Kystverket: Strategien er overbygningen for all planlegging

Hva er virksomhetsstrategien hos dere? Hva består den av?

– Virksomhetsstrategien skal være overbygningen for planleggingen vår. Hovedmålene i Kystverkets tildelingsbrev kommer fra Nasjonal transportplan og er felles for hele transportsektoren. I virksomhetsstrategien fastsetter vi våre egne strategiske mål som sier hva Kystverket skal bidra med for å oppfylle de nasjonale målsetningene for transportsektoren, FNs bærekraftsmål og samfunnsoppdraget vårt for øvrig. På denne måten gjør vi målene mer håndgripelig for videre operasjonalisering internt.

Virksomhetsstrategien peker ut en overordnet retning for hvordan vi skal jobbe for å nå målene. Virksomhetsstrategien vår er delt inn i to deler:

• «Rammer» – Forteller hva som er Kystverkets handlingsrom (samfunnsoppdrag, transportpolitiske mål og relevante bærekraftsmål) og hvilke utviklingstrekk i samfunnet vi forventer vil påvirke oss i perioden.
• «Kystverkets mål og strategiar» der
  • «Kystverkets strategiske mål» konkretiserer hva vi må gjøre for å bidra til å oppfylle samfunnsoppdraget og de nasjonale målene, og
  • «strategier» forteller hvordan vi skal jobbe for å nå de strategiske målene vi har satt.

Hvorfor har dere en strategi? Hva er formålet med den?

– Vi hadde behov for et samlende og styrende dokument som ga oppheng for og en retning i organisasjonens planlegging – både på kort og lang sikt. Det hadde vi ikke fra før av. Vi hadde mange planer på mange nivåer, men vi manglet den tydelige og enhetlige retningen som binder alt sammen.

Vi utarbeidet i 2019 en perspektivanalyse der vi så på trender og utviklingstrekk som vil påvirke oss de neste 30 årene frem mot 2050. Etter å ha arbeidet med denne, så vi at det var nødvendig å utarbeide en strategi for å navigere i farvannet av utviklingstrekk i samfunnet – som bindeledd mellom lang tidshorisont og årlige budsjetter og satsinger.

I hvilken grad hjelper strategien virksomheten med å reelt prioritere mellom tiltak?

– Strategien vår er rykende fersk, så vi har ikke fått prøvd den ut i beslutningsprosesser enda. Vi har likevel som mål at strategien skal gi oss et godt grunnlag for å gjøre prioriteringer, og har vært bevisste på dette hele veien. Vi har gjort strategidokumentet kort og med få punkter slik at dokumentet kan brukes som «sjekkliste» i beslutningsprosesser. I budsjettprosessen for 2021 skal vi prøve ut dette for første gang!

Hvordan plasserer strategidokumentet seg i forhold til de andre styringsdokumentene i virksomheten?

– Strategien skal være det øverste interne plandokumentet i Kystverket, og det skal utarbeides langsiktige planer på nivåene under. Det skal komme tydelig frem hvordan øvrige planer i Kystverket bidrar til å oppfylle virksomhetsstrategien.

Hva gjør dere for å få strategien til å henge godt sammen med det ettårige perspektivet og planene innenfor budsjettåret?

– Vi er i gang med et prosjekt for å systematisere planene våre, altså en «plan for planene». Det er viktig med et avklart planhierarki, og at vi bare har planer som vi mener noe med og som vi følger opp i den ordinære rapporteringen vår. Selv om strategien varer til 2025 er det lav terskel for å revidere den dersom det er behov for å justere retningen basert på den ettårige planleggingen.

Hva gjør dere av oppfølging og rapportering knyttet til strategien? Er det eksempelvis egne rapporteringskrav til strategien?

– Vi tenker at det er et poeng at virksomhetsstrategien skal være en del av den ordinære styringen, og at vi ikke skal ha et separat oppfølgingsløp for denne. For at virksomhetsstrategien skal kunne virke må den innlemmes i de ordinære rapporteringsprosessene. På den måten mener jeg virksomhetsstrategien vil fungere som et reelt styringsverktøy som støtter opp om kjerneprosessene i Kystverket.

Hvilken rolle har departementet i utarbeidelse, oppfølging og rapportering av strategien?

– Både vi og departementet har vært tydelige på at dette er vårt dokument. De innledende perspektivarbeidene har vært en del av fagdialogen. I tillegg har vi hatt dialog med departementet i prosessen for å «avstemme» innholdet i virksomhetsstrategien.

Hva er dine beste tips for at strategien skal virke etter hensikten? Har du noen erfaringer eller «obs-punkter» du ønsker å dele med andre?

– Ettersom vi nettopp har vedtatt denne virksomhetsstrategien, og vi ikke hadde noen fra før, har vi begrenset med erfaring med hvordan vi får den til å virke etter hensikten. Derimot har vi mye god erfaring fra prosessen med å utarbeide den.

Den viktigste suksessfaktoren er involvering. Dette er viktig av to grunner: for å få forankring og for å spenne opp lerretet. Forankringen er avgjørende for at strategien skal bli brukt i organisasjonen. Involveringsarbeidet gir aksept for innholdet og forståelse for hva strategien skal være. Samtidig gir involvering av organisasjonen mange innspill som er nyttige for å komme frem med strategien.

For oss var snakkebobleparene til DFØ gull verdt som verktøy. Som grunnlag for diskusjon i ledergruppene hjalp de oss å skape en felles forståelse av hva strategien skal være for oss, og vi kunne bruke skalaene som en kontroll og avsjekk underveis, for å se om vi var på riktig vei.

For å få til god involvering sendte vi en elektronisk spørreundersøkelse til alle ansatte for å få innspill til strategien. Vi la mye vekt på å ha gode spørsmålsformuleringer slik at vi kunne skape god forståelse for hva en virksomhetsstrategi skal være for Kystverket. Vi brukte undersøkelsen 60 prosent for å få innspill og 40 prosent for å få forankring og forståelse. Det var et bra engasjement rundt undersøkelsen, og vi fikk et veldig godt utgangspunkt for strategiarbeidet. Vi hadde ikke fått det samme resultatet om vi bare involverte ledernivået.

Vi er også fornøyde med at vi klarte å gjennomføre prosessen raskt og heldigitalt i en tid der alle jobbet fra hjemmekontor. Vi brukte tre måneder fra første ledermøte til strategien ble vedtatt, og skapte med det god dynamikk og et godt driv på alle nivåer. En nøkkel her var god planlegging, god informasjon underveis og dedikerte ressurser for å drive arbeidet framover.

Vi hadde også akkurat gjennomført en større prosess med perspektivanalyse i et 2050-perspektiv. Det å ha en felles forståelse av kontekst, drivkrefter og forventet utvikling i samfunnet og sektoren fremover var et helt nødvendig grunnlag for strategiarbeidet!