Kriminalomsorgsdirektoratet: Strategien gir en retning for framtiden

Hva er virksomhetsstrategien hos dere, hva består den av?

– Strategien gir oss retning for fremtiden. Den vil hjelpe oss å løse våre oppgaver på en systematisk og helhetlig måte, og bygger på analyser av etaten og det landskapet vi befinner oss i. Strategien beskriver organisasjonens ønskede endringspotensiale i fem strategiske hovedområder. Disse ble utarbeidet med stor deltagelse og forankring i etaten. Allerede her startet viktige endringsprosesser. Strategien skal brukes aktivt i planleggingen av hele kriminalomsorgens virksomhet, og legge føringer for fagstrategier på ulike områder.

Strategien består av flere elementer. For å se sammenhengen mellom kriminalomsorgen og samfunnet for øvrig gjorde vi en kartlegging av våre eksterne omgivelser og nøkkelaktører, og beskrev kriminalomsorgens strategiske landskap. Videre beskrev vi 22 drivkrefter som er relevante for utførelsen av kriminalomsorgens samfunnsoppdrag, og av disse ble 6 drivkrefter trukket fram som særlig viktige, noen sikre, andre usikre. Disse drivkreftene dannet vårt utfordringsbilde som vi må ha med oss når vi beskriver framtidens kriminalomsorg. På bakgrunn av dette valgte vi fem strategiske områder, med mål og delmål, som blir viktig å prioritere i årene som kommer. I tillegg utviklet vi ny visjon og nye verdier, som også er en del av vår strategiske plattform.

Gjør strategien det enklere å prioritere mellom nye tiltak i hverdagen?

– Først vil jeg si at vi brukte god tid i utarbeidelsen av strategien. For meg har det vært spesielt viktig å vite at vi sammen har funnet de riktige prioriteringer og veivalg for kriminalomsorgen, gjennom et nært samspill mellom ledelse, ansatte og organisasjonene på tvers av etaten.

Jeg mener absolutt at strategien gjør det enklere å prioritere, gjennom de valgte strategiske områdene og målene. Dette er en pågående prosess, og vi er ikke i mål, men strategien gir oss de rammene vi trenger for å kunne gjøre gode prioriteringer hver dag.

Vi jobber langs to løp. Det ene er en ledelsesstyrt tiltaksutvikling og implementering. Samtidig må vi sørge vi for en god implementering ute i etaten og få med alle andre i kriminalomsorgen til å jobbe sammen mot de målene vi har satt oss.

Hva gjør dere for å få strategien til å henge godt sammen med det ettårige perspektivet og planene innenfor budsjettåret?

– Oppfølgingen er integrert i de allerede etablerte styringsverktøyene våre, samt i område- og fagstrategier. Virksomhetsstrategiens mål og tiltak skal gjenspeiles i disponeringsbrev, styringsdialog, oppdrag og årsplaner.

Har dere oppfølging og rapportering knyttet til strategien?

– Ja, dette er et viktig element for å lykkes med strategien. Ytre etat skal rapportere i forbindelse med første tertial på forslag til prioriteringer for kommende år, innenfor rammen av virksomhetsstrategien. Oppfølgingen for øvrig skjer gjennom etablert styringsdialog.

Hvilken rolle har departementet i utarbeidelse, oppfølging og rapportering av strategien?

– Departementet var løpende orientert i arbeidet med utviklingen av strategien. Strategien muliggjør at våre prioriterte innsatsområder av større omfang vil kunne synligjøres i kommende tildelingsbrev.

Hva er dine beste tips for å få strategien til å virke etter hensikten?

– Jeg mener at bred forankring under utviklingen av strategien er avgjørende for å sammen kunne definere de riktige prioriteringer og veivalg. Vi har også hatt en god lanseringsplan internt som sikrer at alle har eierskap. Vi har bla. annet laget et e-læringskurs for alle ansatte, videoer, flere trykksaker, intervjuer på intranett etc. Man må videre jobbe kontinuerlig med implementering og oppfølging. Og til sist – strategien må være dynamisk og oppdateres og justeres, fordi vi vet at forutsetninger og omgivelser endres raskt.