Når vi diskuterer behovet for omstilling i norsk forvaltning, er det verdt å understreke at utgangspunktet er godt. Utvikling og omstilling er noe forvaltningen har drevet med i mange år, og på mange områder har vi fått en bedre og mer effektiv produksjon av offentlige tjenester. Det betyr selvfølgelig ikke at vi er i mål. I et samfunn der både endringstakten og effektiviseringskravene øker, må også forvaltningen fortsette å endre og omstille seg.

Er regelverket til hinder eller hjelp?

DFØ forvalter økonomiregelverket som legger grunnlaget for mål- og resultatstyring i staten. Derfor er det naturlig for oss å drøfte hva regelverket betyr for forvaltningens evne til å lykkes med omstilling og fornyelse. Er det en del av problemet eller en del av løsningen?

Her er meningene delte. Mål- og resultatstyring får nesten daglig skylda for detaljstyring, målehysteri og mangel på tillit. Og kritikerne har rett i at vi fortsatt ser for mange eksempler på overdreven telling, måling og rapportering. Mange opplever også at styringen er for orientert om drift og detaljer, mens overordnete, strategiske spørsmål kommer mer i skyggen. I et slikt perspektiv høres ikke mål- og resultatstyring særlig velegnet ut hvis man ønsker å få til omstilling og fornyelse.

Jeg har forøvrig skrevet mer om mål- og resultatstyring i dette innlegget.

Ser vi nærmere på økonomiregelverket, mener jeg likevel at man bør komme til motsatt konklusjon. For hensikten med regelverket er nettopp å unngå detaljstyring og gi statlige virksomheter handlingsrom til å finne ut hvordan de kan løse samfunnsoppdraget sitt på en mest mulig effektiv måte. I tillegg gir regelverket stort rom for fleksibilitet, ved at styringen skal tilpasses virksomhetenes egenart, risiko og vesentlighet. Dette bør være som skapt for omstilling og innovasjon. Det forutsetter selvfølgelig at de gode styringsprinsippene følges opp i praksis. Det finnes ikke noe regelverk i verden som kan garantere god styring. Til syvende og sist er det praktiseringen og ikke de gode intensjonene som avgjør om resultatet blir godt.

Gode prinsipper er ikke nok

Betyr det at regelverket er fullkomment og bør ligge fast til Dovre faller? Selv vi som er glad i økonomiregelverket, bør svare nei på det. DFØ forvalter ikke ansvaret vårt for å bidra til god styring i staten hvis vi ikke lytter til kritiske røster og vurderer om det er ting som kan gjøres bedre. Selv om vi mener hovedprinsippene for styring står seg godt, må vi hele tiden være åpne for forbedringer.

Når det er sagt, tror jeg det er aller mest å hente på å bedre praktiseringen og utnytte de mulighetene for omstilling som allerede ligger der. Hvordan kan vi gjøre det? Det korte svaret er at det er de samme prinsippene som gjelder i omstilling som for god styring generelt. Her er noen råd:

Overordnet og forutsigbar styring

Departementene må gjøre så godt de kan for å unngå detaljstyring og gi virksomhetene nødvendig handlingsrom. Etatene må på sin side trygge departementet på at de tar ansvar og har kontroll. Det kan de for eksempel gjøre ved å involvere og informere departementet om egne planer og strategier og ved å ha god risikostyring. Skal det bli tilstrekkelig rom for omstilling, må departementenes styring også være så forutsigbar som mulig. Det handler for eksempel om å koble ettårige styringssignaler og budsjettildelinger til de overordnede og langsiktige målene for virksomheten og i størst mulig grad unngå ad hoc-oppdrag gjennom året.

Samordnet styring

Samordnet styring er en av de virkelig store utfordringene for forvaltningen enten vi snakker om omstilling eller andre ting. Staten skal løse mange gjenstridige problemer som krever at vi jobber på tvers av fagområder. Dette utfordrer de tradisjonelle sektorgrensene og måten vi er vant til å jobbe på. Ikke minst når det må gjøres en innsats på ett område, mens gevinstene slår inn på et annet. For det er vel sånn for de fleste av oss, at med begrensede ressurser konsentrerer vi innsatsen om det vi formelt har fått ansvaret for og som vi blir målt på.

Skal vi lykkes med samordning på tvers, må departementene derfor samordne styringssignalene til underliggende virksomheter og sørge for tydelige roller og ansvar. I tillegg må det utvikles felles systemer for oppfølging og rapportering. Det kan bidra til at departementer og virksomheter i større grad tar felles ansvar for felles mål.

En kultur for læring

Til slutt har jeg lyst til å løfte fram en pilar i god mål- og resultatstyring. Det er betoningen av læring og utvikling. Noe av hensikten med å vurdere resultater opp mot målene som er satt, er selvfølgelig å kontrollere at fellesskapets midler er brukt i tråd med forutsetningene.

Men minst like viktig er det å bruke informasjonen til å læring og utvikling. Hvis det viser seg at det vi holder på med ikke virker etter hensikten, må vi lære av det og gjøre forbedringer.

Med en læringskultur vil vi også være bedre skodd for å møte behovene for omstilling og innovasjon i årene framover.