Norec aksepterte større risiko då dei skulle flytte kompetansen over eit fjell

Måten beskjeden blei gitt på svekka dialogen med UD på ein slik måte at det kunne trua samarbeidet i ein avgjerande fase. Då den politiske avgjerda om å flytte dåverande Fredskorpset til Førde kom, oppstod òg eit nytt risikobilde som gjorde den gamle malen ubrukeleg. 

Foto: Norec

Eit ubrukeleg risikobilde for Norec

Fredskorpset vart til Norec då det vart flytta til Førde sommaren 2018. Det gamle Fredskorpset rapporterte risiko over ein fast mal med varmekart over risikoar som kunne true operasjonane våre. Risikoane på radaren var: 

• svak forankring av prosjekt 
• uro i samarbeidslanda  
• naturkatastrofar 

Brått sto vi framfor eit heilt nytt risikobilde der mykje var uoversiktleg, og vi måtte flytte blikket frå kjerneverksemd til verksemdsstyring. Varmekartet gav ingen verdi, då altfor mykje vart raudt, og det vart vanskeleg å prioritere.  

Måtte lage nytt kunnskapsgrunnlag  

Det nye Norec måtte definere det unike kjenneteiknet sitt. Vi hadde sjølve vore med på å skrive ei utgreiing vi kunne lene oss på. Utgreiinga viste nokre scenario som vi brukte som utgangspunkt i dialogen med departementet.  

I tillegg brukte vi ei tidlegare kompetansekartlegging og eigne brukarundersøkingar. 

Betre måloppnåing på lang sikt

I staden for å rette merksemda mot alt som kunne gå gale, ville vi heller sjå moglegheitene som kunne ligge i flyttinga. Ved å flytte perspektivet nokre år fram i tid og akseptere større risiko på kortsiktig måloppnåing, auka vi moglegheitene for betre måloppnåing på lang sikt (over 5 år). Vi gjorde vårt beste for å tenke utanfor boksen og tenke nytt for å løfte dei overordna måla. Her var sparring med departementet avgjerande. 

Menon Economics fekk i oppdrag å evaluere flytteprosessen. Dei konkluderte med at Norec hadde lykkast med samfunnsoppdraget.

• Fleire drog på utveksling
• Fleire søkte tilskot
• Tilfredsheita blant tilskotsmottakarane heldt seg stabilt høg

Nok strategisk kompetanse?  

Vi måtte sørge for å få med kompetanse og erfaring frå spesialfelta til Norec, som er internasjonalt samarbeid gjennom utveksling av arbeidskraft. 

Då den nye organisasjonen vart etablert i Førde, bestod han av grupper på ein firedel kvar: 

1. Erfarne tilsette som flytta (frå Oslo) 
2. Erfarne tilsette som pendla (frå Oslo)  
3. Tidleg-rekrutterte (hadde jobba eit halvt år i Oslo før flytting) 
4. Nytilsette førdianarar

Ny organisering med leiarnivå i Norec

Ved nyetableringa la vi òg vekt på ei føremålstenleg organisering. Den djupe omstillinga førte til eit anna behov. Etter ein periode med endringsleiing trong vi stabilitetsleiing.

Det vart for stort ansvarsspenn om avdelingsdirektørane både skulle delta i dialogen med departementet, og ha ansvar for mange tilsette. Derfor vart det laga eit nytt mellomleiarnivå av fem nye seksjonsleiarar. Då kunne dei to divisjonsdirektørane inngå i ein leiartrio som deltok i dialogen med UD. Det førte til breiare kontakt med departementet. Dei fem nye seksjonsleiarane hadde ansvar for færre tilsette. 

Grafikk: Norec

God dialog med UD heile vegen 

Rapporten til Menon konkluderte òg med at dialogen mellom UD og Norec vart betre enn han nokon gong hadde vore. Avtroppande leiing og påtroppande leiing diskuterte moglegheiter og risiko med departementet. Dialogen leia til  

• ein flytteplan 
• ny instruks  
• ny strategi tilpassa ein ny organisasjon 

Konklusjonen etter seks år var at vi ved å akseptere høgare risiko på kort sikt hadde lykkast med samfunnsoppdraget vårt på lengre sikt.