Dokumentere realiserte gevinster

Hvordan dokumentere realiserte gevinster?

Dokumenteringen av realiserte gevinster er normalt en oppfølging av nullpunktsmålingen.

En eventuell nullpunktsmåling skal være gjennomført på et tidspunkt før tiltaket har begynt å gi effekt i form av gevinster. Resultatene av nullpunkts­målingen brukes deretter som sammenlikningsgrunnlag for å måle hvor store gevinster prosjektet eller tiltaket faktisk har gitt.

Dersom det er betydelige avvik mellom størrelsen på disse dokumenterte gevinstene og størrelsen på de gevinstene som var forventet i gevinstrealiseringsplanen, bør linjeorganisasjonen undersøke hva som er årsakene til avvikene. Videre bør linjen vurdere om det er potensial for å ta ut større gevinster hvis det blir gjort mer gevinstrealiseringsarbeid.

Dersom det underveis er identifisert nye gevinster av prosjektet eller tiltaket, som virksomhetsledelsen ønsker å få realisert, bør også disse dokumenteres. Dette vil være positive, men ikke-­forventede virkninger som skal være tatt inn i den opp­daterte gevinstrealiseringsplanen.

Hvem er ansvarlig for å dokumentere realiserte gevinster og vurdere mer gevinstrealisering?

Det er linjeorganisasjonen som er ansvarlig for å sikre dokumentering av realiserte gevinster og vurdere om det skal iverksettes mer arbeid med å realisere gevinster. Beslutningen om hvorvidt det skal gjøres mer gevinstrealiseringsarbeid, tas av virksomhetsledelsen i beslutningspunkt 6.

Når skal linjeorganisasjonen dokumentere realiserte gevinster og vurdere mer gevinstrealisering?

Dokumenteringen av de realiserte gevinstene skjer som oftest i realiseringsfasen. Det vil variere fra tiltak til tiltak hvor lenge etter at prosjektet er avsluttet, at dokumenteringen bør finne sted. Den oppdaterte gevinstrealiseringsplanen vil normalt gi indikasjoner på når alle (eller de fleste) gevinstene av prosjektet forventes å være realisert. I mange tilfeller bør imidlertid arbeidet starte tidligere enn i realiseringsfasen. Det gjelder særlig det å utvikle måleindikatorer eller planlegge en evaluering.

Det er én viktig avveining man må ta stilling til når man skal bestemme tidspunktet for å måle de realiserte gevinstene. På den ene side vil måling som er gjort en stund etter at prosjektet er avsluttet, normalt fremstå bedre med hensyn til gevinst­oppnåelse. På den annen side er det slik at jo senere i tid målingene gjøres, desto vanskeligere er det å slå fast at gevinstene skyldes prosjektet og ikke andre endringer som har skjedd i prosjektets omgivelser.

I mange tilfeller vil man oppleve at tilstanden blir verre før den blir bedre. Det kan for eksempel skyldes at ansatte må gjennom en periode med opplæring og tilpasning til en ny måte å jobbe på, slik at de i en overgangsfase bruker lengre tid på samme oppgave enn de gjorde før endringen. Dette bør også være en faktor i vurderingen av når man skal gjennomføre måling av gevinstene, og i tolkningen av måleresultatene.

Linjeorganisasjonens vurdering av hvor store gevinster som eventuelt kan oppnås med mer gevinstrealiseringsarbeid, vil vanligvis skje mot slutten av realiseringsfasen. Denne vurderingen vil ligge til grunn for virksomhetsledelsens avgjørelse i beslutningspunkt 6 om hvorvidt linjeorganisasjonen skal bruke ressurser på å realisere ytterligere gevinster.

Hvordan kan de realiserte gevinstene dokumenteres?

Hvor omfattende jobben med å dokumentere gevinster skal være bør tilpasses hvor enkelt det er, og hvor store gevinstene forventes å bli.

Hvor grundig innsatsen skal være her, vil dessuten avhenge av hvor sikker virksom­hetsledelsen ønsker å være på at de riktige størrelsene er målt (validitet) og at målingene er nøyaktige og pålitelige (reliabilitet). Dersom det forventes betydelige gevinster av et prosjekt, kan det rettferdiggjøre å bruke ekstra tid og ressurser på å utvikle gode indikatorer i forkant og eventuelt gjennomføre en grundig evaluering.

Dersom det er utført en nullpunktsmåling (skal være gjort før beslutningspunkt 5), vil det ligge forhåndsdefinerte indikatorer for én eller flere av gevinstene. Da skal man som et minimum følge opp med en ny måling av disse indikatorene. Det kan også være behov for å utvikle nye indikatorer. Se mer om måling ved hjelp av indikatorer under omtalen av nullpunktsmåling.

Spørsmålet om målefrekvens bør ideelt sett avgjøres av hvor stort behovet for hyppige målinger er. I praksis kan det likevel være kostnadene forbundet med innhenting av data som bestemmer målefrekvensen. Dersom målingene kan automatiseres, vil det som regel koste mindre å gjennomføre målinger hyppig og over lengre perioder. En annen fordel med automatisert måling er at det kan gi høyere kvalitet, siden målemetoden er standardisert, og at den dermed er mer robust med hensyn til feilkilder og andre avvik. En fallgruve man må være oppmerksom på i forbindelse med automatisering, er at man kan ende opp med å måle det det er enkelt å måle, men ikke det man faktisk bør måle.

Hvordan vurderer man om det skal arbeides mer med realisering av gevinstene?

Når gevinstene er dokumentert, bør linjeorganisasjonen vurdere om det skal arbeides mer med å realisere gevinstene. Dersom gevinstene viser seg å være betydelig mindre enn det som var forventet, vil det være naturlig å se om det er forutsetninger som ikke er oppfylt, eller om risikofaktorer har slått til. Dersom forut setningene ikke har blitt oppfylt, bør linjeorganisasjonen vurdere om ytterligere arbeid for å oppfylle forutsetningene kan forsvares, ut fra forventningen om størrelsen på gevinstene. Dersom det er risikofaktorer som har slått til, bør linjen vurdere å iverksette tiltak for å motvirke effekten av risikofaktorene, ut ifra en nytte–kostnad-­vurdering.

Dokumentere gevinster ved hjelp av evaluering

I noen tilfeller bør man gjennomføre en bredere evaluering enn bare å måle på indikatorer. Det kan for eksempel være hvis 

• det i mindre grad er klart på forhånd hva man skal måle
• det er vanskelig å måle sentrale gevinster ved hjelp av indikatorer
• man ønsker å være mest mulig sikker på at dokumentasjonen er korrekt
• man ønsker å undersøke årsak-virkning-­sammenhenger nærmere

Dersom man skal benytte evalueringsmetode når man dokumenterer de realiserte gevinstene, kan DFØs Sjekkliste for planlegging, gjennomføring og oppfølging av evalueringer (2007) være et nyttig verktøy. Denne gir en god oversikt over hvordan evalueringsprosessen kan legges opp i en offentlig virksomhet. Her fremgår det at en evaluering gjøres i følgende fire faser, der særlig fase 2 og 3 er relevante i denne sammenheng:

1. Utarbeide oppdragsbeskrivelse
2. Planlegge evalueringen. Beskriv bakgrunn og fastsett mål for evalueringen.
   b. Fastsett evalueringskriterier og beskriv resultatkjeden.
   c. Utarbeid evalueringsspørsmål.
   d. Vurder databehov.
   e. Utarbeid arbeidsplan og bestem organisering og budsjett.
3. Gjennomføre evalueringen og kvalitetssikre underveis. Innhent data.
   b. Analyser data.
   c. Utarbeid rapport.
   d. Følge opp underveis og kvalitetssikre.
4. Følge opp i etterkant av evalueringen og realisere gevinster. Følg opp i etterkant av evalueringen.
   b. Anvend evalueringen ut fra formålet med den.

Avsluttende rapportering av gevinstrealiseringsprosessen

Hensikten med å oppsummere gevinstrealiseringsprosessen er å gi en oversikt over de gevinstene som har blitt realisert som følge av tiltaket, og gi læring til neste gang linjeorganisasjonen skal planlegge gevinstrealisering. Dersom oppsummeringen gjøres på en god måte, kan man blant annet bli bedre i stand til å håndtere usikkerhet i neste prosjekt.

Det kan også være nyttig å vise til en slik rapport når man skal informere ulike eierinteresser, som styringsgruppe og overordnet departement, eller andre interessenter i prosjektet. Når de involverte vet at det skal gjennomføres en slutt­
rapportering, kan det gi større insentiver til å tydeliggjøre størrelsen på gevinstene i gevinstrealiseringsplanen. Visshet om at det skal gjennomføres en sluttrapportering, kan også bidra til at gevinstene ikke blir overvurdert i den innledende samfunnsøkonomiske analysen.

Hva bør den avsluttende rapporteringen av gevinstrealiseringsprosessen inneholde?

• Rapporten som utarbeides kan være kortfattet og kan gi svar på følgende spørsmål:
• Ble gevinstrealiseringsplanen oppdatert underveis og overlevert til linjen som planlagt?
• Hva ble de faktiske gevinstene av prosjektet sammenliknet med de planlagte gevinstene?
• Hva er eventuelt årsakene til at ikke alle planlagte gevinster ble hentet ut?
• Var det forutsetninger som ble identifisert i gevinstrealiseringsplanen, som ikke ble oppfylt?
• Inntraff noen av risikofaktorene som ble identifisert i gevinstrealiseringsplanen?
• Var det andre årsaker til at størrelsen på noen av gevinstene ble over­vurdert, eller at noen typer gevinster ikke ble realisert i det hele tatt?
• Ble noen gevinster større enn forutsatt i gevinstoversikten? Hvorfor ble de i så fall det?
• Dukket det opp ikke-forventede gevinster underveis? Hvordan ble disse håndtert?
• Har rolle- og ansvarsfordelingen i prosjekt- og linjeorganisasjonen fungert etter hensikten? Hva fungerte, og hva fungerte ikke?
• Oppsummering: Hvilken lærdom kan trekkes her? Hvilke erfaringer bør virksomhetsledelsen ta med seg til gevinstrealiseringsprosessen i neste prosjekt?

Hvem er ansvarlig for å rapportere resultatet av gevinstrealiseringsprosessen?

Virksomhetsledelsen har ansvaret for å bestille den avsluttende rapporteringen. Linjeorganisasjonen utfører selve rapporteringen, før den godkjennes av ledelsen.

Når skal resultatet av gevinstrealiseringsprosessen rapporteres?

Resultatene skal rapporteres når størstedelen av prosjektets (forventede) gevinster er realisert. Rapporteringen presenteres i beslutningspunkt 6, når linjen skal ta stilling til eventuelle videre gevinstrealiseringstiltak.