DFØ: Strategi med fem satsingsområder

Christian Storhaug Johnsen i Direktoratet for forvaltning og økonomistyring (DFØ), svarer på spørsmål om strategiarbeid.

Christian Storhaug Johnsen er divisjonsdirektør strategi- og fellestjenestedivisjonen i DFØ.

Hva er virksomhetsstrategien hos dere?

Vår virksomhetsstrategi består av satsingsområder vi mener best vil bidra til å ivareta vårt samfunnsoppdrag og nå våre mål på en god måte. Strategien har et flerårig perspektiv, og gir oss gode holdepunkter for hva som bør være våre felles prioriteringer.

Strategien består av fem satsingsområder for perioden 2021–2025. Disse er:

  • Standardisere og effektivisere
  • Være et aktivt fagorgan
  • Ha brukerorientert utvikling
  • Være innovativ og framtidsrettet
  • Være en lærende og samarbeidsorientert organisasjon

Hvert satsingsområde er konkretisert med tre til fire underpunkter om hva dette betyr i praksis. Satsingsområdene er koblet til våre ansvarsområder, og til det vi skal oppnå gjennom vår virksomhet. I selve strategidokumentet omtaler vi også samfunnsoppdraget, visjonen vår, hovedmålene og tjenestemålene våre.

Hvorfor har dere en strategi?

Formålet med virksomhetsstrategien er å tydeliggjøre våre overordnede, langsiktige og felles satsingsområder. Strategien gjelder for hele DFØ og gir beslutningsstøtte for våre prioriteringer.

Bakgrunnen for strategien:

I 2020 ble fagområdene ledelse, organisering og offentlige anskaffelser flyttet til DFØ. Målet for sammenslåingen er å gi ny kraft til det samlede arbeidet med å fremme god styring, organisering og ledelse i forvaltningen. Samtidig må vi møte forventningene til våre lønns- og regnskapstjenester fra en stadig større kundemasse. Som følge av det utvidede ansvaret har Finansdepartementet revidert vårt samfunnsoppdrag og våre hovedmål. Med utgangspunkt i disse har vi utarbeidet vår strategi fram mot 2025.

Strategien skal bidra til at vi evner å tilpasse oss endringer i rammebetingelser og omgivelser, møte kunde- og brukerforventninger og utnytte nye muligheter over tid.

Den nye virksomhetsstrategien skal dermed først og fremst bidra til:

  • at nye DFØ oppnår «ny kraft» i, og på tvers av, fagområdene
  • å understøtte strategisk styring og ledelse i en stadig mer kompleks virkelighet

Gjør strategien det enklere å prioritere mellom tiltak i hverdagen?

Strategien er først og fremst en støtte til å ta beslutninger og et viktig verktøy for hvordan prioritere på overordnet nivå, for eksempel i forbindelse med utarbeidelse av årlige virksomhets- og divisjonsplaner. Samtidig gir ikke strategien svaret på alle problemstillinger vi møter på. Hva betyr det for eksempel helt konkret «å være et aktivt fagorgan»? Eller kan det være spenninger mellom å standardisere og effektivisere, og det å ha brukerorientert utvikling? Strategien gir retning ved at den peker ut hva som skal vektlegges i utviklingen av virksomheten, men den krever også tolkning, diskusjon og refleksjon for at vi gjør de riktige valgene.

Hvordan forholder strategien seg til de andre styringsdokumentene i virksomheten?

Strategien er et internt dokument som framhever hva som er DFØs egne satsingsområder de neste årene. Det betyr at den er besluttet av virksomheten og at den dermed ikke inngår i Finansdepartementets, som er vårt eierdepartement, sin styring av oss.

Til tross for at strategien er overordnet og langsiktig, så er strategien utvilsomt underordnet instruksen og tildelingsbrevet. I de to sistnevnte dokumentene gis styringssignaler fra vår eier, og i disse dokumentene beskrives samfunnsoppdraget, DFØs hovedmål, resultatmål, prioriterte tiltak, budsjetter etc. Finansdepartementet setter således tydelige rammer for oss, som vi må forholde oss til når vi lager strategien.

Tildelingsbrevet forteller oss hva vi skal oppnå og gjøre, og innenfor hvilke rammer. Strategien derimot, forteller oss hva vi skal vektlegge og satse på for å nå målene. Årlige virksomhetsplaner med underliggende planer i divisjonene, utarbeides med utgangspunkt de styrende dokumentene, herunder strategien.

Hva gjør dere for å få strategien til å henge godt sammen med det ettårige perspektivet og planene innenfor budsjettåret?

Strategien er viktig når vi utarbeider virksomhetsplanen. Alle planer og prioriterte tiltak bør ha sin forankring i strategien.

Selv om ettårsperspektivet kommer tydelig til uttrykk i tildelingsbrevet, så er det normalt sånn at samfunnsoppdraget og de overordnede målene ligger fast over flere år. Dette er et godt utgangspunkt for strategisk og langsiktig tenkning i virksomheten, selv om tildelingsbrevet formelt sett gir årlige føringer. Min erfaring er at det ikke er noen motsetning i å ha et langsiktig perspektiv i strategien, og samtidig få årlige styringssignaler fra overordnet myndighet. Strategien brukes for å sikre at årlige planer henger godt sammen med departementets styringssignaler, og gjør at disse perspektivene kan få spille godt sammen.

Har dere oppfølging og rapportering knyttet til strategien?

Strategien til DFØ er ikke utformet på en slik måte at det er naturlig å rapportere på denne i tradisjonell forstand. Enkelte virksomheter velger strategier med kvantitative mål for en gitt langsiktig tidshorisont der man ved inngangen til en strategiperiode kan vurdere status og underveis vurdere hvorvidt satsningsområdene bidrar til måloppnåelse, og da også i hvilken grad. Da kan rapportering underveis i mer tradisjonell forstand være hensiktsmessig. Vår strategi er ikke slik, men vi følger jevnlig opp strategien.

Ledergruppen vår diskuterer strategien jevnlig og på en strukturert måte. Vi diskuterer endringer i omgivelsene våre, i samfunnet, i tjenester og teknologi eller endringer i brukerbehov etc., og betydningen dette har for oss. Vi har også en strategigruppe med nøkkelpersoner fra ulike deler av virksomheten som støtter oss i å arbeide strategisk. I de årlige plan- og budsjettprosessene brukes strategien i divisjonene til å utarbeide utviklingsforslag og til å legge planer.

Hvilken rolle har departementet i utarbeidelse, oppfølging og rapportering av strategien?

Før vi begynte strategiarbeidet, orienterte vi Finansdepartementet om dette, og vi har hatt noe dialog underveis. Dette har ikke vært noen styringsdialog fordi strategien fastsettes av direktøren vår, men uformelle samtaler om teamet har sin verdi. Det var viktig for oss å få Finansdepartementets vurderinger før vi fastsatte strategien.

Strategiarbeidet har gitt en god anledning til dialog med eier om viktige satsingsområder for DFØ framover, og til å utveksle synspunkter om hvordan nå målene. Dialogen med departementet har også bidratt til at vi har blitt utfordret og vi har fått gode råd, og strategien har dermed blitt bedre.

Strategien er et virksomhetsinternt dokument, og ikke en del av den formelle styringen av DFØ som departementet skal følge opp.

Imidlertid så er strategien viktig for oss i utarbeidelsen av DFØs tjenester, løsninger og fagområder, som vi har dialog med Finansdepartementet om. Strategien brukes også for eksempel som grunnlag/inspirasjon til utarbeidelse av kap. 5 i årsrapporten om vurdering av fremtidsutsikter.

Hva er dine beste tips for å få strategien til å virke etter hensikten?

Her er noen områder der vi har gjort konkrete erfaringer, og som jeg tror andre kan ha nytte av.

Riktig involvering

Det er viktig å skape engasjement rundt strategiarbeidet fra starten av, og sikre at det settes av tid i organisasjonen til å utarbeide strategien. Man må også ta stilling til hva som er fornuftig involvering, fordi denne typen prosesser fort kan bli ressurskrevende. Man må ta stilling til hvem som bør involveres, på hvilken måte og i hvilket omfang. Det som uansett er viktig er at man lager en prosess som ivaretar nødvendig involvering slik at organisasjonen kjenner seg igjen og forstår strategien. Det er en forutsetning for at strategien vil brukes og får den merverdien strategien skal ha.

Reell beslutningsstøtte

Det er en fare for at en strategi kan bli vag, og at den ikke gir god nok støtte i å ta avgjørelser i enkeltsaker. Samtidig må man unngå at strategien får et tiltaksfokus. Det er viktig å finne rett nivå for satsingsområdene slik at strategien også gir enkle og gode holdepunkter for hva virksomheten skal og bør satse på for å nå sine mål. Ideelt sett skal en strategi være god beslutningsstøtte i komplekse problemstillinger slik at virksomheten beholder retning og tar gode valg. Mange virksomheter har gode strategier hvor man kan hente inspirasjon til å finne en hensiktsmessig måte å lage egen virksomhetsstrategi på. Virksomhetens egenart har betydning, og det finnes ikke en god «oppskrift».

Gjør som du sier

Sørg for at ledelsen og organisasjonen faktisk bruker strategien aktivt i sine beslutninger og avgjørelser. Utfordre og still kontrollspørsmål til om vi er tro mot strategien når veivalg tas. Det kan vi alle gjøre når vi opplever at vi ikke følger strategien. Dersom strategien fravikes eller ikke brukes, må vi ha gode forklaringer.

Strategien må fortsatt holdes levende og dynamisk

Husk at strategiarbeidet ikke er over når strategien er vedtatt. Bruk strategien aktivt i styringen, organiseringen og ledelsen av virksomheten. Verden endrer seg fort, derfor må vi forholde oss aktivt til strategien. Det kan være klokt å tenke på strategien som dynamisk styringsstøtte. I en strategiperiode på kanskje tre, fem eller ti år, så kan rammebetingelsene raskt endre seg, og nye utfordringer og muligheter kan dukke opp. Jo lengre tidshorisont strategien har, jo viktigere er det å ta høyde for at endringer kommer, og være forberedt på å endre strategien når det trengs.

Oppdatert: 16. september 2021

Fant du det du lette etter?

Det beklager vi!

Hva lette du etter? Bruk gjerne stikkord