Tidsperspektivet i styringsdialogen

På denne siden får du som jobber i et departement eller en virksomhet tips til hvordan ulike tidsperspektiv kan håndteres i de ulike delene av styringsdialogen.

Gjennom instruksen stiller departementet krav til virksomhetens interne styring. Disse kravene har betydning for hvordan virksomheten kan vektlegge ulike tidsperspektiver i styringen. Vekt på hyppig kontroll og avviksrapportering gir et kortsiktig utgangspunkt i styringen, mens vekt på strategi og kunnskapsutvikling gir et mer langsiktig utgangspunkt. I etatsstyringen er det behov for å kombinere begge perspektivene for å sikre både tilstrekkelig kontroll og nødvendig utvikling.

Departementet må tilpasse innholdet i instruksen til sektorens og virksomhetens egenart, risiko og vesentlighet. En prosess som involverer virksomheten i utforming av instruksen vil hjelpe departementet å tilpasse innholdet.

Hvor mye tildelingsbrevet skal vektlegge det langsiktige, kan variere både på tvers av virksomheter og innenfor en virksomhet – og det kan endre seg over tid. Mål settes gjerne for det som skal oppnås på lengre sikt, og som står seg over tid. Oppdrag, prioriteringer og lignende brukes gjerne for det som har en kortere tidshorisont og er mer konkret. Et tildelingsbrev skal inneholde begge deler, tilpasset til saksområdenes egenart, risiko og vesentlighet.

Når departementet gir kortsiktige føringer, påvirker det hvordan virksomheten kan jobbe med de mer langsiktige prioriteringene. Derfor bør departementet legge oppdrag fram for virksomheten før de gis. Da får virksomheten mulighet til å beskrive konsekvensene prioriteringene har for de langsiktige planene.

Tildelingsbrevet skal angi de strategiske utfordringene og prioriteringene for virksomheten. Denne beskrivelsen har gjerne et langsiktig perspektiv, og den er et godt utgangspunkt å henge mer kortsiktige oppdrag og ettårige bevilgninger på. Omtalen bidrar til et felles bilde av utfordringer og prioriteringer, og til at dette bildet kommuniseres til offentligheten.

Det kan være uklart for virksomheten hvilke mål og oppdrag som gjelder i et flerårig perspektiv, og hvilke som gjelder for året. Mål og oppdrag kan ha ulike tidsperspektiv i ett og samme tildelingsbrev, uten at det er klart hvilken tidshorisont som gjelder. Departementet bør derfor forklare hvilken tidshorisont som ligger til grunn for mål og føringer i tildelingsbrevet.

Dette gir virksomheten klarhet i hvilket tidsperspektiv den kan legge til grunn i sin interne planlegging. Mål som ligger fast over tid gir forutsigbarhet for virksomhetens planlegging, men det er viktig at virksomheten forstår at målene kan bli endret fra år til år på grunn av politiske prioriteringer.

Selv om et oppdrag eller mål ikke kan løses innenfor ett kalenderår, bør rapporteringen vise om fremdriften er som forventet. Det er viktig at virksomheten gir en «løypemelding» der den drøfter fremdriften opp mot planene og om aktivitetene bidrar til forventet måloppnåelse. Virksomheten bør også orientere om endringer i forutsetningene, slik at det blir mulig å justere det langsiktige målet/oppdraget ved behov.

En måte å omtale langsiktige effekter på, er å beskrive observerte resultater og utførte aktiviteter i tidsserier.

Slike tidsserier kan knyttes til effekter. For eksempel kan en virksomhet knytte en observert reduksjon i antall hendelser/ulykker til sine utførte sikringstiltak, og dermed si om innsatsen har ført til forventet reduksjon. Virksomheten kan også si noe om årets innsats og hvordan denne forventes å påvirke utviklingen videre.

Selv om det er virksomheten som skal lage årsrapporten, skal departementet fastsette krav til innholdet i årsrapporten (jf. bestemmelser om økonomistyring i staten, kap. 1.5).

Det være vanskelig for virksomheten å forstå departementets informasjonsbehov, som gjerne er sammensatt av både det kortsiktige og langsiktige. Det er derfor lurt å ha en åpen diskusjon om hva som er departementets behov, og hva som er krevende for virksomheten å omtale.

Det er viktig at departementet er tålmodig når virksomheten jobber med å utvikle eller forbedre årsrapporten. Å omtale resultater er krevende – særlig i skjæringspunktet mellom det kortsiktige og det langsiktige. For eksempel når utgiftene til et nytt helsetilbud kommer i årets regnskap, men først gir utslag i helsestatistikken om flere år.

Enkelte årsaksforhold er så krevende å avdekke at det ikke lar seg gjøre i et årlig perspektiv. Da er det viktig at årsrapporten sees i lys av sektorens og virksomhetens øvrige kunnskapsgrunnlag. Utredninger, evalueringer og andre egnede verktøy kan både supplere årsrapporten og være grunnlag til årsrapporten. Virksomheten kan vise til denne typen kunnskap og omtale årets aktiviteter og resultater i lys av den.

Det kan være nyttig å løfte det langsiktige inn i styringsmøtene, blant annet gjennom å

• ha dialog om virksomhetens langsiktige kunnskapsarbeid eller prioriteringer
• avklare retningsvalg som påvirker det langsiktige perspektivet
• koordinere behov for samarbeid mellom ulike sektorer og virksomheter

Styringsdokumentene (instruks, tildelingsbrev og årsrapport) er et naturlig grunnlag for styringsmøtene.

For både departementet og virksomheten er det en fordel å avklare forskjellen på ulike møter, ved å være tydelige på hva som er styring og styringssignaler. Det kan jo i praksis være glidende overganger mellom hva som er faglige møter og hva som er styringsmøter.

Det som hører inn under en styringsdialog skal dokumenteres skriftlig. I de tilfellene der tema som tilhører styringsdialogen omtales i faglige møter, kan dette løses ved at det enten referatføres eller at det sendes et brev i etterkant, fra departement til underliggende virksomhet, som dokumenterer møtets styringsrelaterte innhold.

Mer om tidsperspektivet i den faglige dialogen mellom departementet og virksomheten

Departementet må vurdere hvilket forhold de skal ha til virksomhetenes langsiktige strategier og/eller planer. Noen departementer får tilstrekkelig forankring gjennom den faglige dialogen, mens andre departementer trenger å få forelagt strategier og planer til godkjenning. Dette avhenger blant annet av saksområdets kompleksitet, politiske interesse og samordningsbehov.

Departementet bør også tenke over hvordan dette påvirker virksomhetens handlingsrom og departementets mulighet til å holde virksomheten ansvarlig for egne retningsvalg.
Behov for mer formell godkjenning av planer kan også komme fra virksomheten selv, for eksempel ved særlig krevende retningsvalg. Da kan departementets godkjenning både gi trygghet i veivalg og gjøre det mulig å forsvare veivalg internt i virksomheten og mot andre interessenter.