Sett langlysene på og se i bakspeilet

Tone Skåre

Seniorrådgiver

Ledelsesavdelingen

Ledelse i offentlig sektor har lenge handlet om å håndtere usikkerhet og dilemmaer. Den situasjonen vi er i nå setter dette ekstra på spissen med tanke på beslutninger som skal tas. Mange av dem er svært samfunnskritiske. Nå er det viktigere enn noen gang at ledere retter blikket utover egen virksomhet, ser nye sammenhenger og finner frem til ny kunnskap. Dette gir muligheter for læring om gode tiltak og god ledelse – hvis du kikker i bakspeilet.
Publisert

Led i uforutsigbarhet

Siden 2016 har vi drevet Program for toppledergrupper i staten. Her er mye kompetanse samlet, og toppledergrupper på tvers av staten lærer av hverandre. Mange av de 400 lederne vi har møtt forteller om krevende samfunnsoppdrag, og om ledelsesutfordringer preget av usikkerhet og dilemmaer. Les erfaringsrapport om Program for toppledergrupper i staten.

Mange toppledergrupper jobber med å få felles forståelse av hva som er viktig å bruke tid på i gruppen. De er også opptatt av å rette blikket enda mer mot omverdenen, og å ha et kritisk blikk på kunnskaps- og beslutningsgrunnlag. At de opplever trygghet og takhøyde for ulike meninger, ser de som avgjørende for nytenkning og innovasjon. Jeg tror mange kjenner på at behovet for å utvikle disse sidene ved en ledergruppe forsterkes i disse tider.

Nå om dagen er det enda tydeligere hvordan samfunnsutfordringer har gjensidige avhengigheter, der sammenhenger må utforskes på flere nivåer – i virksomheter, mellom virksomheter, mellom forvaltningsnivåer og mellom myndigheter, privat sektor og innbyggere. Helsesektoren spesielt, NAV og mange andre, står i utfordringer som må håndteres på tvers av ansvarsområder, med nye samarbeidsrelasjoner med andre virksomheter. Mange står også i krevende balanseganger mellom faglige vurderinger og politiske beslutninger.

Ledere må ha langlysene på samtidig som det skal fattes raske beslutninger. Å lære av erfaringer blir i enda større grad en del av lederes hverdag, som viktig grunnlag for utvikling av løsninger og strategier. Når jeg hører Camilla Stoltenberg, direktør i Folkehelseinstituttet, snakker på pressekonferanser at nå skjer analyser i sanntid, er det tydelig at det ikke er noen beste praksis å lene seg på. Rådmann i Asker kommune, Lars Bjerke, er tydelig på at de ikke bare søker beste praksis, men neste praksis i deres arbeid med utvikling av kommunen fremover.

Led horisontalt

Når sammensatte samfunnsutfordringer skal håndteres må vi snakke om en mer horisontal lederrolle. I tillegg til å samarbeide godt med andre ledere på tvers i egen virksomhet, er det også nødvendig å utvikle gode løsninger sammen med ledere utenfor egen virksomhet. Hva handler lederrollen om – og forventninger til denne – når du skal skape resultater utenfor eget ledelsesmandat, og der du ikke har makt og myndighet?

Uten de vanlige kontroll- og styringsmekanismene som du har i egen virksomhet, blir gode relasjoner og brede perspektiver avgjørende for resultater på tvers av fag og sektorer. Dette er avgjørende internt i egen virksomhet, og like nødvendig mellom virksomheter. Tillit er viktig for koordinering og samhandling, og øker sannsynligheten for at man jobber mot felles mål, investerer i samarbeid og bidrar til læring og utveksling av kunnskap.

Jeg tenker på Hans Christian Holte, direktør i Skatteetaten, Lars Peder Brekk, direktør i Brønnøysundregistrene og Idar Kreutzer, administrerende direktør i Finans Norge, som satt på scenen på Digitaliseringskonferansen i 2018 og snakket om hvor viktig det var at de tok en kaffekopp sammen i arbeidet med Samtykkebasert lånesøknad, et arbeid de fikk Digitaliseringsprisen for.

Et annet eksempel som har fått oppmerksomhet nylig er hvordan Skatteetaten har gjennomført det som trolig er et av de mest effektive IKT-prosjektene i offentlig sektor, for å lage systemet som skal håndtere søknader og utbetaling i forbindelse med koronakrisen.

«Hovedårsaken til at vi har lykkes med å gjøre dette såpass fort, er korte beslutningslinjer med tett oppfølgning, godt samarbeid med finansnæringen, Digitaliseringsdirektoratet og Finansdepartementet. I tillegg har vi brukt erfarne utviklere fra etaten som kunne gjenbruke deler av løsningene og metodene som vi har brukt i andre utviklingsprosjekter», sier skattedirektør Hans Christian Holte. (Aftenposten 23. april)

Begge disse eksemplene viser hvordan utprøving av arbeidsformer, og tillit til at man jobber mot et felles mål, gir resultater.

Bruk bakspeilet

Ledere skal løse samfunnsoppdragene sine på effektive måter som gir god verdi for samfunnet. De må utforske tiltak, arbeidsmåter og samarbeidsrelasjoner, og hva som gir best effekt er ofte ikke mulig å vite på forhånd.

I samtalene med toppledere på programmet blir uttrykket «konstruktiv uro» stående som et bilde på det mange opplever. Ledere kan ikke lene seg tilbake og gjøre det samme som de har gjort tidligere. Viktigere enn noen gang mener jeg at for alle som jobber med ledelse må erkjennelsen være at ledere ikke kan ha oppskriften, men må være åpne, stille spørsmål og utforske for å kunne forstå hva som virker.

Henrik Breitenbauch, leder for Center for militære studier ved Københavns universitet, skriver i Aftenposten 19. april om hva man i dagens situasjon kan ta med seg fra militær strategitenkning. Han nevner hvordan strategier vokser gradvis frem etter hvert som man høster erfaringer. Han skriver også om hvor viktig det er å motvirke gruppetenkning gjennom «red teaming», der noen får i oppgave å identifisere svakheter og undersøke alternative fremgangsmåter for å skape læring.

Erfaringene fra Program for toppledergrupper viser at å sette av tid til systematisk læring er krevende, og gruppelæring er det som prioriteres minst i mange toppledergrupper.

Mange ledere sier at det tar for mye tid, men å sette av tid til refleksjon og læring er en investering i bedre ledelse og oppgaveløsing i fremtiden. Det trenger ikke være vanskelig eller tidkrevende. Du kommer langt med å bruke bakspeilet til å synliggjøre viktig etterpåklokskap.

Snakk om: Hva har vi gjort, hva var erfaringene våre og hvordan kan vi bruke disse erfaringene fremover?

Kontakt

Tone Skåre

Seniorrådgiver

Ledelsesavdelingen

Fant du det du lette etter?