Digdir: Offentlig sektor er verdensledende på digitalisering

Hva er virksomhetsstrategien hos dere, hva består den av?

Digitaliseringsdirektoratet (Digdir) ble formelt opprettet 1. januar 2020 gjennom en sammenslåing av Altinn, en del av fagmiljøet for informasjonsforvaltning i Brønnøysundregistrene og avdelinger fra det tidligere Direktoratet for forvalting og ikt (Difi). Samme år ble tre avdelinger skilt ut fra Difi og Digdir til DFØ. I oppstartsåret 2020 etablerte vi oversikt over den samlede virksomheten, kartla potensielle synergieffekter av sammenslåingen, definerte formål, visjon og verdier, samt utviklet felles plan- og styringsprosesser. Før årsskiftet 2021 startet prosessen med å utforme direktoratets strategi. Strategiprosessen varte fram til 1. april med god deltagelse og involvering av ansatte.

Strategiens overordnede mål; «Offentlig sektor er verdensledende på digitalisering» er konkretisert med fire effektmål for Digdirs virksomhet. Disse er igjen brutt ned i underpunkter som viser hva effektmålet skal bety. Tre effektmål er rettet mot våre eksterne leveranser, mens det fjerde effektmålet gjelder hvordan vi skal utvikle direktoratet som organisasjon.

Offentlig sektor er verdensledende på digitalisering

Hvorfor har dere en strategi?

Strategien skal gi retning og grunnlag for prioritering og utvikling av Digdirs tjenester og organisasjon. Som et nytt direktorat har vi lagt vekt på å hvilke eksterne leveranser vi må lykkes med for å oppnå målsettingen om at norsk offentlig sektor skal være verdensledende på digitalisering. Vektlegging av de eksterne suksesskriteriene medfører fokus på samarbeid med andre virksomheter. Det vil igjen ha betydning for hvordan vi utvikler direktoratets organisasjon, arbeidsformer, kompetanse, etc.

Gjør strategien det enklere å prioritere mellom nye tiltak i hverdagen?

Strategien fremhever det direktoratet må lykkes med – og dermed prioritere for å ta samfunnsrollen. Målsettingene er i stor grad basert på regjeringens og KS’ digitaliseringsstrategi og Digdir må løse mange oppgaver sammen med andre offentlige myndigheter og med privat sektor. Strategien vil derfor legge føringer for Digdirs prioritering av oppgaver og for vår arbeidsform.

Hva gjør dere for å få strategien til å henge godt sammen med det ettårige perspektivet og planene innenfor budsjettåret?

Strategien vil ligge til grunn for direktoratets dialog med overordnet departement både når det gjelder budsjettforslag og Tildelingsbrev. Digdir starter virksomhetsplan-arbeidet for kommende år tidlig på høsten og sluttfører denne etter at endelig tildelingsbrev og årets budsjettrammer er avklart. De strategiske målene vil påvirke prioritering og innretting av kommende års oppgaver.

Har dere oppfølging og rapportering knyttet til strategien?

I årsrapporten rapporterer Digdir på måloppnåelse og gir også analyser av utvikling og endringsbehov på direktoratets ansvarsområde. Årsrapporten skal derfor også omtale utviklingen i et mer langsiktige perspektiv. Dette følges opp i styringsdialogen og direktoratet har også egne strategimøter med departementet. Dermed bli strategien en naturlig del av den løpende dialogen med vårt departement.

Strategien skal være et levende dokument og ikke fastlåst fram til en bestemt dato. Den skal kunne justeres og videreutvikles årlig, slik at vi kan fange opp nye behov og styringssignaler.

Hvilken rolle har departementet i utarbeidelse, oppfølging og rapportering av strategien?

Det har underveis i prosessen vært naturlig å forankre arbeidet med strategien med vårt overordnede departement. Dette er direktoratets strategi, men god forankring i departementet gir et omforent grunnlag for diskusjoner om utviklingsbehov og prioriteringer.

Hva er dine beste tips for å få strategien til å virke etter hensikten?

Strategidokumenter og -prosesser kan utformes på ulike måter. Basert på vår erfaring har vi lagt vekt på følgende for å etablere en strategi som reelt påvirker veien videre:

• Gjøre strategien målrettet og ikke for omfattende.
• Spørre brukere og samarbeidspartnere om deres behov.
• Sikre god forståelse internt slik at ledere og medarbeidere forstår hva strategien betyr for prioritering og arbeidsmåter.
• Bruke et aktivt og klart språk
• La strategien være et levende dokument som kan justeres, og ikke en fasttømret plan for 4-5 år.
• Ha god dialog med overordnet departement, slik at strategien er forankret og i tråd med overordnet styring og prioritering.
• Kommunisere strategien eksternt til samarbeidspartnere som er viktige aktører for å bidra til å lykkes.