Hva fremmer og hemmer effektiv ressursbruk?

Det er flere faktorer som både kan fremme og hemme effektiv ressursbruk. På denne siden har vi samlet noen av dem. Faktorene er hentet inn etter dokumentstudier og intervjuer med informanter i forvaltningen, blant annet flere toppledere (Difi-rapporten 2016:6 Nøklene til handlingsrommet).

Faktorer som fremmer

  • Støtte fra overordnet departement
    Det er helt avgjørende å ha støtte i overordnet departement. Dersom backingen fra politisk og administrativ ledelse i departementet er til stede, så er det langt enklere å få til effektivisering.
  • Budsjettkutt og krav om innsparinger
    Budsjettkuttene i avbyråkratiserings- og effektiviseringsreformen er et viktig insentiv til å tenke innsparing og effektivisering i egen virksomhet. Man kan si at «nød lærer naken kvinne å spinne». Samtidig varierer det hva slags tiltak virksomhetene iverksetter for å møte reduserte budsjetter. Denne faktoren kan også ses på som en rammebetingelse. 
  • En tydelig toppledelse
    Det er viktig at toppledelsen er en drivkraft i omstillingsprosesser. Evnen til å kommunisere mål, motivere medarbeidere og vise mot, er sentrale faktorer i toppleders rolle i omstilling. En tydelig toppledelse betyr god kommunikasjon innad og utad om virksomhetens samfunnsoppdrag og omstillingsbehov.
  • Digitalisering og innovasjon
    Ved å øke digitaliseringen i hele samfunnet, også i offentlige virksomheter, kan vi ta ut store samfunnsmessige gevinster. Teknologien åpner for å effektivisere gjennom automatisering eller forenkling av arbeidsprosesser.

Faktorer som hemmer

  • Kulturen i statlige virksomheter
    Ledere er ofte ikke er vant til å gjennomføre endringer som kan innebære nedbemanning, omfordeling av ressurser, eller medarbeidere som må flyttes på. Dette handler om manglende erfaring, og kanskje også mot, til å gjennomføre endringer. Handlingsrommet innskrenkes i den sammenhengen ikke av regelverk eller ressurser, men av organisasjonskulturen.
  • Den politiske logikken
    Virksomheter styres for detaljert av overordnet departement. Dette innskrenker handlingsrommet virksomhetene har – også til effektivisering.
  • Silotenkning
    Manglende helhetstenkning, revirorientering og fraværet av insentiver til å ta ansvar ut over egen virksomhet eller sektor, kan være til hinder for å utvikle effektive fellesløsninger eller standarder.
  • Usikkerhet i arbeidsgiverrollen
    Ikke alle ledere kjenner godt nok til regel- og avtaleverket for omstillingen i staten. Men de må ha nok kunnskap om regelverket til at de vet når de bør kontakte ressursene (som for mange er HR-enheten) slik at deres lederbeslutninger i det daglige er korrekte også ut fra regelverket.
  • Manglende endringserfaring og begrenset mobilitet hos ledere
    Lederlønnssystemet fra 2015 stiller strengere krav til samsvar mellom krav og resultater. Det stilles blant annet krav om effektivisering og gevinstrealisering i medarbeidersamtaler og lederlønnskontrakter. Hovedinntrykket er likevel at lederlønnskontraktene i liten grad følges opp, og at det ikke har noen konsekvenser at resultater uteblir. Det er også lav lederrotasjon som kan virke konserverende på kultur og på den måten motvirke endringer.
Oppdatert: 3. februar 2022

Kontakt

Fant du det du lette etter?

Det beklager vi!

Hva lette du etter? Bruk gjerne stikkord