Bruk av sektoranalysar og evalueringar. Ei kartlegging

Kva er sektoranalysar og evalueringar?

Med sektoranalysar meiner vi analysar som handlar om alle relevante faktorar som kan påverke resultat og måloppnåing på nærare definerte område av statleg sektor. Faktorane (eller verkemidla) kan vere organisering, leiing og styring, økonomiske rammer, kompetanse og bruk av IKT. Analysane skal gi svar på om eit område eller ein sektor vert driven kostnads- eller føremålseffektivt og/eller om det er svakheiter ved styring og organisering av området som påverkar resultatoppnåinga. Analysane kan vere sektoravgrensa eller sektorovergripande, og analysane kan tene ulike føremål.

Kartlegginga har omfatta analysar som spring ut av ei form for systematikk. Med systematikk forstår vi at det er etablert «ei ordning og ein fast praksis» for korleis analysar skal gjennomførast og brukast.

Sektoromgrepet vert tradisjonelt brukt både i tydinga ein organisatorisk avgrensa storleik som omfattar eit bestemt tal på verksemder, gjerne knytt til eitt departement, men også i nokre tilfelle om eit politikkområde som kan involvere eitt eller deler av eitt departement, eller fleire departement og verksemder. Justissektoren kan vere eit døme på den første tydinga, medan «integreringsfeltet» kan vere døme på den andre. I vårt prosjekt legg vi til grunn ein vid definisjon av omgrepet sektor som kan inkludere alle variantar nemnt ovanfor, men likevel slik at sektoromgrepet refererer til eit bestemt tal på organisatoriske einingar, og desse kan vere på ulike forvaltningsnivå.

De viktigaste funna frå kartlegginga

• Dei ulike føremåla som ordningane skal tene er til dels overlappande og må derfor sjåast i samanheng. Ordningar for innsparingsføremål føreset god informasjon både om produktivitet, resultat og føremålseffektivitet. Tilsvarande informasjon er nødvendig for å vurdere behov for reformar og omorganiseringar i ein sektor.
• På overordna nivå kan vi snakke om to hovudtypar ordningar etter føremål: dei som har budsjettpolitiske føremål og dei som har sektorpolitiske føremål. Dette gir i sin tur to hovudkategoriar av analysar: budsjettgjennomgangar og evalueringar. Det er ei erfaring at der ein har valt ei heilskapleg tilnærming der dei to typar ordningar gjensidig styrker kvarandre, kan ein vise til best resultat. Det føreset at ein har ei dynamisk tilnærming og jobbar med å utvikle mekanismar for styring, organisering, kvalitetssikring og oppfølging over tid.
• Tydelegheit om bruk gir økt gjennomslag og oppslutning. Det må kommuniserast til forvaltinga ein tydeleg bodskap om kva analysane skal brukast til. Det er ein svakheit ved fleire av ordningane at det er mangelfulle oppfølgingsstrategiar, og at det er for lite systematisk evaluering av effektar og resultat av ordningane. Det er viktig å sikre eit godt informasjonsgrunnlag for gjennomgangane. Usikkerheit og disputt om premissa for analysane, både frå bestillar, utførar og mottakar, kan undergrave oppslutning og aksept for ordningane.
• Før eit vedtak om å innføre ordningar må ein ta stilling til om dette er noko ein verkeleg har behov for og kva føremålet skal vere. Det må skiljast mellom ordningar som skal løyse akutte budsjettproblem og ordningar som har meir langsiktige mål. Det er m.a.o. behov for å avklare ambisjon og omfang av ordningar.
• Det er behov for sterk styring av ordningane, men samtidig må ein sikre involvering av fagdepartementa. Eitt eller fleire samordningsdepartement må ta ei styrande rolle, avhengig av føremålet med ordninga/analysane. Det er behov for klar politisk forankring. Rolle- og ansvarsavklaring mellom departementa er ein viktig føresetnad for at ordningar skal fungere. Involvering og deltaking frå departementa dette gjeld er viktig både for å sikre kvalitativt gode analysar og for å unngå spelsituasjonar mellom aktørane.
• Openheit og pragmatisme skaper tillit og forplikting. Ei ordning bør vere pragmatisk så lenge den oppfyller føremålet. Med det meiner vi at ordninga må ha både ei ramme som sikrar systematikk og eit solid informasjonsgrunnlag, men samtidig bør ordningar vere fleksible nok til at relevans og nytteverdi vert ivaretatt.
• Viss det vert innført ei ordning for innsparingsføremål er det viktig å ta stilling til korleis eit eventuelt utvida handlingsrom i budsjettet som følge av påviste budsjett-tiltak skal brukast. Det finst fleire moglegheiter til å utnytte handlingsrommet, frå reine kutt til omfordeling mellom sektorar.
• Det er viktig at det vert lagt opp til prosessar som sikrar samarbeid og openheit om føremål og bruk. Klare retningslinjer for innretning og krav til kvalitet på analysane er også viktig. Det er ein viss variasjon mellom ordningane vi har kartlagt når det gjeld organisering og prosessutforming. Nokre sentrale læringspunkt er at ansvaret for evalueringsfunksjonen må plasserast, og at dei som bestiller analysar og evalueringar må ha relevant fagleg kompetanse. Det er ikkje avgjerande at dei som utfører analysane er uavhengige, vel så viktig er det at det er ei felles forståing mellom oppdragsgivar og utførar om føremål og krav til kvalitet. Det må byggast opp nødvendig kompetanse og ein må ta inn over seg at dette kan ta tid.