Vi i Petroleumstilsynet brukte mye tid på å utforme et spesifikt risikobilde til departementet som vi ikke brukte i vår egen virksomhet, det ble kun et rapporteringsprosjekt.
Risikostyring i virksomhetsstyringen og rapporteringen til departementet opplevdes som to separate prosesser i Petroleumstilsynet.
I tillegg var det store forskjeller i formatet på risikobildet på grunn av spesifikke behov fra departementet i styringsdialogen. Risikobildet vi rapporterte hadde for eksempel et annet omfang og en annen struktur enn vårt eget risikobilde.
Løsningen ble en ny metode for risikostyring
I Petroleumstilsynet valgte vi å gjennomgå hele risikostyringsprosessen for hovedledelsen (internt i virksomheten).
Vi begynte å jobbe på en ny måte der vi brukte en anerkjent metodikk for risikostyring, herunder retningslinjer for eierskap til risikoer og oppfølging av tiltak. Dermed fikk ledelsen enda mer eierskap til risikostyring, og det ble en mer integrert del av virksomhetsstyringen.
Vi reviderte også formatet for rapportering av risikobildet. Vi beskrev endringene i en oppdatert prosedyre for risikostyring i Petroleumstilsynet. Her belyste vi også vurderingskriterier for risiko og behandlingsregler:
- konsekvens
- forventet aktualitet (dvs. sannsynlighet)
- usikkerhet
Risikostyring ble i tillegg et fast punkt på hovedledelsens møter.
Risikorapportering til departementet bruker nå samme metodikk og rapporteringsformat som Petroleumstilsynets egen risikostyring. Overlappingen er ikke helt 1:1, fordi departementets behov for styringsinformasjon ikke er identisk med Petroleumstilsynets risikostyring i egen virksomhetsstyring.
Effekter av å endre prosessen for risikostyring
Formålet vårt var å etablere en prosess for risikostyring som ga effekt, og ikke kun var en aktivitet. Gjennom prøving og feiling, der effekt hele tiden var målet, etablerte vi en prosess for risikostyring som vi mener både gir oversikt og bidrar inn i virksomhetsstyringen. Samtidig har vi oppnådd større overlapp mellom Petroleumstilsynets eget risikobilde og risikobildet vi rapporterer til departementet. Disse risikobildene er nå mer integrert i én prosess.
Tid: Større overlapp mellom risikobildet vi rapporterte og vårt eget risikobilde
Oversikt: En prosess om risikostyring som gir oversikt og bidrar inn til virksomhetsstyringen.
Tips om risikostyring til andre virksomheter
- Tenk effekt, ikke aktivitet. Det er ingen krav til formen og strukturen, så dere kan tilpasse risikostyringsprosessen til virksomhetens behov. Risikobildet må være et reelt styringsverktøy.
- Gi ledelsen eierskap til risikostyring som en del av virksomhetsstyringen. La dette være et fast punkt på ledermøtene, og sett av god tid.
- Ha tett dialog med departementet om hvilket risikoinformasjonsbehov de har i styringen.
- Sett av dedikerte ressurser til å fasilitere og oppsummere.