Jeg skrev en kronikk om dette i Dagens Næringsliv tidligere i år, og dette blogginnlegget er basert på den.

Hvordan skal staten styres?

La oss starte med hva mål- og resultatstyring egentlig er. I Økonomiregelverket, som DFØ forvalter på vegne av Finansdepartementet, finner vi hovedprinsippene for styring i staten. Her står det blant annet at statlige virksomheter skal sette mål og resultatkrav og sikre at disse nås. De skal sørge for effektiv ressursbruk, holde seg innenfor lover og regler, hente inn tilstrekkelig styringsinformasjon og lage gode beslutningsgrunnlag. Styringen skal tilpasses virksomhetenes egenart, samt risiko og vesentlighet.

Mål- og resultatstyring ble introdusert i Norge på 1980-tallet. Hensikten var å løfte styringen fra detaljerte instrukser om aktiviteter og enkeltoppgaver og i stedet rette blikket mot hva vi faktisk ønsker å oppnå for samfunnet og befolkningen. Styringsprinsippet bygger på en overbevisning om at vi får mest velferd for fellesskapets ressurser hvis myndighetene konsentrerer seg om hva de vil oppnå, og så overlater til nivåene under å finne ut hvordan. Tanken er at den som sitter nærmest problemet er best i stand til å løse det

Seiglivete myter

I utgangspunktet burde ikke disse prinsippene være særlig kontroversielle. Likevel går det knapt en uke uten at mål- og resultatstyring får skylda for problemer av ulike slag. Mye av kritikken som rettes mot styringen er det lett å være enig i. Men det har også oppstått en del seiglivede myter om mål- og resultatstyring. Her er noen av dem.

Myte 1: mål og resultatstyring er det samme som New Public Management (NPM)

Dette er galt. Alle brannbiler er røde, men ikke alle røde biler er brannbiler, lærte vi på skolen. Samme logikk gjelder her. Det er riktig at mål- og resultatstyring inngår som et element i NPM, men NPM har ingen plass i mål- og resultatstyringen.

Kjernen i NPM er å effektivisere offentlig sektor ved å ta i bruk styringsmodeller fra næringslivet. Målet er å bedre styringen gjennom konkurranse, privatisering og bruk av incentivordninger som belønning og internprising. Ikke noe av dette har med kravene til mål- og resultatstyring å gjøre. Når enkelte sektorer og virksomheter likevel bruker såkalte NPM-elementer i styringen, skyldes det derfor andre forhold.

Myte 2: mål- og resultatstyring er et system for overdreven telling og måling

Også dette er feil. Virksomhetene skal hente inn tilstrekkelig styringsinformasjon, ikke mest mulig. De har også stort spillerom for å finne gode løsninger basert på egenart, risiko og vesentlighet.

Så ser vi eksempler på overdreven detaljstyring av aktiviteter og ressursbruk og for sterk vektlegging av det som lett kan måles. Det kan fort gå på bekostning av det man egentlig ønsker å oppnå. Det er lett å være enig i at det er dårlig styring. Men dette er altså i strid med intensjonene i regelverket. Vi er på ville veier hvis hver enkelt indikator blir gjort til et mål i seg selv. Og hensikten er ikke å måle individuelle prestasjoner, men å vurdere om virksomheten når de målene som er satt.

Når det er sagt, er det vanskelig å se for seg et system uten måling av resultater. Det er vel ikke urimelig at det stilles opp mål for bruken av fellesskapets ressurser og at vi kan si noe om hvorvidt målene nås eller ikke?

Myte 3: mål og resultatstyring er motsatsen til tillitsbasert styring

Feil igjen. Mål- og resultatstyring bygger tvert imot på de samme forutsetningene som tillitsbasert styring: Å sette overordnete mål og så gi frihet i oppgaveløsingen. Som jeg har vært inne på, skal styringen også tilpasses behovet. Det er ingen felles oppskrift som tvinges på alle. Dette er igjen basert på tillit til at departementer og virksomheter finner gode løsninger basert på sine ulike behov.

Det er viktig å huske at det å måle og vurdere resultater ikke handler om mistillit, men om å bruke informasjonen til å utvikle og forbedre virksomheten. I debatten om tillit i styringen må vi dessuten ikke glemme et annet viktig tillitsforhold, nemlig befolkningens tillit til staten. For å ha legitimitet, må staten kunne dokumentere hva som er oppnådd og hvordan fellesskapets ressurser er brukt.

Samtidig forutsetter tillitsbasert styring mer enn gode prinsipper. Vi må også dyrke fram en kultur for læring og forbedring i offentlig sektor. På noen områder kan vi ikke akseptere feil. Men hvis det er nulltoleranse for feil på alle områder, kan vi få en kultur der frykten for å feile overskygger lysten til å prøve noe nytt. Det er lite forenelig med målet om en innovativ og lærende stat.

Problemet ligger i praktiseringen

Man kan spørre seg hvorfor disse mytene har fått så sterkt fotfeste i debatten om mål- og resultatstyring. DFØ forvalter ikke ansvaret vårt for å bidra til god styring i staten hvis vi ikke lytter til de kritiske røstene og vurderer om det er ting som kan gjøres bedre. Mye av problemet ligger i praktiseringen av regelverket. For det er ikke en myte at statlig styring i for mange tilfeller preges av nettopp detaljstyring og overdreven telling og måling. Derfor ønsker vi fortsatt debatt om hvordan vi skal få til enda bedre styring i staten. Vi må ta vare på det som er bra og løse det som ikke fungerer.