en viktig del av ligningen

De fleste medarbeidere i staten får ansvar, de har kompetanse og kunnskap, og mulighet til å påvirke. Og ledere skal fortsette å legge til rette for medarbeiderskap gjennom å gi rom for å ta ansvar, inkludere medarbeidere i avgjørelser, gi tilbakemeldinger, stille krav, vektlegge formål og hensikt, fokusere på medarbeidernes utvikling og være støttende. Dette blir ledere minnet på nærmest daglig. Men hvorfor er det ikke mer oppmerksomhet rundt forventninger og rammer for medarbeidere? Tar vi det for gitt at det er en enighet om hva som kreves av godt medarbeiderskap?

Godt medarbeiderskap er viktig for individet, for å oppleve mestring og motivasjon, men det er også viktig for organisasjonen, for å skape effekt og utvikling. Ledelse og medarbeiderskap er avhengig av hverandre, man kan ikke snakke om det ene uten det andre. Men medarbeiderskap får ikke samme oppmerksomhet som ledelse, i virksomheten, i litteraturen, i foredragene og i media.

Ledere har et spesielt ansvar, men de kan ikke innfri forventninger alene, på samme måte som at medarbeidere ikke kan løse alt alene. For å tydeliggjøre denne avhengigheten er det på tide å synliggjøre og aktualisere medarbeiderskap på lik linje som ledelse i staten. Mye taler for at vi kan ha nytte av en medarbeiderplakat, og dette vil kunne bidra til en mer balansert debatt rundt tillitsreformen.

Lyst å lese mer om tillitsreformen?

Lærdommer fra arbeid med tillitsreform i skandinaviske land